用户增长方法论-读书笔记
作者黄永鹏，目前在阿里巴巴担任高级用户增长专家。黄永鹏是一个典型的“斜杠青年”，十年前从广告咨询行业转战互联网，在BAT三家公司都待过，负责过多款用户和日活过亿的产品，比如腾讯手机管家、百度地图、百度外卖、饿了吗星选等等，是身经百战的用户增长实战专家。
本书是一部体系化的用户增长方法论著作，战略层面讲解了用户增长的思维和方法，战术层面讲解了用户增长的执行要点和实战经验。是作者10余年来在腾讯、百度和阿里从事用户增长工作的经验总结，得到了百度、腾讯、阿里、滴滴等10余家互联网企业的用户增长专家的一致好评和推荐。随着移动互联网流量红利的逐渐消失，单点突击的“脉冲式”用户增长不灵了。这时候，我们需要的是更加系统化和精细化的增长战略，本书就提供了这样一个系统化的思考框架。
用户增长的基础
痛点才是用户增长的第一要素，用户增长的第一步是找到用户痛点。但作者说很多企业因为没有找到真正的痛点而失败，作者把它叫做伪痛点。硅谷有一家智库仔细分析了101家初创公司的失败原因，结果发现，找错痛点导致产品“无市场需求”，排在死亡原因的第一位，有高达42%的初创公司中招。
比如，在几年前的O2O创业浪潮中，“上门理发”就是一个典型的伪痛点。想想看，我们理发最大的痛点，真的是因为懒而不愿意出门吗？并不是。绝大多数居民小区附近都有理发店，去一趟很方便。我们最担心的，是找不到合适的理发师，剪出来的发型不满意。而“上门理发”并不能解决这个问题，还会额外造成打扫卫生的麻烦和安全隐患。
那么，为什么这么多企业都会找错痛点呢？原因就在于，我们考虑痛点时容易陷入单一维度，而实际上界定痛点必须同时考虑三个维度——用户、场景、问题。也就是说，你的目标用户是谁，他在什么场景下，需要解决什么问题。这就是作者界定痛点的“三角公式”。 举个例子：
（1）张三的痛点：因为忙没时间出去吃饭。张三在公司加班，没时间出去吃饭，用饿了么点了外卖，解决了自己的吃饭问题。
（2）李四的痛点：陌生的地方找不到合适的餐厅请客。李四因为不知道国贸附近有什么比较好的餐厅比较适合请客吃饭，所以最终用大众点评找到了一家环境不错、口味好且比较适合宴请朋友的餐厅。
（3）王五的痛点：找不到性价比高的场所请客。王五是大学生，比较看重性价比，所以通过美团团购选择了一家轰趴馆，节省了不少费用，大家也玩得很开心。
张三、李四、王五三个人因为用户属性的不同，场景的不同，遇到的问题不同，当然最后的痛点也不同，因此解决方案也会不同。我们在谈论痛点的时候，不要孤立地或者笼统地去看，一定要放在用户、场景、问题三要素中去详细考虑。我们来说说用户和场景。
用户
同一款产品，理论上可以覆盖不同的用户群体。比如，用户学习英语的目标会有所不同，可能会有为了提高考试成绩的，有为了提升英语综合素养的，或者为了出国留学的。这些不同的用户，实际上属于不同的圈层。在产品初期，千万不能贪大求全，想去覆盖所有圈层，而应该把业务聚焦于某一个核心圈层。只有逐渐把这个圈层打透；然后才可以开始下一步，也就是破圈，把产品扩展到其他圈层。
比如，小米的早期业务，就是聚焦于对配置要求比较高、追求极致性价比的手机发烧友圈层。在这个圈层打响口碑之后，再破圈触达普通手机用户。
实际上，真正能实现全圈层覆盖的产品是极少的，像阿里每年的双十一活动，是投入了一二十亿的市场费用，才基本覆盖了线上线下的大部分传播渠道。对大部分产品来说，搞清楚你的核心圈层用户才是最重要的。
场景
很多时候，用户是谁搞清楚了，但对使用场景却没想清楚，同样会踩坑。《凯叔讲故事》的创始人王凯曾说过：“不为场景打造出来的产品与垃圾无异。”他在刚开始创业做《凯叔讲故事》这个产品的时候，非常自信，他觉得自己是央视主持人，还是小说演播艺术家，拿过很多奖，给孩子讲故事这个事情对他来说就是一件驾轻就熟的事情。
于是，他用十分生动鲜活的语言，一天录了18个故事放到产品上。开始上线一段时间之后，收到了接二连三的投诉，说他讲的故事太过于鲜活了。王凯百思不得其解，难道讲故事不应该鲜活吗？不应该有感染力吗？直到王凯与用户沟通交流之后，才发现他之前根本没有考虑用户使用的场景，没有与用户保持同理心。
这款产品的典型使用场景，是每天晚上8点半以后，妈妈陪着孩子在床上一起听故事。家长除了希望故事给孩子带来新的认知，同时还希望故事能起到哄睡的作用，孩子听着听着就睡着了。结果呢，凯叔讲得实在是太精彩，孩子越听越兴奋，越听越睡不着，当然要引起家长投诉了。
通过场景分析，凯叔这才搞清楚了用户真正的痛点，及时调整了产品策略。在故事结束的时候，附上一首轻柔缓慢的诗歌，反复读十几遍，声音越来越小，孩子很容易就睡着了。调整后的产品受到了家长的一致好评。这就是从场景出发来考察痛点的重要性。
如何验证用户痛点
实际上，要验证用户痛点，必须从最简单的产品形态入手，业内称之为MVP。MVP不仅仅是一个产品，还是一个过程，是由开发、测量、迭代三个环节形成的循环圈，是指最小可行性产品，Minimum Viable Product。也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛点。
比如，微信的最小可行性产品就是一个即时通讯工具，它的1.0版本今天看起来非常简陋，只有四个基本功能：发送文字、发送图片、导入通讯录、设置头像和微信名。再比如，前面提到的摩托罗拉花了10年的时间和50亿美元用于打造铱星计划。而MVP方法的好处在于，其能将复杂的产品“做小”，使其能够快速地推向市场，以获得用户的反馈，从而可以快速迭代，节省更多的时间和资源。
最小可行性产品并不一定是一个App或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。假设，你想做一款针对初级产品经理的在线收费培训产品，那么，你是不是非得先去开发一个App，然后招募一堆老师，录制一系列课程，然后才能上线验证用户需求呢？其实不用。 最简单的验证方法，就是拉一个初级产品经理的微信群，然后做一个培训课件PPT或者录一段视频课程，共享到群里，你马上就会得到用户的真实反馈，从而初步验证这个需求到底存不存在。如果你验证完痛点，发现的确可行，那么就要聚焦于这个核心业务，做深做透，而不要急于把战线拉长。
比如，滴滴。滴滴的第一个最小可行性产品是在线打出租车，这是2012年9月推出的。而现在我们最常用的滴滴专车业务，是在两年之后，也就是2014年8月才推出的。为什么前后两个业务相差了两年之久呢？原因之一是产品形态还不成熟，但更重要的原因是，培养用户习惯、强化痛点需要一个比较长的时间。当时绝大多数人还没有形成使用网约车的习惯，如果贸然推出专车业务，很难实现快速增长。而通过2014年滴滴和快的的补贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来了，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。 与滴滴相反的例子，是百度外卖。百度外卖是百度这几年来，少有的不错的产品，曾经在外卖白领市场做到份额第一，估值一百多亿，被当时的美团外卖视为最有力的竞争对手，与美团外卖、饿了么并称外卖三巨头。就是这样一个明星级的产品，最终却以被饿了么收购而收场。
百度外卖失败的原因有很多。比如，百度从O2O到人工智能的战略转型，战略放弃了O2O业务，补贴等投入减少。基于资本的压力，为了快速盈利，提高了外卖配送费等。除此之外，有一个非常重要的原因就是百度外卖在不合适的时间进行了不合适的业务布局，即还没有将餐饮外卖这件事情做透，在核心业务和领域上还没有建立起竞争优势的情况下，进行了业务的延伸，削弱了用户增长能力。
2015年是决定百度外卖胜败的关键一年。这一年，外卖三巨头各自完成了新一轮融资，先是百度外卖融到了2.5亿美元，紧接着饿了吗融到6.3亿美元，然后美团和大众点评合并，融到了33亿美元。备足了子弹后的三巨头开始了最后的拼杀。
饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺。而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。在强敌压境的情况下，这样做的结果当然是坐失外卖基本盘，等它反应过来的时候已经太晚了。自建品牌、生鲜电商不是不能做，但这些业务，应该是在核心的外卖业务获得显著竞争优势之后，以高频、刚需的超大流量来拉动。
设计用户增长的产品矩阵
产品矩阵的要点，是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。好的产品矩阵要具备三类产品：流量产品、利润产品和形象产品。顾名思义，这三类产品是分别用来创造流量、获得利润和提升形象的。
比如，作者说他家楼下有个卖馅饼的小伙儿，只做两种素馅饼，酸白菜的和韭菜鸡蛋的，1.5元一个，都非常好吃。作者经常在他家买馅饼，一来二去就和小伙儿混熟了。有一天黄永鹏问小伙儿，生意怎么样，小伙回答说，销量还行，但因为价格比较低，赚不了什么钱，要是提价又怕没人买。于是，作者给他支了一招：第一，在现有酸白菜和韭菜鸡蛋的基础上，再增加两种口味的素馅饼，比如白菜豆腐和西葫芦鸡蛋，价格还是1.5元一个。卖一段时间看看哪种好卖，然后把不好卖的淘汰掉。第二，增加两种肉馅饼，猪肉馅的，2.5元一个，牛肉馅的，3元一个。第三，推出一款小龙虾馅饼，定价5~6元，每天只做20个。同时，在摊位旁边放上一盆子鲜活的小龙虾，立个牌子写上“最鲜活的小龙虾馅饼，每天限卖20份”。半个月之后，卖馅饼的小伙非常兴奋地告诉他，这半个月挣到的钱比过去一个月都多，来买馅饼的人也明显增多了。
这么做的目的是什么呢？这就是作者给馅饼摊设计的产品矩阵。素馅饼，就是流量产品，增加品类的目的是为了找出真正的爆款，然后只做爆款引流。肉馅饼，是利润产品，让小伙儿在不流失低端客户的同时增加利润率。至于小龙虾馅饼，就是典型的形象产品，目的是为了营造一种品质感和稀缺感，让顾客觉得这里的馅饼食材新鲜、讲究，让人放心。
产品矩阵里的所有产品是围绕同一个痛点来展开的，这也是很多企业做产品矩阵的通用做法。不过，还有一类企业，它们在做核心业务的时候，发现了用户的衍生痛点，于是沿着这个衍生痛点布局新的业务。
产品矩阵的构建需要避免产品之间的相互残杀，要避免相互残杀就要遵循产品矩阵的一个构建原则：“最大化覆盖，最小化交叉”。也就是说，不同产品之间要覆盖不同的用户需求和场景，以避免产品之间用户需求的重度重合，产品组合是以用户细分和分层为基础的。
比如，阿里的电商业务中，Lazada主要是针对东南亚国家的用户，天猫则更多的是针对对品质有较高要求的用户，而淘宝则主要是针对对价格更为敏感的用户，阿里巴巴1688则主要是做B2B批发业务。
界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。到了产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品。
