领导力的精进-读书笔记
泰茜•白翰姆（Tacy M.Byham）博士，DDI（智睿企业咨询）首席执行官，该企业是全球顶尖的人才管理咨询公司。白翰姆博士曾与十几个全球组织共同创建了提高领导者绩效的订制解决方案。她认为，卓越的领导力不仅适用于职业生涯，也能运用在促进更完善美好的社会甚至是世界。
睿奇•威林思（Richard S. Wellins）博士，全球领导力发展方面的专家。《领导力的精进》是威林思博士在人才管理方面的第五本著作，其他著作包括畅销书如《团队授权。他的研究屡见于《财富》《商业周刊》《福布斯》，以及CNBC（全球性财经电视新闻台）、NPR（美国国家公共电台）等。
《领导力的精进》为新手领导提供了一种成功领导者的新形象——催化剂型领导，并且总结了成为一名催化剂型领导应该具备的能力特质、关键技能，以及怎么在实际工作中掌握这些技能。书中的工具和技巧，不是来自想象或理论，而是过去40多年，DDI 在全球26个国家，帮助上万个客户，培育超过25万名领导者的实践经验及研究成果。
新手领导如何选人
我们知道，对于招聘来说，选错人会对公司造成很大的损失。而对于新手领导来说，选错人会让自己的信誉和判断能力遭到质疑，还要把精力和时间花费在解雇和重新招聘上，如果新员工是直接和客户打交道的，还会影响客户关系和品牌形象，另外，解雇员工还会面临法律风险。那新手领导该怎么选人呢？作者总结了一些面试的窍门，其中很重要的一项是用“行为事例法”。就是说，先确认在这个岗位上取得最佳业绩所需要的能力、知识和经验，然后围绕这些，去挖掘应聘者过去做过的一个个案例、事例，以此判断应聘者的符合情况。
你可以问应聘者一些问题，比如，你想知道应聘者是不是有客户意识，你可以问：“请举一个你向客户过度许诺的例子，结果怎么样。”如果想了解应聘者推动工作的能力，你可以问：“请说说你过去完成的一项最有难度的工作，遇到了什么困难，你怎么完成的。”
在这个过程中，你可以通过应聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行为事例，去识别他的能力。S，Situation，T，Task,代表应聘者当时面临的情况或任务；A，Action，代表应聘者采取的行动；R，Result，代表行动造成的结果。
比如，你想了解应聘者的组织协作能力，你问：“请你说一个曾经需要和他人密切合作才能完成的项目，怎么合作的？结果怎么样？”如果应聘者这样描述，“我和研发部、销售部的同事一起完成新产品的发布”，这说的是应聘者当时面临的任务 ST 。“为了配合进度，我从销售部、研发部组织了一个非正式的代表小组，我们每周碰一次面，总结项目进程并解决出现的问题”，这是应聘者采取的行动A。“因为大家的参与，我们按时召开了产品发布会，还得到了不少有创意的想法”，这是行动的结果R。
这是一个完整的行为事例，你可以从中辨别出应聘者所发挥的组织协调作用。当然，有的应聘者描述的行为事例可能不完整，这就需要你更深入地追问细节，从中评估你要的结果。作者强调，最好不要用假设性的问题来评估应聘者的行为或动机，比如你让一个应聘者讲述怎么进行良好的团队合作，他可以讲得头头是道，但实际经验可能相去甚远。研究表明，基于真实行为的面试，比松散地提出假设性问题，有效16倍。
新手领导如何用人
既然领导者需要依靠其他人完成工作来达成自己的目标，那除了选对人外，新手领导还得思考怎么用好他们，迅速做出工作业绩。作者的经验是，打造执行文化，创造一种工作环境来影响团队的思想和行为，激发他们的战斗力，让他们把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具体来说，就是学会运用战略执行三大基本元素：聚焦、评估、问责。
聚焦
聚焦就是找出最高优先级的任务。领导者要完成的工作很多，但资源有限，所以要把精力和时间都投入到最重要的事情上。作者建议，你可以每个业务周期都和团队一起研讨，最好在纸上或电脑中做个表，左边一列写上你和团队优先考虑的几个重要目标，右边一列写上完成这个目标必须开展的重要任务，最后选出三项作为本阶段最高优先级的任务。
评估
作者说，评估可以让你更清晰地看到团队的工作是不是顺利，与目标差距有多远，并且及时制定改善措施。怎么评估呢？作者说，制定可量化、可操作的过程评估指标和绩效评估指标来评估。绩效评估指标是一种结果指标，用来评估你最终是不是成功了。过程评估指标则是为了完成绩效评估指标而采取的一些重要举措或者一些促进因素，用来评估你做事的过程是不是正确，有没有偏离目标方向。
比如，你确定了今年的首要任务是提高客户忠诚度、增加新客户的数量和降低整体业务成本这三项。那么，你现在需要和团队一起讨论怎么来评估。最后，你们制定了相应的绩效评估指标：客户满意度提高5%，新客户数量增加10%，供应商成本降低8%。为了完成这些绩效评估指标，你们还制定了具体的过程评估指标。比如针对客户满意度提高5%这个指标，你们确定了在24小时内处理客户请求、维持98%以上的业务准确度这两个过程评估指标来衡量。评估指标确定后，你还要定期收集指标完成情况的资料和信息，并且反馈给团队成员，提醒他们关注。
问责
这个阶段需要分配工作和责任。对于每一项工作，即使是整个团队一起努力，仍然必须要有一个主要责任人，担起按期完成任务和保证工作质量这个责任。怎么让员工欣然接受这个责任呢？作者说，把每一项任务、每一个评估指标都落实到一个具体的责任人，避免责任不清、共同问责的情况。同时，与每一个责任人讨论你的期望、他的责任、他完成目标后带来的积极影响以及完不成目标带来的消极后果。然后，你再和他讨论跟进工作的方式，并且鼓励他遇到困难时要主动提出。最后告诉他，你会提供工作反馈和指导，保证他成功完成目标。通过问责这种方法，你既展示了自己的责任，又明确了团队成员或其他组织成员的职责和重要性，增加了实现目标的可能性。
新手领导如何培养人
员工能不能达到领导者期望的绩效，很大程度上取决于领导者是不是能够指导员工，让他们获得成长。向员工提供反馈是关键。正面反馈，比如认可、赞美，可以满足人们被尊重和赢得赞美的需求，还会帮助他们了解在未来的工作中应该重复哪些行为。而改进型反馈，可以帮助人们纠正错误、改善绩效，进而实现目标。
那怎么做到有效反馈呢？作者总结了一套技能，这套技能就是STARs 行为事例法。作者说，要做到具体、及时和平衡。“具体”就是语言精确，反馈已经完成的、可以被测量的具体工作，比如你说“截止到上周五，你的销售额已经完成目标的101%”，这就相当具体。“及时”就是在员工正面行为或者积极结果发生后，尽快做出表扬，这样你才能记住细节，显得真诚。“平衡”指的是在一段时间内，正面反馈和改进型反馈都要有，如果全是表扬，可能不利于员工追求更高的目标。
如果你给的不是正面反馈，而是改进型反馈，那还需要稍作修改，在 STAR 后面再增加一个 AR ，就是补充一个可选择或者可替代的做法，以及预期的改善后果。这时，“具体”就是把现在取得的绩效与目标进行比较，让员工清楚地知道他们需要如何改进。而“及时”可以让员工清晰地记住他做过什么，哪些行为收效甚微。“平衡”则是说，即使员工表现不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意见，维护他的自尊。另外，在反馈过程中，多询问，少告知。因为询问员工的想法，比简单地告知他应该做什么、说什么更有效。
比如，你对下属小周说：“昨天你教小王操作系统的时候”，这是小周的任务 ST 。“因为他提了很多问题，你说他没有掌握”，这是小周采取的行动A。“他很生气就不再提问题了”，这是行动造成的结果R。这个改进型反馈的问题就是，没有向小周提供更好的做法以及相应的改善后果。如果增加一个 AR ，比如补充：“你更好的方法是告诉他系统很难操作，他提的问题都不过分”，这是小周可采用的替代做法A。“这不仅能维护他的自尊，还能鼓励他继续提问”，这是采用替代做法带来的改善结果R。
新手领导如何留人
无数的研究显示，高敬业团队能创造更多的利润、拥有更满意的客户、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升员工敬业度是领导者需要掌握的一项重要领导技能。具体怎么做呢？根据作者的研究，员工敬业和留任有三大驱动力：一是个人价值，也就是得到赞赏和鼓励；二是有意义的工作，就是感觉我做的事情很重要；三是积极正向的环境，就是感觉这是一个工作的好地方。那么，相应的，领导者的工作就是创造最佳的工作环境，帮助员工找到工作的意义，让他们知道自己是在不断成长和发展的。一旦员工对工作充满热情，就会尽力去战胜困难、跨越障碍，协助公司达成目标，也愿意留在公司，继续和公司一起成长。
作者建议，领导者每年至少要和员工进行一次敬业度谈话，找到他们在本阶段最重要的那个驱动力，以及员工的满意度，然后再考虑采取什么具体行动来满足他们的需求。敬业度谈话不需要很久或很复杂，在谈话过程中要鼓励员工参与，营造一种轻松、友好的氛围。
如何沟通互动
作者说，领导力就是种互动。最棒的沟通，是让对方感受到被理解、尊重和激励。所以，作者总结了一套沟通的基本原则，它包含了尊重、同理心、参与、分享和支持这五项。
尊重
具体来说，就是互动的时候要关注事实，比如员工有一次开会迟到了，你说：“你的时间观是不是有问题啊？”这就挺打击人的。你可以说：“你一直是我们团队最守时的，但上周周会你迟到了，发生什么事情了吗？” 这样，就让他感觉好接受一些。要明确而真诚地赞美别人的想法或成绩，这是一种高效的激励手段，因为这让员工感觉自己很重要，他们的贡献领导全看在眼里了，同时也鼓励了员工重复这种行为。只是，赞美必须有针对性而且不要随意。
同理心
要仔细聆听他人的讲话，适时表达。比如，当领导者发现自己不同意下属的说法了，立即就会反驳，或者突然冒出个想法，就会打断别人，迫不及待地提出来。其实，聆听并表达同理心是一项强大的技能。当人处于情绪化的时候，这种行为可以立即缓和气氛，促进事情进展。具体怎么做呢？就是听别人讲完后，迅速反馈你听到的内容，并表明你理解他的感受，让他知道你的确在听。
参与
就是向他人寻求帮助，征询他人的意见，鼓励他参与。对员工来说，如果他们的想法得到了支持，他们工作起来会更投入。所以，多向员工寻求帮助，询问他们的想法，不但让员工知道你重视他们，激发他们工作的动力，你还可以清楚地了解员工的思维方式和能力，释放自己的时间，减少内耗。研究结果显示，成功的领导者，有70%的时间是征询意见，30%的时间是提建议、下命令。具体来说，征询意见可以从开放式问题开始，比如，“根据你的经验，我们从哪里开始更好呢？”当然，面对员工某些不切实际的方案，你可以采用维护自尊的原则，一起探讨利弊，帮助他们了解方案的风险和负面因素，并且制定可行的方法。
分享
就是向他人透露你的见解、做决策的理由，坦露你的真实感受，让他们知道你信任他们。当他们理解你的想法后，也会向你敞开心扉。员工一旦信任你，工作会更积极，整体绩效就会提升。
支持
说的是鼓励员工承担责任，领导要给他们提供必要的帮助，而不是帮助下属去解决问题。比如，下属找你说，领导我有一个问题不知道怎么解决，你有什么建议吗？这个时候你千万不能说，我考虑一下回复你。因为这样会导致下属一有问题就来找你，你的工作就会越来越多，弄的焦头烂额。
比如，你可以这么回复，“你先考虑几种解决方案，周五我们再一起讨论。”或者说：“你先找几个人头脑风暴一下，如果有问题，再看看需要我提供什么帮助”。这样，问题还在员工身上，既可以鼓励员工思考和行动，培养他们的能力，又能让员工知道你可以提供帮助，后顾无忧。
