零售的哲学-读书笔记

本书作者铃木敏文，日本7-11的创始人，被日本媒体称为“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他的领导下，7-11所属 7&I 集团成为了日本最大的零售集团。

在这本书中，铃木敏文回顾了自己四十年的从业史，讲述7-11便利店是如何从无到有、发展壮大的，并提炼总结了日本7-11的选址、订货、销售、物流、管理、海外拓展等方方面面的策略和方法。

在零售业，7-11第一次做到了24小时全年无休，第一个把 ATM 机引入店里，第一个设立了单品管理制度，这都给零售业带来了巨大的影响。

7-11最早属于美国南方公司，早在1927年就成立了，是家土生土长的美国企业。

上世纪七十年代，铃木敏文去美国参观的时候，在加利福尼亚偶遇了7-11便利店，发现这个店铺虽然很小，但“五脏俱全”，货架上食品、生活杂货等等，应有尽有。

于是他千方百计取得了授权，将7-11带回了日本。而且，日本7-11很快发展壮大，在九十年代把总公司美国南方公司收购了。

01、提高生产效率和商品品质

7-11是如何提高生产效率和商品品质，为顾客带去便利呢？

在20世纪七十年代，日本经济形势大好，人们的消费热情高涨，大型超市生意特别好。

人们都喜欢逛大超市，只要货架上有东西，就一定卖得出去。于是，就没人去那种私人开的小商店了，中小零售店经营状况非常惨淡。

本书的作者铃木敏文，当时是日本顶级零售企业伊藤洋华堂的董事，他想让自家的大超市开个新门店，却遭到了周围小商店的强烈抵制。

但铃木敏文没有放弃，他心想，难道就没有让大型超市和中小型零售店共生共存的双赢方法吗？有一天，他无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。

这个小型的便利店什么都有，五脏俱全。他认为或许这就是日本小商铺的新机会。于是，他将7-11引入了日本。

当铃木敏文在公司的大会上提出这个想法的时候，没人支持他。但是铃木敏文认为，小商店失败的原因不是因为规模小，而是效率低。

1、生产效率低

当时日本的小商店，统一在周日停业，表面上看来是保障了店员的权益，但是商店的效率就没法保证了。到了周日，顾客想买东西也买不了。

所以，7-11刚创业的时候，就主推全年无休的24小时便利店，让顾客觉得，随时都能买到急用品。这种经营方式很快吸引了大量顾客，顾客们还给7-11起了个名字，叫深夜超市。

在我们现在一点都不觉得新鲜，但是在1975年的日本这是第一家，也是独一家。要想真的实现全年无休、全天候营业，还需要生产商、批发商和整套物流体系的支持。

尤其是节假日，人人都要停工放假，回家休息。为了争取他们的支持，7-11花了整整两年的时间，持之以恒地拜访供应商，想办法说服他们。

两年后，面包的供应商终于同意全年无休地供货。然后，米饭和配菜的供应商也加入进来，帮助7-11把全年无休的营业模式稳定了下来。

2、一味追求便宜

铃木敏文认为，从前刚开始营业就立即销售一空的明星产品，随着时间的流逝却逐渐变成了无人问津的滞销品。

现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉＝畅销”的时代已经远去。7-11要想生存下来，还必须要为顾客提供高品质的商品。那怎么做呢？

a、密集选址战略

就是成片地开店，新店开在老店的附近。铃木敏文认为，小规模便利店不能漫天撒网，分散开店。

密集选址有三大好处：

1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。

3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。

密集选址让7-11的资源更加集中，让便利店的运营效率更高。正是因为有这样的策略，当7-11在日本的门店总数突破1.5万家时，四国、爱媛、冲绳等地区仍然一个门店都没有。

因为7-11要供应新鲜的食品，必须在距离工厂3小时路程的范围内设立门店，这样才能保证食品到了店里还新鲜。

所以，选址的时候不会只考虑商业氛围，还必须要满足生产、配送等方面的要求。

b、共同配送的高效率物流

传统的超市都是大批量进货，一时卖不出去也不着急，反正慢慢卖总能卖出去。而且，无论从哪个牌子进货，生产厂商或者批发商都会自己开车送过来。

而7-11的第一家店，每天光是来送货的车就有70辆。光停靠卸货就得半天的时间，这样很没有效率。于是，进行共同配送。

共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。

比如，当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产品，但却必须由不同公司分别发送货品。

这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。

一开始厂家很生气，他们不愿意运送竞争对手的产品。他们的思维还停留在大超市时代，觉得货架上有什么都能卖出去。

所以他们送货的时候还会在货架上搞小动作，把自家的品牌摆在外边，别家的品牌塞到货架里边，不让消费者看到。

为了说服厂家，铃木敏文做了个实验。他重新摆放货架上的商品，每个品牌单独摆成一列，这对消费者来说是很方便的，货架上有哪些牌子一目了然。

所以，消费者非常喜欢这种摆放方式。所有牌子的销售额都明显高了很多。

这就说明零售已经告别了卖方市场，进入了买方市场。这样一来，厂家也服气了，答应了共同配送的要求。来门店送货的车从70辆减少到9辆，大大提高了配送效率。

铃木敏文更进一步，提出一个想法叫“温度管理”，设立区域性的共同配送中心。什么叫“温度管理”呢？就是根据产品的温度来管理。

便利店里的商品种类非常多，如果按照通常的分类方法，饮料放一堆，面包放一堆，冰淇淋放一堆，它们对于温度的要求都不一样，管理起来也麻烦。

但是铃木敏文的这个温度管理方法，就按照商品的保存温度，分成了四个温度段。

比如，冰淇淋，就属于冷冻型产品；牛奶属于微冷型产品，罐头属于恒温型产品，米饭属于暖温型产品等等。

这就实现了集约化管理，最大程度上保证食品的新鲜，也提高了配送效率，物流车不需要一个车照顾到所有温度段的产品，各运各的效率最高。

c、追求品质的产品研发策略

7-11的核心竞争力在于，为顾客提供有品质的商品。铃木敏文常常对员工强调，品质是根基，如果没有品质，顾客就不会“二次消费”。

为了保证自己生产的食品的质量，7-11和食品生产厂商成立了一个组织，英语简称叫 NDF，专有生产工厂联盟，只为7-11生产食品。

一般的厂商都是同时和很多家公司合作，比如，说一个做面包的工厂，它可能要用同一套生产线，给 A 公司生产榴莲面包，给 B 公司生产红豆面包。

做红豆面包的时候，设备里可能有榴莲渣的残留，这就发生了交叉污染。而如果这个厂商只给7-11生产，就能从原料到生产控制得更好，还可以与物流直接对接。

但这样做不会影响工厂的订单量吗？铃木敏文认为，如果产品做得好，7-11门店那么多，订单量自然大，这种做法也能逼着厂商不断提高自我要求。

因此，7-11非常注重高品质产品研发，不仅组织了强大的专家团队，还制定了严格的品质把关制度。

新产品问世前，必须让所有高层董事试吃，大家都满意了才能正式放在店里出售。

高层们还会试吃已上市的产品。铃木敏文曾吃过一款炒饭，米饭黏在了一起，于是炒饭立刻下架，经过一年八个月后，改良了生产过程，才重新推出，至今仍是大热产品。

为了追求更高的品质，7-11不断进行产品升级。第一步是做出贴近“家常菜的口味”的产品，虽然是便利店卖的食品，但口味跟自己家做出来的差不多。

比如，红豆糯米饭团，日本普通人家的做法是用蒸笼蒸，但工厂里没有那么大的蒸笼，只能用锅煮。

做出来以后就不像家里做出来的那么糯，铃木敏文一下子就尝出来了，要求产品开发团队必须重新研发。

从糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间等等方面重新研究，力求贴近家常菜的口味。最终，红豆糯米饭团成为了7-11的明星产品。

紧接着，铃木敏文又研究“无法轻易在家中做出的菜肴”和“耗时耗力的菜肴”。如果在7-11能买到家里不常做或者做不好的菜品，而且还不像去饭店吃那么贵，这对顾客的吸引力不就更大了吗？

铃木敏文开发了汤汁，像关东煮、冷面等日本料理，汤汁的味道好不好，基本就决定了这个菜好不好。

而熬汤需要对鱼干、海带进行加工、浸泡，再一步步熬制，很费时间。这类产品不断巩固7-11“优质而平价”的品牌形象。

这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术，应对变化发起新的挑战，才能有所收获。而便利店真正的便利就是满足顾客的需求。

02、如何贴近顾客需求

铃木敏文认为，在零售行业，一个企业的敌人从来不是同行，而是满足不了顾客的需求。当遇到生意萧条或产品滞销时，很多人认为是因为经济不景气、消费者消费能力下降、竞争对手多造成的。

但铃木敏文认为，这都是借口，失败的原因只有一个，就是当下的产品和经营跟不上顾客的需求。

1、从“等待型经营”转为“进攻型经营”

为了能够尽可能多地收集信息，把握时代，铃木敏文一直坚持把自己“置身于信息之中”，坐车就听广播，回家就开电视。

铃木敏文一直坚持问题导向，他的问题存在于信息流中。大部分信息左耳进右耳出，但有用的信息会像鱼一样咬住钩子。

另外，每次召集管理干部开会，铃木敏文都会不断盘问大家：下一季度要推出什么产品？为什么要生产这个产品？有什么创新？他通过这些渠道收集信息，分析社会可能出现的变化。

例如，他敏锐地观察到日本老龄少子化的趋势，发现老年夫妇、单身人士和小规模家庭对于常规的“加量不加价”促销方式不再感冒，“量多”反而成为了一种负担。

与此同时，年轻一代的顾客更看重自我，对“高品质”的期待更高。于是，分量适中、追求品质成为了7-11的产品研发和营销策略。

举个例子：

在日本经济不景气的大背景下，有管理者想当然认为，顾客只想买便宜的东西，于是7-11推出了低于100日元的饭团，但事实却是顾客不买账，销售不理想。

铃木敏文认为，无论经济多不景气，顾客买饭团，也不会只是因为价格便宜，产品的新价值、新口味更能吸引他们。

于是铃木敏文提出，要把饭团价格涨到200日元，相应的产品价值也要提升，要使用更加高端的食材，并选用精致的日本纸进行包装。结果200日元左右的“特色饭团”一经问世就特别受欢迎。

为了更加精确地捕捉客户需求，7-11还创设了单品管理制度，也就是以商品品项为单位进行库存管理。

比如，酸奶，可以具体到某某品牌多少毫升的芒果味酸奶。

这项制度的目的是避免货物进得过多积压在库房，或者补货不及时造成断货。怎么来执行呢？要遵循一个三步走的过程，就是假设-执行-验证。

先假设，结合天气、气温、社会活动等信息，提前预判顾客的消费心理，对销售量作出假设和预测。

比如，日本人早饭通常会购买饭团、三明治，这些产品的需求量大，到了中午则想吃盒饭、荞麦面、沙拉，这类商品要备足，如果天气预报说今天晚上降温，那关东煮的需求量就会变大。

做好假设以后就要执行，根据预测提前做好早、中、晚的订货储备。

最后，验证。通过一整天的收银系统,精确地掌握当天饭团、三明治、关东煮的销售情况，来看看自己的预测是否准确，并根据实际情况进行调整。

比如，在验证中发现三明治销量不好，那就减少三明治的进货量，来保证食品的新鲜，让店面有着更加分明的季节感，也更贴近顾客的需求。

2、与员工沟通

铃木敏文认为，光他自己明白可不行，每个店铺都得做到才行。因此，他非常注重与员工的沟通，特别是基层门店的员工，因为基层员工才是直接处理销售数据、面对顾客的人。

所以，铃木敏文打破了原来那种一层一层往下传话的制度，而是面对面与店铺直接沟通。

在沟通过程里，他不停对全体员工灌输这两点：

第一，必须彻底贯彻“单品管理”，时刻掌握每种产品的销售动向。

第二，在掌握情况后，门店和员工必须为此做出改变。

3、生活基础服务

7-11最厉害的，是从一个便利店升级成了居民生活的基础设施。它卖的不仅仅是商品，而是扩展到了生活基础服务。

比如，如果去日本旅游，可以在7-11店里的 ATM 机上取现金。在便利店里设置 ATM 机，从来没人做过，而且90年代后期，日本遭遇金融恐慌，大家都认为银行快要破产了，ATM 机数量早已饱和。

但铃木敏文经过大量的问卷和调研，看到了顾客们紧急取钱的需求。虽然阻碍很多，困难很大，但他坚持认为，只要顾客有需求，就有存在的价值。

最终在2001年，7-11成功申请到了银行牌照，开始铺设 ATM 机。

7-11虽然通过取款获得的手续费不多，但人们在排队等待取款时，总是会被货架的商品吸引。

买个口香糖、来瓶饮料的随手消费屡见不鲜，给店铺带来新机会。

再比如，7-11还为居民提供配送服务。送货的员工是附近7-11店铺的店员。

因为7-11很早就注意到，顾客需要“熟悉的安全感”，让常驻员工送货上门，就能通过熟悉的面孔让顾客消除疑虑。

这种考虑超越了单纯的“便利”，还强化了买卖双方的信赖关系。

还有就是，7-11还首创了代收水电煤气费的业务，安装了多功能复印机，销售非处方药等等。

最后的话：

有些决策尽管看上去跟行业传统不一样，但并不违背生活常识。没有先例可循，不代表注定失败。

重要的是一旦认清需求，决定开拓事业，就一定会坚持到底。