商业的本质-读书笔记
本书的作者杰克·韦尔奇，1960年加入通用电气公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官。他在任期间，通用电气的市值从130亿美元增长到4800亿美元。2010年，他创办杰克·韦尔奇管理学院，这一在线MBA项目获得了广泛赞誉。
本书是作者继管理圣经《赢》之后潜心10年，封笔之作，致敬工业时代，回归商业本质。由杰克·韦尔奇及其妻子苏茜·韦尔奇共同撰写。杰克·韦尔奇用了10年时间，为世界各大公司CEO提供管理咨询，此后在互联网飞速发展的背景下，重新梳理了自己对企业管理方法论的思考。
对于企业如何在当今的经济环境下继续保持增长、企业管理者如何将公司使命顺利传达给员工并使其达到目标、如何遵从商业规则并找到企业增长的突破口等问题，都结合大量案例进行了深入解释。
管理需具备的协同力
不管是企业家、公司高管、还是个人贡献者，有些问题总是被频频提起，比如“为什么很难将所有人拧成一股绳”。还有人会描述这样一个工作场景：很多人虽然表面上属于同一个团队，但在想问题、办事情的过程中，似乎又存在这样那样的分歧，仿佛不在一个团队似的，从而给团队带来一些不利的结果。
作者认为这种情况会给企业带来危机，不过，这种情况不仅可以改变，还可以加强预防。做到这一点就需要具备协同力。协同力可以辅佐工作进行，那么，协同力究竟要协同什么呢？答案就是：让使命、行动与结果协同起来。
使命
我们提到使命，第一反应肯定就是我们经常提起的“价值观”。但韦尔奇不愿意用这个词去定义使命，因为价值观是一个很抽象的概念。很多企业非常强调价值观，像阿里巴巴。多么牛逼、成功的企业。他们的价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
这些价值观没什么问题，但实际的工作情况呢？好像跟日常的工作关系不大，这样的价值观就是非常抽象的。使命和价值观不同，它代表了一家公司的目标。任何一家公司都不可能解决人类所有的问题，只要把一个小痛点钻研得足够深入，它就很有可能成为一个商业上成功的公司。
比如，滴滴，通过新的商业模式，把出行这件事给变容易了，现在这两家公司的估值都很惊人。同样，阿里巴巴也是一家有伟大使命的公司，单是淘宝一项业务，就极大提升了中国的零售效率。
因此，使命是目标，“使命”决定着一个公司要抵达的终点，也就是说，你要去哪里以及为什么去。同样重要的一点是，如果要成功完成一项使命，还必须回答好一个问题，即：“完成使命对于每个员工的生活意味着什么？”我们需要结合行动发挥它的作用。应该告诉员工什么样的做事方式不会让员工走弯路。一个好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让所有人为了实现共同的使命而协同奋斗。
行动
“行动”是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。使命不是挂在墙上招来灰尘、惹人讥讽的牌匾，也不是堆砌一些晦涩的、华丽的辞藻就行了。要完成使命，必须付出切实的行动。行动非常重要。如果说“使命”是一个公司要抵达的“终点”，那么“行动”就是“交通工具”，也就是抵达终点的方式。
我们来看一个案例，荷兰“VNU”集团因为经营不善，被私募公司收购，并聘请经验丰富的戴夫·卡尔霍恩出任该集团的首席执行官。他入主VNU集团后，他忽然发现自己面临的品牌与产品非常杂乱，而之前从没遇见过这种情况。戴夫回忆道：“我到那儿时，公司的使命是‘我们是市场资讯的领导者’。这听起来很好，但它事实上意味着你只要在自己那一亩三分地上做好就行了，无法让员工产生大局意识。”
戴夫与其团队立即着手改变这种情况。他们放弃了“VNU”这个名字，改用“尼尔森”来命名整个集团，并明确表示，新的尼尔森集团的使命就是研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么。尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角与购物习惯，做到世界最佳水平。
最好的使命陈述就是要这样，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。所谓“目标远大”，就像：“哇，太好了，这个目标听起来太棒了，我要努力实现它。”所谓“鼓舞人心”，就像：“太好了，我知道如果我们努力去做，一定能做到。”所谓“切合实际”，就像：“这个目标听起来非常合理，我要和我的团队努力实现它。”就这样，尼尔森集团迎来了破局。
结果
“结果”是为了确保整个过程顺利推进。我们所说的结果，是指我们要根据员工是否认可使命、是否推动使命的完成及其工作效率来决定是否给予晋升和奖金。有了目标就必须执行，有了执行就必须有一个好的结果。结果不仅仅是指 KPI ，而是要对结果负责。这实际上就是为自己的 KPI 负责。但在企业管理中，结果不是数据，数据只是表达结果的手段。结果就是要管理者通过结果来定义什么样的行为是正确的，是能够抵达使命的。
一个最极端的例子是解雇员工，如果管理者发现一个员工的所作所为明确违背了公司的使命，也不符合公司的行为模式，果断解雇员工或许是更理想的选择，不然双方持续在一个不能互相认同的关系当中，都会非常痛苦。
举个例子：
纳尔科公司是一家做水处理业务的公司。在2008年之前，这家公司的使命是：我们从事水处理业务，这个业务很好。这个使命不仅不让人兴奋，还因为有些逗趣而显得不够正经。一个叫方华德的新 CEO 上任以后，花了90天的时间去研究这家公司的业务，后来他看中了一个6年前就开发好的项目，这个项目能为客户节水，使客户免遭美国环保局的罚款。
在这个背景下，方华德决定将公司的使命重新定义为：我们为客户提供清洁的水，帮助客户实现更大的利益，促进世界环境的持续发展。同时，他还给自己定了一个两年目标，要卖出2万套这个节水设备。更重要的是，他不光定下了使命，还在公司内部开发了一个终端，每天显示自己的业务为全球节约了多少水。
这就是振奋人心的使命。后来纳尔科的员工会跟每个人说，你知道我的工作是什么吗？我通过节水拯救世界。听起来多么伟大，激情，有干劲啊。在方华德确定了新的使命之后，也遭遇过公司内部的抵制，并且原因很说得过去：下属们说，这项业务6年前就开发好了，当时就发现它不适合这家公司。后来方华德在职位最高的100名高管当中，有一半人被迫让位，公司从内部和外部找来新候选人来填补这些空缺。
有时候并不是非得通过解雇去落实行动。想要达到结果，建立完善的绩效考核和奖惩制度也就可以了。那么这家公司最后取得了什么样的成绩呢？在方华德上任的两年之内，纳尔科不仅卖出了2万套设备，营业收入和盈利也都实现了两位数的增长率。
这个例子完美地说明了一个有协同力的公司所能爆发出来的能量。一个能够激发员工积极性、让他们觉得自己重要的使命；一系列能落实下去，让他们走在正确道路上的交通工具；通过制度告诉他们按照正确道路行进能得到的结果，三者缺一不可。
作者说，实现协同力有一大前提，那就是领导力。领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。事实上，在绝大多数情况下，如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。
那应该怎么做呢？作者给出了5条建议：
1、领导者要体谅下属；
2、领导者要将自己视为“首席解释官”；
3、领导者要为下属的前进道路扫清障碍；
4、领导者要愉快地展示“慷慨基因”；
5、领导者要确保让下属快乐工作。
如何实现企业增长
企业只有实现了增长，才能保证自己可以长远的生存下去，无论老板还是员工，才会有职业安全感和成就感。那么，到底应该如何实现增长呢？书中给我们列举了6条建议，我来着重说一个其中的两条。
集中资源
一家公司无论规模多大，它的资源都是有限的。即使有1000万美元预算，也不能满足公司各个部门的扩张计划。不管你手上的资金是充裕还是不充裕，都不应该将它分散在不同的项目里。很多管理者会给每个部门都分配一点儿钱和资源，然后部门负责人也心满意足，至少是公平的嘛，谁也没有得罪。事实上，这是一个常见但极其错误的分配方式。
举个例子：
假如你有1000万的预算，要为公司的新产品制定广告投放策略，一个方案是找5个重点城市，每个城市投入200万，将核心区域完全覆盖；另一个方案是把1000万全部投入到最重要的城市，把知名度砸出来。
其实第二个方案才更有效，因为现在用户的注意力都非常有限，广告需要在一定时间内实现集中且高频的覆盖，要不断地出现在人们眼前，让他们产生印象和记忆，才能达到提高知名度的效果。
重新定义创新
如果集中资源也无法满足需求呢？应该怎么办？作者说，管理者应当鼓励员工通过创新的方式去解决问题。
比如，1000万的预算，除了投放地铁公交广告牌，是不是还有更好的营销方式，比如创造一个营销事件，去吸引人们对你的关注呢？
创新还有一个前提，就是作为管理者，你必须刷新对创新的定义。这个时候更重要的是让每个员工都觉得自己有创新的能力。也就是说，要打消大家对创新的恐惧，在公司里创造氛围，不要让员工觉得这是一件很难的事，要让他们认为创新是一件平常的、努力一下就能做到的事情。
作者认为，在商业领域，最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”，只有这样，才最有可能实现创新。创新可以是，也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是，而且应该是一种心态，每个员工，无论位于哪个级别，在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新，心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”不要让员工一上来就想着进行什么颠覆性创新，像乔布斯创新苹果这样的人并没有几个。我们可以在日常工作进行渐进式创新。
比如，薪酬制度、工资单。可能别人花10天可以做完，我们找到一个好的方法5天就可以做完了。再比如，季度财务报表可能只用6天就编好了，而不是原来的8天；存货周转率可能每个季度提高5%；在新技术的帮助下，可能一天能拜访4位客户，而不是原来的3位。创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”，而凡是“群众运动”，几乎都会产生一定的影响。
了解财务数据
作者认为，财务报表的数据更加真实，在作者看来，我们不需要搞懂全部的财务知识，只要我们了解两个概念和一个原则就足够了：两个概念，现金流和资产负债表；一个原则，不要只看具体的数据，要看差异。
现金流
现金流的意思是，我们需要了解公司进账多少钱、出账多少钱以及还存着多少钱。所有的公司都通过三种方法去追踪现金流，一个是经营活动。
比如，如果你开着一家以卖鞋为主要业务的公司，经营活动就是你卖出去牙刷的收入。
另一个是投资活动现金流，如果你这家卖鞋司生意不错，有些闲钱，然后去投资了两家卖鞋公司，那你买卖这两家公司的股票所得的收益和损失，也会在现金流里面。还有一个是融资活动现金流，如果你的卖鞋生意做得很好，这会儿有新的基金想要入股，银行也想给你贷款，那么它们给你带去的现金和到期你需要归还的现金，也属于现金流的范畴。
资产负债表
资产负债表总结了一个公司的资产、债务及其股份持有人拥有的股权，表明了这家公司的资产、负债以及个人和市场的投资量。之所以称之为资产负债表是因为其资产和负债均陈列出来，相互平衡。在表的左侧，列出了公司的资产，而在右侧，则列出了其债务和股份拥有者的股权。
比如，你是一家全国知名的品牌，那么这个品牌、商标也会被算在里面。负债是什么呢？你可能为了扩大生产线，找银行借了一笔钱，你要还钱和利息，这就是所谓的负债；最后是股权，就是你有3个投资者，他们都是谁，在你的公司里投了多少钱，分别占多少股。
差异原则
数据并不仅仅是用来计算的，它们主要是被用来比较的。鉴于此，数据一般会被用于分析差异。那么，到底什么是差异呢？差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别。
比如：“怎么回事？我们上个季度的原材料成本完全失控了。”比如你这个季度之初打算花200万的营销费用，最后只花出去50万，这个差异和它背后的原因，就是你需要关心的。除了财报，你要搞清楚自己的企业需要关注的核心数据是什么。比如，卖鞋公司的核心数据应该是销售额，而对于很多初创的互联网公司来说，他们关心的核心数据可能跟财报暂时没有关系，而是每日的活跃用户数量。
作者认为，销售额和净收入是你最需要关心的指标。还有一些核心数据。比如，你未来三个月的订单数量，你手下各个部门的职位数量，找到这些数据变化背后的原因，都能让你搞清楚现在企业的运营情况到底好不好。从更长的时间段去看，假设你的卖鞋公司已经成功上市了，那么投资回报率和市场份额就会是要关注的重点，前者会让你的投资人开心，后者反映的是你用户的满意程度。
所以，不懂财务并没有关系，了解了上述关于现金流和资产负债表的基本知识，搞清楚公司的核心数据是什么，吃透数据。面对数据，你要逐一审阅，认真分析，要敢于质疑它们的来源以及背后原因，并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅，然后核查、核查、再核查。
书中还有还告诉我们如何做好市场营销；如何留住人才；如何走出事业的低谷。最后我想啰嗦一句，一家企业除了战略部署、市场营销以外，人力资源的管理也是企业要重视的一部分，但是很多企业往往做不到。对于这一点作者也说了，人才的管理关乎着企业的发展，为企业注入新鲜血液可以获取全新的视角，找到企业的不足。
对于留住人才，要从薪酬开始着手。要知道薪酬对人很重要，非常重要。其次，就是打造一个卓越的工作环境。前面我们也说了，身为一个好的领导者要体谅下属；要为下属的前进道路扫清障碍；要确保让下属快乐工作。
