增长黑客-读书笔记
本书作者是肖恩·埃利斯，增长黑客概念的提出者，增长黑客网络社区 GrowthHackers.com 的创始人。增长黑客本质上是一种精准、低成本、高效率的营销方式。作者在服务于 Dropbox 公司期间，运用增长黑客的方式，几乎没花公司什么钱，创造了年增长500%的奇迹，让 Dropbox 脱颖而出，统治了云盘存储的市场。
这本书可以说是肖恩·埃利斯过去10年来在增长黑客领域的经验总结。该书一经出版，便被科技公司奉为运营圭臬。这本书一共分为两个部分：第一个部分是“方法”，也就是如何搭建一个完整的增长黑客体系，以及有哪些要素；第二部分是“实战”，如何把用户从一个陌生人变成忠实粉丝。
如何搭建完整的增长黑客体系
作者认为，一个完整的增长黑客体系的构成需要包括四个要素，分别是增长团队、足够好的产品、增长战略以及快节奏的试验。
增长团队
2012年，当普拉莫德·索克加入BitTorrent成为其新任产品总监时，这家一度发展得如火如荼的创业公司正处于一个岔路口。它提供的计算机软件使用户可以从整个网络搜索并下载文件，但当时软件的增长陷入了停滞。更令人担忧的是，它当时还没有推出产品的移动版，在人们迅速从PC（台式电脑）端转移到移动端的时期，这无疑是一个巨大的劣势。
那这是为什么呢？那是因为当时在增长黑客的概念提出之前，互联网公司也会做增长方面的工作，但是那会儿没有谁的岗位职责是专门对增长这件事负责的。这就会让增长这件事缺乏持续的跟进，基本是开个会大家回去落实一下，短时间内看到了效果人们就皆大欢喜，然后就赶紧去忙别的工作。而且增长有很强的专业性，不是随随便便拉来个人就能干好的。毫不夸张地说，它是一门以大量地收集数据、分析数据为基础的科学。因此，有一支专职负责增长的团队是非常有必要的。
也就是说，首先得有一个增长的负责人，这个人要负责找到帮手组成一支增长团队，还要带领增长团队一起协作。增长这件事必须能够直接对公司的高管层汇报，最好是对公司的 CEO。在 Facebook，增长团队的老大就是向扎克伯格直接汇报的，因此他就拥有很高的权限，能从各部门获得必要的支持。除了增长负责人之外，这个团队还要有产品经理的角色，软件工程师，能够深入到底层技术提一些想法，以及数据分析师、营销人员、产品设计师等等。
这些是一支增长团队中比较常见的角色。如果是一家创业公司，人手有限，能抽出来做增长的就一两个人，那就需要有人身兼数职，但这几个角色的事情基本上是少不了的。而对于一家大公司来说，比如， Facebook， LinkedIn，他们的增长团队人数可以多达上百人。
好产品
所有快速增长的企业都有一个共同点，无论它们的客户是谁、商业模式如何、产品类型为何、处于哪个行业或是世界哪个地区，它们的产品都广受喜爱。在用户的眼中，它们打造的产品是“不可或缺”的。很多公司在发布新业务或者新产品的时候常常本末倒置，投入大量的人力、物力和财力试图吸引更多用户使用它们的产品，而事实上它们的产品并不招人喜欢，有时甚至并不被目标受众所接受。这是创业者最常犯也是最致命的错误之一，也是成熟的公司，甚至那些因创新力而知名的公司，在发布新产品的时候常常遇到的难题。
比如，谷歌眼镜和亚马逊的Fire Phone，它们都是非常具有创新力的产品，但是并没有多少人感兴趣。又比如微软2006年11月推出的Zune媒体播放器，据称微软斥资至少2600万美元对其进行推广，但是市场反应依然十分冷淡。因此，增长必须要有一个好的产品。
怎么判断产品是不是足够好呢？这本书说关键看产品是不是能够让用户体验到“啊哈时刻”。啊哈时刻就代表着一个产品能够让用户眼前一亮的时刻，用着用着突然由衷地发出一种赞叹。
比如，为什么打车软件出现之后，用户很快就喜欢用呢？滴滴这些公司的补贴只是一方面，更重要的是，它是一个能让人感到惊喜的产品。再比如，大众点评的啊哈时刻，是你从上边不断发现一些你原来不知道的好餐馆。
因此，站在用户的角度，看看产品是不是能让用户在心里发出一声赞叹，如果能，这才是一个足够好的产品。作者说检测产品是不是不可或缺，可以进行简单的调查。问一问这个问题：如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望：
a、非常失望；
b、有一点失望;
c、不失望;
d、不适用—已经弃用的产品。
如果40%或者更多的回复是“非常失望”，那就意味着产品已经获得了足够的不可或缺性，也就是说团队已经具备了全力驱动增长的条件。
北极星指标
北极星指标应能够最为精准地抓住企业为客户创造的核心价值。要确定这个指标，你需要问自己：增长公式中的哪一个变量最能反映产品不可或缺体验的实现情况？拿易贝来说，总商品量是衡量易贝客户满意度的有效指标，对买家和卖家都是如此。增长的落地一定是跟指标结合起来，而跟一个产品相关的指标实在是太多了。当这么多指标同时摆在面前的时候，很多人都会陷入分析瘫痪，一团乱麻，不知道从哪个指标入手。
Facebook 的增长团队就曾经陷入过这样的分析瘫痪，后来还是扎克伯格亲自拍板，说其他的都别管，就抓好活跃用户数这一个指标，你们朝着这个方向用劲就行了。定下来这个原则，Facebook 增长的局面一下就打开了。因此，活跃用户数就是 Facebook 的北极星指标。之所以叫它北极星指标，是因为它给所有的增长工作确立了一个战略方向。扎克伯格的这个做法后来成为了增长黑客的一个重要准则。
注意三点：
a、每个产品都应该找到属于自己的北极星指标。
b、北极星指标因时而变。随着产品的版本升级，它的啊哈时刻也会发生变化。
c、北极星指标着眼的是全局，需要对它进行向下分解，形成一个基本增长公式。
而这个增长公式的等号的左边是北极星指标，右边是核心指标1 × 核心指标2 × 核心指标3等等。就是说，为了提升北极星指标，首先要着眼于这么几个和它有关的指标，当你分别想办法把这几个指标做好增长的时候，自然就会通过基本增长公式传导到北极星指标上。
快节奏实验
增长是一门以收集数据、分析数据为基础的科学，收集数据、分析数据就是用来做试验。增长团队平时的绝大部分时间就是在不停地做试验，撬动增长最终是要靠试验来完成的。试验的结果有这么几种：一部分试验不会起到任何作用，有一小部分有作用，但是作用有限，还有一些看起来效果不错，但仔细一分析，干扰因素太多，没法大规模推广复制，没什么用处，只有非常少的那么几个会带来巨大的效果。
增长团队做试验最重要的心法就是快节奏。首先是要快，只有快了，试验的数量才能攒上去。不要把希望寄托在一夜暴富上，而是要通过大量的试验来推动一次又一次的小幅度增长。每次改善一点点，最后也会转化成压倒性的优势。其次是要有节奏。
试验四步骤：
a、分析
要从长期积累的数据和针对性的用户调查中寻找依据。
b、提出想法
“点子”是增长的催化剂。什么想法都是可以接受的，别轻易地否定团队成员说的这些想法，增长黑客的字典里没有不可能三个字。
c、排定优先级
在一个想法提交到团队讨论之前，必须要给它打分。打分能够帮助团队在不同的想法之间进行比较，以确定在什么时间开展哪一项试验。分数应该由提交想法的人给出，在评分之后这一想法才能进入储备库。
d、测试
看看想法实施之后有没有带来什么积极的变化。
e、回到第一阶段：分析与学习
最后就是总结分析了，做一个闭环。因此，肖恩·艾利斯把这个试验的方法称为增长黑客循环。他建议最好一周就要走完一轮，这么一轮一轮地滚动下去，才可以为撬动增长带来源源不断的动力。
如何把用户从陌生人变成忠实粉丝
增长黑客对用户的管理遵循一个漏斗模型，这个模型有四个环节，分别是获客、激活、留存和变现。在这四个环节中，用户会有一定的流失，就是说获客环节的用户不一定都能激活，激活的用户不一定都能留存，留存的用户不一定都能变现。因此，这个模型的形状是一个上粗下细的漏斗，有一些用户会从漏斗中“逃”出去，但是还有一些用户会被成功地转化到下一个环节。而增长黑客要做的就是转化更多的用户，这是做增长的大逻辑。
获客
在这一点是要求公司关注的是如何获得更多的新用户。获客阶段有个重要的试验方法叫做 A/B 测试。A/B 测试可以大大提升获客的效率。
比如，广告语是获取新用户的传统做法，但是用哪个广告语更好，哪个广告语更能对上用户的胃口，传统做法基本是靠猜的，跟着感觉走。最后大多数情况是老板个人喜欢哪个用哪个，而增长黑客做这件事的优势在于，它可以用 A/B 测试这个科学的方法，对广告语的获客效果进行检验，用数据来说话的。
举个例子：
Upworthy网站是对每一篇即将上线的文章做 A/B 测试选出广告语，也就是这篇文章的标题。文章的编辑需要拟出25个以上的备选标题，经过内部筛选出2个。然后他们在正式发布文章之前，会先用这2个标题生成2个不同的临时链接，把这2个临时链接分别发给两组用户。时间一到，哪个标题带来的阅读量和分享数更多，正式发布的文章就采用哪个标题。
这么做不仅保证了单篇文章的效果，而且当每篇文章都这样坚持走下来的时候，他们就知道到底哪些文字和短语更受欢迎，于是把文章标题做得越来越到位。Upworthy 现在已经成为了美国最大的媒体网站之一，他们的负责人把 A/B 测试视作他们成功的秘诀。
还有一个方法是病毒式传播。肖恩·埃利斯曾经服务的那个公司 Dropbox 是一个云盘类的服务，每个用户在云盘上存储的空间是有上限的，因此用着用着就会面临空间不够使的问题。利用用户对大空间的期待心理，肖恩·埃利斯为 Dropbox 设计了一个病毒传播机制，告诉用户说如果把 Dropbox 介绍给其他人，那么介绍的人和被介绍的人都会获得存储空间的赠送。老用户和新用户获得了存储空间，而 Dropbox 的用户数则在这次病毒传播中飞速增长。
激活
好不容易吸引来潜在用户之后，接下来又该如何让他们真正使用你的产品，或者，拿增长黑客法中的行话来说，如何激活他们呢？遗憾的是，很多企业在这点上的做法都不对。实际上，98%的网站访问量都未能引发激活，而大部分移动App都在三天之内损失近八成的用户。提高激活率的核心在于让新用户更快地体验到“啊哈时刻”。于是，最重要的是减少用户在体验啊哈时刻之前可能会遇到的障碍，或者叫做摩擦。
举个例子：
12306设置了图片验证码，必须要选出正确的图片，才能顺利下单。12306设置图片验证码，其实是为了防止一些网络机器人来违规抢票，但是他们盲目地提高图片验证码的难度，把大量的真实用户给难住了。本来12306的啊哈时刻是让大家用手机轻松买到火车票，但很多人被一个验证码搞得心情很不爽，跑到网上吐槽。这就是一个完全没必要的摩擦。
为了尽可能地减少摩擦，我们可以把用户到达啊哈时刻之前需要做的所有操作事无巨细地一条条列出来，形成一张通往啊哈时刻的路线图。研究用户做每一个操作时的数据，哪个操作走掉的人最多、哪个操作花的时间最长、花这么长时间合理不合理。做好数据分析，然后挨个消除路线中可能出现的摩擦。
留存
彼得·德鲁克这位富有传奇色彩的管理学家在许多年前曾说过一句名言：商业的目的在于创造和留住顾客。虽然没有人质疑这个著名的商业信条，但实际上大多数公司的顾客流失率，新用户流失的比例都高得可怕。用户留存率每提高5个百分点，利润就会提高25~95个百分点。反过来说，这意味着用户流失将会带来巨大的损失。
原因之一是获取新用户的成本太高。而且现在争夺优质在线平台的竞争越来越激烈，这导致广告成本不断飙升。在吸引新用户上的先期投入越多，每流失一位用户造成的损失就越大。所以不管是从收回昂贵的广告成本这个角度还是从防止用户倒向竞争对手这个角度来看，留住用户都显得至关重要。老用户的留存可以分为中期和长期两个角度。做好中期留存，关键是要养成用户的使用习惯。
举个例子：
亚马逊它的 Prime 会员制度就是专门为老用户设计的。只要你付上几十美金成为亚马逊的 Prime 会员，就可以享受到亚马逊的一连串只针对会员的服务，包括免费配送、两日内的快速送达以及商品的特殊折扣。
这当中的逻辑是，超值的服务让老用户很开心地成为会员，而只要老用户成为会员，他们就一定会继续买东西，否则会员费就白交了，买了东西之后又会不断地收到正向的激励，包括节约了配送费、快速拿到了商品以及非会员用户享受不到的折扣。
长期的用户留存需要注意两点：
一个是在拓展产品边界的时候控制好节奏，不能太快也不能太慢，让用户始终保持一种期待。
第二个是唤回僵尸用户。可能会有些用户以前很活跃，后来突然不用了，在增长黑客的术语里这叫做僵尸用户。
变现
获取、激活和留存客户的终极目标当然是从他们身上获取收益，并且逐渐提高每位用户带来的收益，也就是提高用户的终身价值。于是，需要把用户分为很多不同的群体，然后对不同群体的用户采用分而治之的策略。
比如，按购买次数划分用户群体，年龄、地点和性别等等。
书中讲了一个现象：团队发现，90天内只购物一次的用户中在接下来的12个月里消费额达到甚至超过500美元的比例是55%，但90天内购物两次的用户这个比例是95%。因此，团队可以设计一些试验鼓励所有在90天内购物一次的用户在这期间购物两次。
比如，团队可以在用户第一次购物30天后通过邮件向他们提供巨大的折扣或者特殊优惠（例如免费配送），然后60天后再发送一次这样的邮件。
只要你引导那些本来在90天内只打算消费1次的用户多买上1次，比如给他发放一个特殊折扣或者优惠券，引导他买了第2次，那这个用户一下子就变得值钱很多。当你让所有用户都能在90天内购买2次的时候，这就会带来一个巨大的增长。我们还可以用算法来给每个用户做个性化的推荐。
比如，有些推荐是因为用户浏览过这个产品的网页但是没有买，推荐一下兴许这一次就买了。有些是因为用户曾经购买过同样的产品，根据消费规律，有可能现在用得差不多了，想看看他是不是有新的需要。还有些是因为和他属于同一个群体的其他人，有不少买了这样的东西，那也可以推荐过去问问他要不要买一点。
