从优秀到卓越-读书笔记
《从优秀到卓越》是公认的管理经典作品，入选了美国《福布斯》杂志评出的“20世纪20本最有影响力的商业畅销书”。这本书想解开这样一个管理之谜：有一些长期表现平庸、甚至是半死不活的公司，为什么会变成伟大的公司？柯林斯团队耗时5年，通过一套独特的研究方法，找到了出人意料的答案。
独特的研究方法
柯林斯团队所运用的独特研究方法是什么？一般商业类畅销书的写作思路是，找一些已经成功的明星公司，研究它们的发家史，从中总结出一些共同特征，比如贴近客户、自主创新、价值驱动，然后宣布这些共同特征就是这些明星公司成功的原因，我们只要学习这些特征，就可以复制它们的成功了。问题是，这样的研究思路真的严谨吗？很多不成功的公司也可能做到了贴近客户、自主创新，最终却失败了，你该怎么解释呢？
问题就出在，这种研究方法没有对照组。医学上想要验证一种药物有没有疗效，必须设置对照组。通常是把病人分为三组，一组服药，一组服安慰剂，一组什么都不吃。只有通过对比三组病人的反应，才能知道这个药是不是真有效。而柯林斯团队就借鉴了这种研究方法，引入了严格的对照组公司。
界定从平庸到伟大的标准
他们严格界定了什么是从平庸到伟大的标准。这些公司要有30年以上的历史，在前15年中，它必须要平庸，累积股票收益率要小于或等于市场平均水平；而在后15年中，它必须要伟大，累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍以上。柯林斯说，之所以要把最短期限规定为15年，是因为这么长的周期才能排除偶然的运气成分，以及个别领导人的因素。15年的累积股票收益率要达到市场平均水平的3倍，这个要求非常高，像可口可乐、通用电气、英特尔、沃尔玛这些当年的明星公司，它们也才达到市场平均水平的2.5倍。而且，如果某个行业在这15年中恰好坐在了风口上，整个行业的收益率都大大高于市场平均水平，那么这个行业内的公司就不予考虑。
按照这种极为苛刻的标准，柯林斯团队对1965~1995年这30年间，上过美国《财富》500强的全部1435家企业进行了拉网式筛查，最终只找到了11家符合标准的公司，它们就是实现了从平庸到伟大的样板公司。需要说明的是，柯林斯团队在做这项研究的时候，很多高科技公司历史不够长，还没有显示出从优秀到卓越的特殊模式，所以，这项研究的样本里没有包括高科技公司。
挑选出两组对照公司
柯林斯团队精心挑选出两组对照公司。第一组是11家直接对照公司，这类公司和跨越之前的样板公司非常相似，处于相同行业，规模和业绩也差不多，但是却从来没有实现从平庸到伟大的跨越；第二组是6家未能保持卓越的公司，这类公司实现了短暂的跨越，却昙花一现，没能保持住优势，很快又跌回了平庸状态。样板公司和两组对照公司加起来，一共是28家公司。
柯林斯团队的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素，是所有样板公司在跨越期间都具备的，同时两组对照公司都不具备。柯林斯确信，这些要素就是解开从平庸到伟大之谜的钥匙。为此，柯林斯团队搜集整理了这28家公司在过去50年中多达6000篇的公开报道，从定性和定量的角度对这些公司的战略、文化、财务、人事等各个方面进行深入分析，然后通过每周小组讨论、头脑风暴来探究数据背后的意义。整个研究工作耗时5年，他们最终宣布，找到了几个实现跨越的关键要素，并得出一个激动人心的结论：从平庸到伟大的跨越，确实是有章可循的。
实现跨越的关键要素
柯林斯团队找到的关键要素到底是什么？具体分为三个方面：人员、战略和动力机制，分别对应三个关键词：第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。
人员要素
人员要素，对应的关键词是第五级经理人。柯林斯按能力大小将经理人分为五个等级，所谓第五级经理人，就是处于能力金字塔最顶端的领导者。他发现，所有样板公司在实现跨越时的关键职位上，都拥有第五级经理人，而对照公司就没有这样的领导者。柯林斯相信，有没有第五级经理人，是一个公司能不能实现跨越的最关键要素。而这第五级经理人可不是我们所说的叱咤风云的商界精英人士。他们低调内向，沉默寡言，很难说得上有什么个人魅力，长期不受媒体和公众的关注。
比如，金佰利公司的传奇 CEO 达尔文·史密斯。金佰利公司原本是一家传统造纸企业，主营业务是生产铜版纸。这个行业不景气，公司经营也不好，在实现跨越前的20年中，公司股票跌到市场平均水平的36%，到了破产的边缘。史密斯临危受命，出任 CEO。在这之前，他一直担任公司的内部律师，戴一副黑框眼镜，寡言少语，毫不出众。事实上，董事会之所以选他当 CEO，并不是相信他有能力将公司起死回生，而是认为他在处理破产流程时能更得心应手。更要命的是，他刚当上 CEO 两个月，就被查出患了癌症，医生断言他活不过一年。但他在 CEO 的位子上一坐就是20年，其间他不但克服了病魔的威胁，还创造了一个商界奇迹：金佰利公司从一家半死不活的三流企业，一举变成世界一流的纸质消费品企业。公司的拳头产品好奇纸尿裤、舒洁纸巾等成为全球知名品牌，公司的全部8个产品系列中，有6个超越了行业巨头宝洁公司。
史密斯本人极少在媒体上露面，在公众中默默无闻。每当有记者提问，史密斯都相当拘谨，完全不知道该怎样回应。然而，就是这样一个人，在公司最困难的时候表现出了最坚定的领导意志：他卖掉公司所有的造纸厂，放弃传统的铜版纸业务，宣布全面进军纸质消费品行业，和行业巨头宝洁公司展开正面竞争。当时，华尔街的投资人都认为史密斯疯了，公司的股票惨遭降级。面对外界的质疑，史密斯毫不动摇，他坚信只有盯住世界级的竞争对手，才能实现自我超越。
在史密斯身上，我们看到了一种双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。极度谦逊的为人，意味着他不以自我为中心，不会自我膨胀，他所追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；极度坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。柯林斯说，第五级经理人都具备这种人格特质，这种人格特质造就了一种独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因。反过来看对照组公司领导人，他们的普遍反应是，有功劳时都揽到自己头上，遇到挫折时都怪罪别人。
第五级经理人他们从不强调自己的个人权威。他们明白，要打造卓越的公司，必须先有卓越的管理团队；要有卓越的管理团队，就必须先找到合适的人才。那如何找人才呢？很多人认为，杰出的领导人肯定是先确定公司的战略目标和方向，然后再根据战略需要来招募人才，实际上，步骤是反过来的：先招募人才，再确定方向，也就是“先人后事”原则。然后再和这些人商量要怎么办。这是因为，如果没有合适的人，再有宏大的计划也无济于事；而一旦有了合适的人，就可以在前进中不断调整方向，最终找到成功的路径。
战略因素
公司战略层面的因素，对应的关键词叫刺猬理念。刺猬这个比喻，来自于一句古希腊谚语，大概意思是说，狐狸的招数再多，总有山穷水尽、无计可施的时候，而刺猬虽然就只会一招，但“一招鲜吃遍天”，没谁能奈何得了它。柯林斯发现，在公司战略层面，那些对照公司更像是狐狸，它们总想着同时去做很多事情，但由于缺乏一致性和耐性结果失败；而样板公司更像是刺猬，它们只知道一件大事，在这件事情上坚持不懈，结果成功实现了跨越。这“一件大事”，就是柯林斯说的刺猬理念，它必须从三个方面去深入思考。第一，我们最擅长干什么事；第二，我们对什么事最感兴趣；第三，怎样才能从这件事中获得最大回报。
比如，连锁药企沃尔格林公司。这个家族企业本来同时经营连锁药店和连锁餐馆，但经营状况一般。企业的第五级经理人小沃尔格林接手后，经过反复思考，终于想明白了一件事：经营餐馆不是企业的未来。并不是说餐饮业不好，而是他清晰认识到，在经营餐馆这件事上，公司并不具备优势，不能成为行业内最优秀的。但是，经营连锁药店，特别是便利连锁药店，公司有可能做到最好，成为世界上最优秀的连锁药店，这件事情比做餐饮更能让他们激动、更有意义。也就是说，小沃尔格林找到了三环中的两环：他们最擅长和最感兴趣的事情，就是经营连锁便利药店。想清楚了这一点，他毫不犹豫地卖掉了全部500家餐馆，把这笔钱用来高速扩张连锁药店。怎样才能从这件事中获得最大回报？沃尔格林把注意力集中在一个指标上，就是单位顾客光顾收益，而传统连锁药店一般是看重单位药店获得的利润。其中区别在哪里呢？想要单位药店获得的利润最大，那门店就不能太密集，因为会相互分流，但沃尔格林反其道而行之，它的战略是密集开店，在城区每英里有9个药店，平均每隔几百米就有一家，来保证极高的便利性。这样，单店利润虽然不会太高，但只要不断提高单位顾客光顾收益，就可以实现既便利、又高利润。
这样，沃尔格林找到了自己的刺猬理念，它的药店连药店，街区连街区，城市连城市，沃尔格林本身也成长为了一只具有简单理念的大刺猬。从1975年到2000年，沃尔格林的累积股票收益率超过市场平均150倍。2018年6月，百年老店美国通用电气因为股票表现不佳，被踢出道琼斯工业指数，而取代通用电气进入指数的，是同为百年老店的沃尔格林。
动力机制
强大的动力机制对应的是飞轮效应。你想象一下，在你面前有一个巨型轮子，轮子的直径有30米，宽度有3米，重26吨。现在你的任务，就是让这个轮子飞速转动起来，越快越好。你使出浑身解数来推它，但轮子纹丝不动，你毫不气馁，继续朝同一个方向使劲推，终于轮子缓慢地转动了那么一点点。但是由于轮子本身太大，旁人几乎看不出什么变化来。你继续一点一点地推动，轮子非常缓慢地转完了一圈、两圈，速度没什么明显变化。但是，等轮子转动到100圈、200圈之后，你忽然发现，轮子积累的动量越来越大、转速越来越快，你甚至不需要再花很大力气，轮子凭借自身的惯性就飞速运转起来。这就是柯林斯所说的飞轮效应。在整个跨越过程中，你不可能找出某个见证奇迹的时刻，或者某个一抓就灵的手段，这就是成功跨越的根本原因，实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地努力，一个行动接着一个行动，一圈又一圈，所有因素的合力最终让轮子飞转起来。
比如，亚马逊公司，它从1997年上市起，连续十多年一直处于亏损状态，直到2015年才开始稳定盈利；但在那之后，公司的市值开始高速增长，到2018年8月，亚马逊市值全球排名第二，仅次于苹果。亚马逊的成长轨迹，就是一个典型的飞轮效应——卖广告既轻松又来钱快，但亚马逊偏偏不去挣，而坚持去做那些费力不讨好的事情，比如坚持给客户最好的体验、培育第三方卖家、做云服务等等，这些事情在很长时间内不能带来现金收入，但是相互配合，可以形成一个既完整又宏大的业务逻辑。十多年来，亚马逊推动这个业务逻辑转了一圈又一圈，虽然外人看不见，但它一直在默默地积累动量，最终，巨轮开始加速，到后面越来越快、势不可挡。
与飞轮效应相对应的，是“厄运之轮”。对照组公司不愿意下苦力去推动轮子，总是喜欢通过搞事情、做声势浩大的动作来碰运气，看轮子能不能转起来，看到一个方案不起作用，马上换新方案，朝完全不同的方向去推轮子，不行再换，结果，所有的努力没能形成合力，连续的挫败耗干了员工的士气，这就是厄运之轮。管理者应该时刻警觉，你的企业到底是坐在飞轮之上，还是陷入了厄运之轮。
