能力陷阱-读书笔记
本书作者埃米尼亚•伊贝拉，先后在哈佛商学院、欧洲工商管理学院任教，被《哈佛商业评论》评选为“21世纪重要的50位管理思想家之一”。著有《转行》《能力陷阱》等。《能力陷阱》颠覆了传统的领导力发展思路。领导力不应该以反思作为起点，而是要先行动起来，在行动中体验全新的经历，最后才是领导者角色的内化。
我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终就使得我们会一直擅长那些事。做得越多，就越擅长，越擅长就越愿意去做。这样的一个循环能让我们在这方面获得更多的经验，但却容易陷入能力陷阱，在其他方面无法突破。
每个人都要特别警惕这种能力陷阱，避免把大量时间花在日常琐事上。如果你想获得更多更好的发展，就要从日常琐事中解脱出来，转变到进行更多策略性思考、在日常工作外建立人际关系网络、提升影响力等能够给你持续带来价值的工作上，这样你才能在各领域获得更好的发展。
“由外到内”的原则是本书的核心观点，说的是要先像领导者那样做事，在这个过程中我们的行为模式和思维方式会发生改变，最终体现为我们的领导水平的提升。我们必须首先表现得像一个领导者，最后你才能真正地成为领导者。在这个过程里，我们必须实现三个方面的转变。
重新定义工作
书中首先就提出的是能力的陷阱。能力陷阱的意思是说我们容易沉迷于做自己最擅长的事，做擅长的事让我们有更多的成就感，更何况它还很可能是我们过去取得成功的关键。但这会让我们忽略其他更重要的方面。
举个例子:
雅各布是欧洲一家食品企业负责生产的经理。这家食品企业被一个投资商兼并，获得了充足的资金，开始扩大生产规模。雅各布的头衔没有发生任何变化，所以他仍然保持一贯的管理方式，每天都在生产线现场办公，处理生产过程中出现的矛盾。
他坚持认为，之所以自己过去的业绩不错，完全是因为他事无巨细的管理风格。到了年底测评的时候，所有人都对他一肚子抱怨，下属希望他多给一些工作的空间，老板希望他加强和其他部门的合作，尽快落实生产线的改造计划。
这个案例可以看出，他掉到能力陷阱中了。他没有意识到，在工厂扩大规模之后，他一直以来事无巨细的工作方式，已经行不通了。过去成功的经验，往往会成为继续发展的阻碍。这是能力陷阱最能迷惑人的地方。
重新分配时间
作者指出，要给自己留出点时间。不要让日常的琐事，包括那些没什么价值的会议、差旅填满我们的日程表。给下属一些策略上的指导，而不是代替他们冲锋陷阵。可以给自己物色一个副手或者几个骨干员工，为你分担管理的压力。这样你才有机会跳出能力陷阱的恶性循环。总之，如果你想成为一个优秀的领导者，给自己腾出时间是一切的基础。
成为桥梁型领导者
当我们有了时间之后，就需要做一个桥梁型领导者。要确保你的团队获取最新的信息，获得资源上的支持。另外，当你的员工干了有价值的工作，让外界知道他们的贡献，这样他们才会越干越起劲。
遇到非议的时候，需要努力让团队的做法得到上级的认可。你们的竞争者都在做什么，他们的做法能带给你们什么启发，都是你作为桥梁型领导者应该关注的。实际上，这些对外的沟通比处理日常琐事价值大得多。
做有“远见”的事
当然，一个领导者可以成为一座“桥梁”，但也仍会做一些错误的事。尽管如此，以一个更广阔的视角重新定义你的工作后所获得的外部观点是你是否有好的战略意见的决定性因素。更重要的是，这些能力能帮助你把想法转化成团队和组织的未来美好憧憬。普通的员工只会抱怨工作中存在的问题，但一个优秀的领导者，要具备展望未来的能力，提出成体系、有远见的想法。“领导”就是要让你的目光能看到那些别人看不到的地方，这样你才能如同一个向导一样，领着人们向那里前进。
展望未来不是空想，而是需要我们走出熟悉的工作环境，到外边吸收新鲜的信息，包括行业的大背景、有什么新技术、有什么新的发展趋势等等。还可以参加一些跨界的活动，参与专业领域之外的项目，看看外边的人都在做些什么、想些什么，有什么样的世界观。多学习外部自己不知道的东西，这样才可以看到更多的可能性。要能把一些零零碎碎的、表面上看起来没什么联系的信息联系在一起，整合在一起，然后不断地进行修正和补充。之后，我们就会更好地发现别人看不到的机遇和威胁。
将想法落地
我们除了有远见之外，还需要有执行力，可以把好的想法实施下去，这需要我们具备一定的变革管理的能力。有很多人会认为，一个好的想法就足够了，就能够自然而然地赢得人们的认同。但事实却不是如此，总有一部分人会站出来坚决地反对你、抨击你，同时大多数人会保持一个观望的、中立的立场。我们需要通过恰当地回应反对者的抨击，来说服人们理解你、支持你。最重要的是要适当的取得一些小成绩，来增强大家的信心。
建立人际关系网
跳出能力陷阱，给自己留出时间，尽可能多地向外连接、展望未来、最终推动变革，这才是一个优秀的领导者应该做的工作。接下来我们要做的就是如何找到这么一批人，作为你前进的帮手。也就是人际关系网。建立人际关系网时，我们需要避免“人际关系陷阱”。也就是说很多人对建立人际关系有一种排斥心理，觉得刻意地去经营人际关系这事很虚伪。会抗拒在人际关系上投入足够的精力，存在严重的结构性失调，会给我们带来一定的影响。
首先是自恋。我们喜欢结交那些在某些方面和自己高度相似的人，否则就入不了我们的法眼。其次是懒惰，我们喜欢结交那些空间上离我们近的人，那些日常工作中本来就有交集的人——这类关系不用太努力，顺手就发展了。又自恋，又懒惰。这样构建出来的关系网络，我们就无法跟上世界的发展最新趋势，更别提领导别人。因为和这个网络上的其他人，大家在能力上、资源上、观点上都差不太多。没办法从中得到一些新鲜的、能够给你互补的东西。
所以，这样的关系网络会制约我们在领导力方面的表现，还会削弱人们追随你的信心。人们评价你是不是一个真正的领导者。他们不仅会看你做了什么事，还会看你跟什么人在一起，背后的关系网络是不是足够强大。因此，我们需要的是多元化的、广泛的关系网，也就是说增加更多的网络节点，各行各业的人都有一点。
如何拓展关系网
1、老关系拓展新关系
书中提到了著名的六度分隔理论，它说的是最多通过六个人的牵线搭桥，就可以认识这世界上的任何一个陌生人。当然，要想穿过六度分隔认识一个人，这个难度确实是很大。但是如果我们只是要想和二度分隔的人建立关系呢？也就是说，你可以想办法结交朋友的朋友，让他成为你直接的关系。而如果你还能通过朋友的朋友再建立其他的新关系，穿过三度分隔，那你已经可以算是建立关系的高手了。
举个例子：
硅谷的投资人叫海迪·罗伊森，喜欢在家定期举办“意大利晚宴”。她举办这个晚宴有一个规则，那就是被邀请的人不能单独前来，而是所有人都要带一些朋友共同出席。
这样一来，大家就可以互相介绍新关系给其他人认识。她的这个意大利晚宴也因此发展成为硅谷最有名的社交聚会。
2、展示自我
也就是说如果我们可以参加一些聚会，不要自己单独在一个角落里。而是要看看能不能争取在活动上发言，比如一个小型座谈会。总之，抓住机会展示自己。这样才会有更多的人认识你，愿意和你建立关系。同样是参加一个活动，你得到的回报可就比单纯当个观众丰厚多了。这本书里提到，谢丽尔·桑德伯格特别善于通过演讲、写书这些手段扩大自己的影响力，大部分人熟悉她不是因为她是Facebook的首席运营官，而是因为她在公开场合发出了自己的声音。
3、搭建社交平台
比如做一个社交账号，或者成立一个社交圈子。收益最大的肯定是举办晚宴的人，因为几乎到场的所有人都会自觉地和主人建立联系。这就可以轻而易举地把自己的关系网络越滚越大。
重新定义自己
重新定义工作内容和建立了人际关系网之后，我们就离成为真正的领导者不远了。这个时候我们就需要进行反思了，重新定义自己。这一步的反思就是通过实践后，来反思自己的不足。这也是作者所说的，要由外到内。重新思考一个问题：“我是谁？我到底想成为什么样的领导者？”最重要的是，我们要警惕的是“真实性陷阱”。意思是说，我们坚持认为某个固定的标签代表了真实的自我，只要跟这个标签不一样，你就认为你没有在做自己，你就开始否定其他的可能性。
举个例子：
作者伊贝拉刚刚到哈佛大学给MBA讲课的时候，就遇到了真实性的陷阱。跟许多新手一样，她习惯于严肃地站在讲台上，干巴巴地向下边的学生们讲解知识点。哈佛的学生觉得她讲得太枯燥、太无聊了，没人爱听她。她很受打击，于是她就去观摩那些有经验的老教授是怎么讲课的。结果她惊讶地发现，这些备受学生欢迎的老教授极其放得开，简直是把课堂变成了脱口秀舞台，动不动就讲段子讲得眉飞色舞，学生也听得很起劲。
跟他们一比，年轻的伊贝拉显得又拘谨又古板。看完老教授的表演，伊贝拉觉得这种上课方式太不可思议了，接受不了，她还是得按照自己原本的方式来才行，觉得只有那样才是她应有的样子。这就是一个典型的例子，她内心中希望继续保持严谨的形象，然而到了后来，学生的评价越来越糟糕，把伊贝拉逼得走投无路，她这才下决心开始爬出这个陷阱。
对于一个领导者而言，他也会在自我认同上遭遇真实性的挑战。
比如，一位刚刚晋升的新任经理人，他可能希望继续保持晋升前那个容易相处的老好人形象，这样就能继续和现在的下属、过去的同级保持亲密的关系。在用别人做事时，他会觉得有一种负罪感，感到自己似乎是在滥用手中的权力。
从另一个角度看，他们都会因为坚持所谓的真实性，而没有履行一个领导者的义务。或者说，他们只是在拿这些当借口，为的只是能够继续呆在舒适区而已。一个优秀的领导者必须敢于敲掉这些自己绑在自己身上的枷锁。把这些借口扔得远远的，尝试朝不同的方向丰富自己。书中有几个建议：
把表现目标改为学习目标
很多人之所以不愿意改变，不愿意扩展自我，是因为他们太在意自己在别人心目中的形象，沉迷于自己设定的表现目标。
比如，要求自己时时刻刻表现出谦虚、好相处这样的品质，担心多年来的清誉毁于一旦。当你把所有的注意力放在你现在表现如何，你就不敢犯错，不敢尝试新东西。等到一个真正重要的角色摆在你的面前，你发现以你原来的能力，以你一直以来给自我的定位，根本不行。
不要让自己缩在一个固定的角落里，从而眼看着宝贵的机会从你身边溜走。把眼光放长远，重点关注你能学到什么东西，用学习目标代替表现目标。持续的学习带来持续的改变，这是成为一个领导者必备的品质。
模仿榜样
找到我们熟悉的领导者作为榜样，最好是自己身边的人。认真地观察，找出他们身上的闪光点，以此来作为扩展自我的方向。
比如，泰勒·博德曼是美国一家银行的合伙人，他甚至能够详细地说出他曾经在领导力上都模仿过哪些前辈，为什么选择他们，以及他们每个人分别做了什么事让他感到受益匪浅。因此，大胆地向见过的、听过的人学习领导的艺术。多方借鉴，有选择地吸收、改进，最后形成一套自己的领导哲学。
本书的核心观点是，成为一名优秀领导者的唯一办法就是要先表现得像一个领导者。行动，即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式，能够提升你的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力。
改变外在表现力能够改变你是谁，你能做什么以及你的价值观，进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中，你也会随之不断地改变自己。这里值得强调的一点是：身边的每一个人都会告诉你，如果想成为一名优秀的领导者，那就需要学会自省反思，清楚地知道自己想要什么，增强自我意识。这些建议都很好，但是这只会在改变后期起到作用，而一开始你必须要先有一些新的经历，要不然你所反思的结果只会停留在过去。
