一分鐘經理人-讀書筆記
《新版一分鐘經理人》是對經典暢銷管理讀物《一分鐘經理人》的全新修訂，世界一流管理大師在37年管理諮詢公司的案例實踐基礎上，以寓言的形式闡述了最有效最實用的一分鐘管理法，被奉為企業管理速成經典，成為世界500強企業高管的必讀書。作者有兩位，一位是肯·布蘭佳，另一位是斯賓塞·約翰遜。肯·布蘭佳，是全球都很有影響力的管理學大師，他有自己的管理諮詢公司，同時也非常擅長演講，入選了美國培訓雜誌的HRD名人堂。另外一位作者斯賓塞·約翰遜，著有暢銷書《誰動了我的奶酪》。這兩位作者在寫作方面都擅長化繁為簡，能夠把複雜的道理用極簡的方式講清楚。
海爾集團董事長張瑞敏在序言中說，「一分鐘經理人」是很有效的工作方法。幾年來，我們就推廣並形成了日清工作法，即每天都有目標體系、日清體系、激勵體系。達到「日事日畢、日清日高」的效果。本書對管理人員而言是一本很實用的書。經理人到底應該如何管理下屬呢？不同的性格特點會形成不同的管理風格。作者在書中為我們介紹了兩種經理人。第一種是鐵腕型的經理人，他們會嚴格要求下屬，強調工作結果和利潤。會給下屬安排高強度的工作任務，這就會導致離職率比較高，但是很多上司認為他們是不錯的經理人，因為可以給企業帶來不錯的業績。另一種是好心的經理人，他們很關心自己的下屬，很有人情味，做事民主，員工比較喜歡這樣的經理人。但效率看起來要比鐵腕經理人低，業績也不那麼好。問題來了，那怎樣才可以綜合一下這兩種經理人，既讓公司滿意又讓員工滿意呢？作者給出的方法就是：一分鐘管理法。作者告訴我們好的管理，應當能夠讓大家自我管理。現在我們分別說說構成一分鐘管理法的三個部分。
一分鐘目標
說起目標，每個人都在定目標，經理人也不例外。比如，你是經理人，今天要讓小劉把報告完成了。這就是在定目標。但這樣做的效果就是，你想要的結果往往與小劉本人做的不一致。也就是說你覺得小劉應該實現目標A，可是小劉卻覺得自己在做事情Ｂ。經理人常常會遇到：員工把工作成果提交了以後，才發現根本不是自己想要的東西。這種就是因為領導和員工在目標方面並沒有達成一致。所以，制定目標這件事情，看起來很容易，但很容易出問題。那怎麼樣才能目標一致呢？
作者認為，目標不是領導給員工單方面布置的，一個目標的制定過程，應該是經理人和下屬、同事一起商討達成一致的。其次，經理人制定目標，還必須理解，一個好的目標要包括三部分內容：那就是目標本身、衡量標準和完成期限。實際工作中遇到的任務可能會很複雜，因此，作者建議對這些相對複雜的重要目標，要把每個目標單獨用一頁紙來寫下，在這頁紙上把目標、衡量標準和截止時間都用幾句話說明白。每個目標都花大概１分鐘的時間就能看完。
這個時候你可能會想，「如果每個目標都一頁紙，我有30個目標，豈不是得有一沓紙？」還真不是，作者提出了80/20目標設定法則。也就是說，你獲得重要成功的80%都來自於你20%的目標，所以只對那20%設定一分鐘目標，即我們的關鍵任務。一分鐘目標的核心就是：我們通過一張紙、用大約一分鐘的時間，就能夠讓無論是上司還是員工，都對彼此接下來的工作預期有明確統一的標準。換句話說，我們要讓雙方都對接下來做的事情預期準確。
通過一分鐘目標這樣的工具把預期清晰化，才能夠減少不必要的浪費，經理人還必須要通過清晰的目標管理好大家彼此的預期。這樣做可以讓員工自己管理自己，可以經常反思自己做的對不對，而不是等經理人告訴你。這樣做工作進度和效率都會有很大的提高。
比如，你要求員工A寫一份報告，如果你提前和他經過深入的討論，明確了這個報告的最終效果和評價標準，那他在寫報告的過程中就可以根據衡量標準自己對比改進。這樣等他再提交上來的成果，質量就會高很多。
好的目標管理方法就能讓員工自己管理自己，進一步讓項目經理人能夠騰出時間來思考更重要的事情。所以，作者認為作為經理人第一個要培養的能力，就是構建一分鐘目標的管理能力，核心是和員工之間達成統一明確的工作預期。這樣無論是經理人要幫助員工，還是員工自己完成工作，都有了統一的標準。
當經理人給員工制定了目標之後，那接下來員工採取行動的時候，那麼結果無非就兩種，第一就是他達成了目標或完成了一部分；第二，沒有完成目標。經理人面對這兩種情況該怎麼樣處理呢？接下來我們來看一分鐘稱讚和一分鐘更正。
一分鐘稱讚
當目標成功之後，就需要進行一分鐘稱讚了。作者認為，員工要想成長，就要向員工做出及時反饋。如果鼓勵很少或者經常被批評，那對員工的成長而言就有很大的阻礙。員工的成長就像一個小孩子從小長大的一個過程。比如，想象一個場景：父母教孩子學走路，你能想象這種情形嗎？媽媽把一個孩子扶起來，對他說：『走吧。』他跌倒後，媽媽又把他扶起來，打兩下，說：『我叫你走。』
你如果在小區里看到有位媽媽這麼做，你是不是覺得這個媽媽有病？在公司就有這樣的人通過指責批評的方式來管理員工和下屬。但是假如你看到的場景是這樣的：「第一次孩子搖搖晃晃地扶着牆站起來，爸爸媽媽興奮得要命，說：『他站住了，他能站住了！』還會抱着他親了又親，誇他太棒了寶貝。第二天，孩子不僅站住了，他還可以自己站住一小會兒，而且能不太穩當地走兩步，你又會激動地給他無數個擁抱和親吻。「最後，孩子的信心越來越強，越走越好，直到最終學會走路。
如果經理人按照這樣稱讚的方式去做，員工是不是能夠進步得更快呢？經理應當在工作中去主動發現員工做對了的事情，可能一開始他們只是在大方向上做對了一些事兒，你就應該給出鼓勵。鼓勵他在後面一點一點改進，一點一點完美，關鍵是你要在員工做得正確的時候，及時地給出正面的反饋。作者說表揚也是有方式方法的，作者把這一分鐘按時間分成了前半分鐘、停頓一會兒和後半分鐘，這三個時間段你要表揚採取的策略是不一樣的。
前半分鐘
一開始的時候，要及時稱讚下屬。而且要告訴他們對在哪裡，要說得非常具體。並且告訴他們這件事情做對之後，會讓你感到多麼高興，對整個團隊和其他同事又會有多麼大的幫助。
比如，小劉順利地完成了這份報告，你可以這樣說：「小劉，這份報告你做的真的非常棒，不僅數據特別詳實，而且你還主動查閱了資料，把相關的事實進行了補充，讓整個方案嚴謹了很多。我對有你這樣認真細心負責的員工感到驕傲，而且你這份工作給其他同事節省了很多時間，整個團隊都會因為你的這份工作而受益。」這樣表揚會讓員工心裡更加認可。
停頓一會兒
在這個部分，你要沉默一會，讓他們靜靜的體會做對事帶來的喜悅。
後半分鐘
要趁熱打鐵，給員工建立以後做得更好的信心，鼓勵他們以後繼續這樣做。明確說明你對他們有信心，並會支持他們獲得成功。
比如，小劉聽你表揚幾秒鐘之後，你可以說「所以在文案報告方面我們還能進一步做好，你在這方面已經積累了很好的經驗，下一次我們做一個更完整的、跨領域的報告好嗎？
這就是經理人表揚人、稱讚人的技巧，全方位地稱讚會讓人的心情很好，給他幾秒鐘時間讓他感受，然後在這個基礎上提出進一步的要求，給他信心、給他鼓勵，這樣就會讓團隊成員動力十足。
一分鐘更正
前面我們說了，當員工完成目標之後，要及時進行稱讚。那麼，如果員工沒有完成目標，而是失敗了呢？作者給出的建議就是一分鐘更正。一分鐘更正，其實就是說當員工沒有按預期的目標完成任務以後，我們要給他做出反饋，讓他去改進。工作出了差錯，不更正只稱讚於事無補。當然誰都不喜歡經常被人指出錯誤，但一次更正可以幫我們重回工作軌道並完成工作目標，公司和個人才能實現雙贏。作者說，如何批評人也是有技巧和方法的。首先來看兩個誤區。
兩個誤區：
1、不好意思批評
不好意思批評，不明確指出問題，員工就無法得到清晰的反饋，他就改進不了。有的時候經理人不願意在發生問題的時候第一時間給出批評，他總會記在心裡，然後隔一段時間遇到一個事兒以後，集中和員工反饋。
比如，一個季度集中反饋：你這個季度有這四點做得不好，你回去注意一下。這種要麼反饋不清晰，要麼過很長時間才集中反饋，其實給員工的感受非常不好。
2、不會批評
很多經理人沒學習過如何批評員工。比如小劉的報告沒有寫好，很多經理就會說：「小劉這事兒咋辦的？笨死了，連個報告都做不好。」這個時候員工被批評得非常恐慌，說我回去就改，其實心裡是一肚子火。那麼怎樣的批評算是好的批評呢？作者把一分鐘更正也分成了三個結構，仍然是這一分鐘的前半分鐘、停頓一會兒和後半分鐘。
評判技巧：
前半分鐘
在一開始，當錯誤發生後就要立刻進行更正。然後對事不對人，確認既有的事實，分析錯在哪裡，並且要說得非常具體。告訴他們這件事帶給你的感受，以及對工作成果可能造成的影響。
比如，小劉沒寫好報告。這個時候你要說「小劉，這份報告寫的很不合格，這讓我特別難過，因為你這份報告的數據有偏差，很可能給公司造成幾百萬的損失，也可能會讓公司的信譽在同業中帶來很大的影響」。
停頓一會兒
告訴下屬錯在哪裡之後，就是沉默幾秒鐘，讓員工理解和感受審視他們自己犯的錯。
後半分鐘
在這個時候你得聚焦在人身上，對人不對事。這個過程你要告訴對方，其實他的實際能力比表現出來的要強，即使犯了錯但是你對他們是有信心的，你仍然信任他，希望他能夠改正錯誤，之後做得更好。
比如說，「小劉，其實你過去一直特別細心和認真，我相信你能夠做得比這次表現出來的好得多，我希望你認真地總結這次經驗，在接下來重新提交的修正版能夠給大家一個驚喜，好不好？」
我們的目的是幫助人們建立自尊自信，而不是貶低他們的價值。人格受到傷害時，哪怕扭曲事實，人們也會為自己和自己的行為開脫。一旦形成防備心態，就很難聽得進去了。所以，要把一個人的行為和他自身的價值區分開。指出行為上的錯誤，別貶低對方的人格，最後再肯定他們的價值，這樣當你轉身離開後，員工會更留意自己的行為，而不是跟同事抱怨自己碰了釘子或是質疑你的領導方式。當你確定他是有價值的，你就可以給他信心，讓他願意在接下來做得更好。這樣你的一分鐘批評才能真正的有效。
反饋應該是即時的。一旦你發現下屬做錯了事，就要立刻指出來。「大多數經理人都喜歡把反饋積攢起來，也就是說，他們對下屬的錯誤行為不置可否，攢到一起算總賬。到了該評估工作表現的時候，他們覺得下屬的工作失誤多得難以忍受，於是一股腦兒地把新賬舊賬全都翻出來，歷數過去的幾個星期、幾個月甚至更長時間裡做錯的各種事情。「錯誤帶來的負面情緒越積越多，這對員工很不公平，對提高工作效率也沒多大作用。」
