日航重生-读书笔记
本书作者引头麻实，日本知名智囊机构之一大和总研有限公司常务执行董事、调查总部副总部长。毕业于一桥大学法学部。1985年入职大和证券。做过电机行业证券分析师、策略师，从事过投资银行业务。2009年就任大和总研执行董事。2012年2月就任咨询总部副总部长。2013年4月就任常务执行董事及调查总部副总部长。
2010年初，在业界的一片唏嘘中，“民族的骄傲”日本航空公司申请破产。然而出人意料的是，宣布破产后仅仅两年零8个月，日航成功复苏，重新上市。让日航绝地逢生，全面革新日航企业文化，重塑日航上下精神面貌的正是有日本“经营之神”之称的稻盛和夫。
稻盛和夫如何在短短几年内，使近乎强弩之末的日航从一个亏损508亿日元的破产企业摇身变为连连刷新最高收益纪录的世界一流航空公司？他如何在业界同人们的担忧和猜测中，实行大刀阔斧的改革方案，妙手回春，导演了一场震惊业界的日航重生大戏？
《日航重生》作者采访了稻盛和夫本人、日航中高层管理者，以及日航的一线员工们，揭开了日航浴火重生的终极谜底。同时，由于日航内部长期发酵的组织问题并非日航所特有，而是许多大企业内部共存的痼疾，因而本书也为世界范围内的其他企业提供了企业改革的学习路径。
稻盛和夫出山拯救日航
2009年的10月，日航向日本企业重组支援机构，提出了支援请求，申请法律清算。法律清算必须要冻结一切财产，因为它资不抵债，所以，有债权人要让它来变卖这些资产来还债。我们知道，日航是关系国计民生的基础交通服务提供商，如果瞬间让所有日航的飞机全部停飞，其实对日本公众日常的生活和工作都会造成非常大的影响。
在这种情况下，为了避免全面停止商业行为，支援机构、金融机构（债权人），然后再加上政府对日本的《公司更生法》（即《破产保护法》）进行了灵活运用。日航获得了在不停止经营的前提下，进行重组的机会。
所以，在2009年底，公司就提交了这么一个重组计划。当这个重组计划制定出来之后，日本政府就决定要请一个有能力、德高望重、最适合挽救日航的人来接手这件事。最后，日本政府经过层层筛选和考虑之后，决定邀请已经78岁的稻盛和夫出山，来承担这份责任。2010年的1月，稻盛和夫应日本政府的邀请出任了日航的社长。那么稻盛和夫到底怎么来改变日航的？稻盛和夫接手日航的时候，他跟日本政府谈判，提了两个要求。
2个要求
第一个要求就是我不要薪水，我承担这么大一项责任，但是一分钱都不要。
第二就是我不带人，但我需要两个人帮我，一个人叫大田嘉仁，他是负责员工意识转变的，他以前在京瓷是推广稻盛和夫的经营哲学。第二个叫森田直行，这个人是管财务的，他是负责财务管理，推进阿米巴单元化进行独立核算的事情。
所以，稻盛和夫在接手日航的时候，他已经下定决心要对日航的企业文化，就是人的思想意识和人的经营意识进行大的改变，所以他带了两个得力的助手。
3条大义
他宣布上任的时候，说了三条大义，他为什么这么高的年龄还要接受日本政府的委托来做这件事，因为有三个原因：
第一个原因，为了保住留任的32000名日航员工的饭碗。这句话也让员工有了干劲儿。
第二，为了给重振低迷的日本经济助一臂之力，瞬间站到了道义的制高点。意思是首先是为了你们，然后是为了我们日本的经济。
第三，为了保持航空业的竞争态势，让日本国民有选择航空公司的权利。日本国际性的大航空公司就两个，一个就是日本航空，一个就是全日空，如果日本航空倒了，那就只剩下全日空一个大型的航空公司。所以，他说我做这件事，是为了保留日本民众对航空公司选择的权利。
这么可以看出，老爷子的经营理念是无私的。他为了别人的利益、为了大众的利益，而不是为了我自己或者为了股东的利益要挣更多的钱。这也很好地说明了，他这个空降兵为什么会得到了大家的支持。
如何进行改革
那么稻盛和夫进入到日航之后，具体做了哪些事呢？我们可以总结为：管人、管钱和管事。
管人
稻盛和夫改变其实主要是在人的思想意识方面，把他的管理和经营的哲学，带入到日本航空变成日航哲学。
在破产之前，日航非常缺乏共有的价值观和行为规范的。日本民族的自豪感其实带来了自负，以致于他们忽略经营环境的变化，不愿意面对真正的经营问题。而且，日航所有的培训全部都是针对技能的培训，没有针对人的思想意识的培训。其次，组织结构的内部封闭、各自为政。没有工作协同，忽略了整体的利益。第三，经营团队跟工作一线有很强的距离感。
所以，稻盛和夫具体是怎么做的呢？他针对这三个问题做了两件事，第一建立价值观。培养的内容就是稻盛和夫自己的经营哲学，包括了经营12条、会计7原则和6项精进。
比如，经营12条：
第一，明确事业的目的与意义。
第二，设立具体的目标。
第三，胸怀强烈的愿望。
第四，付出不亚于任何人的努力。
第五，销售最大化，经费最小化。
第六，定价为经营之本。
第七，经营取决于坚强的意志。
第八，燃烧的斗魂。
第九，临事有勇。
第十，不断从事创造性的工作。
第十一，以关怀之心诚实处事。
第十二，保持乐观向上的态度，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。
然后，进行培训，告诉大家怎么做。比如，销售最大化。销售最大化需要找到平衡，怎么在中间寻找平衡是非常重要的，怎么样动态地针对市场的需求和供给的情况，始终找到让单价乘以数量，达到最大的销售额？这是需要公司很多的部门协同起来才能够完成的事。
那么，在培训的过程当中，稻盛和夫就会把所有这些部门的高层聚到一起，针对这个问题来想主意。那么，在这种过程当中，无形就促使大家：第一，相互了解，了解到彼此和对方到底在做什么；第二，促使他们进行合作。
稻盛和夫用京瓷哲学作为基础，精简了大概一半的内容，然后再加上日航自己所特有的内容，最后变成了新的日航哲学。在这之中，90%跟京瓷哲学相近，10%是日航所特有的。
它的核心理念，就是在追求全体员工物质和精神两方面幸福的前提下，第一是为旅客提供更好的服务，第二就是我要提升企业的价值，为社会的发展和进步做贡献。
那么为什么要把员工的利益放在第一位？ 稻盛和夫是这样回答的：
“过于崇高的企业理念，员工是没办法理解的。正是因为员工乐于追求个人幸福，才会为客户提供高水平的服务，才会实现企业的价值和对社会做贡献。不论你提出多么崇高的理念，如果员工从心里不接受，觉得做不到，也只是曲高和寡。也可以说，只有先实现员工身心两方面的幸福，员工才能更好地服务，从而为社会做贡献。”
所以，好的企业是用价值观来管理人，而不是用规章制度来管理人。那怎么能够做到用价值观来管理人，就是要让大家有一致认同的价值观。真正的一个好的企业，即便它有规章制度，这个规章制度也一定是以符合公司价值观为前提，然后用这种手段去指导员工的行为。
日航哲学分两个部分：
第一部分，叫为了度过美好的人生。第二部分，创建一个崭新的日航。他们自己把日航哲学做成了一个一个的小册子，这个小册子是13厘米长，8厘米宽，差不多巴掌这么大。选择这个尺寸是因为，这样日航哲学就可以放到所有日航员工制服的口袋里头了。所以，他给每一个员工都发一本，没事就拿出来看一看，每天早上大家凑一块朗读朗读，跟那个中学生学课文背课文一样，读得多了，自己自然也就记住，然后也就让这些理念融入到自己的血液里头。
到底怎么去理解日航哲学的作用呢？
比如，成功的方程式。所谓的人生成功方程式，即人生和工作的结果=思维方式×热情×能力。热情和能力的分值或者取值都是0~100，就是做一件事你完全没有热情，那你没结果，做一件事你完全没能力，也是0，没结果。
思维方式的取值是-100~100，这样取是因为思维方式有可能是错的，而能力你有就是有，没有就是没有，不可能是负的，热情也是，不可能是负的，只有思维方式有可能是负的。他用这种方式告诉每一个员工，首先你要有正确的思维方式，你要去做正确的事。
那么，在这个具备正确的思维方式里面，他又说到：以做人的标准判断是非。一个企业的规章制度做得再完美，它也不可能覆盖所有可能发生的情况。当你是一个企业的员工，你总会遇到一些情况是，这员工手册里面没说这事，没说该做还是不该做，我能做还是不能做。这个时候怎么办？稻盛和夫就告诉大家，你用做人的标准去衡量。如果你觉得作为一个人，做这件事是应该的，那你就去做，做这件事是不应该的，那你就别去做，就这么简单。
我们可以看到，稻盛和夫所谓的经营哲学，实际上就是提炼出正确做事的方法，在企业经营方面应该怎么去体现，然后再把它提炼成为几个重要的点，然后再落在日常的行为规范上面。而这种行为规范往往是一种虚化的判断标准。这种由思想意识所带来的转变，变成了行为的转变，而行为的转变到最后就变成了绩效的转变。
管钱
在破产之前，日航是非常缺乏成本意识的。那就造成了一个问题，就在于这公司太大了，没有人能够真的看到成本，所以大家都觉得成本不关我事；或者说，我花的这个钱都是该花的，要省应该是别人省，这就导致企业到最后资不抵债。稻盛和夫做了哪些改善呢？
第一，改变了整个的组织体制，大幅消减了企业策划总部的权力。同时他把所有内部的部门，分成了三大类：第一类叫承担营收责任的业务部门，就是跟收支有关的、跟经营有关的、跟钱有关的；第二提供航运服务的业务支持部门，它是成本中心，但是它是进行航运业务不可缺少的部门；第三，总指挥部，比如财务，人事等等。
第二，分部门核算制度的建立。比如，从北京到内蒙古要开一个航线，我该不该开这条航线，这个时候就要进行分部门独立核算前提下的成本计算。要计算飞行员的成本，能不能赚到钱；还要计算客舱部，需要多少乘务员，住宿问题怎么解决等等。
你要开一个航线，所有涉及的部门，都把自己的成本和应该的利润建立起来，加到一起就变成在不影响公司整体盈利性的前提下，我要开一条航线。这售价最低得是多少或者我最低要赚多少钱，我这航线才该开。
有了这种意识，能够帮助大家很清晰地看到，从经营的角度我到底该不该做这件事。分部门核算制度会造成怎样的好影响呢？就是所有人、所有部门都有经营意识。当客舱部或者是飞行部在决定要不要做这件事的时候，它会有一个内部的转移价格。这个转移价格就是我本身做这件事的成本，再加上做这件事公司应当有的利润，我来交付给下一个阶段，那么下一个阶段就会来衡量，我拿这个成本作为基数，最后我把这些全部都加到一起还能不能赚钱。
管事
在进行了改变之后，日航发现，他们的员工开始站在客户的立场想问题了，他们主动探究能为客户做什么，怎么能够做得更好。员工在同一个目标之下，在工作上的讨论，第一能够直接跟高层进行对话了，在同一个平台进行讨论，第二可以直接说出自己的意见，高层也会乐于倾听和采用这样的意见。
比如，会长大西贤觉得降低成本很重要，所以他决定向员工征集，有什么降低成本的主意。所以他给所有的员工发了一封信息，说：你们有什么降本的建议都交给我。一个月的时间就收到了超过7000条降低成本的建议。
那客舱总部的空乘人员支持部，在空乘人员的生活和身体承受状况的基础上安排工作，最终通过对空乘人员的体贴，传导到对客户的服务优化上。也就是说，只有把员工的利益放在第一位，根据员工的身体状况和他的偏好去选择工作安排，也只有这样，员工才能够更好地服务客户。
当然，书中还有很多精彩的案例，比如支援日本大地震。都能体现出用价值管人、管事的好处，感兴趣的朋友可以了解一下。
