上游思維-讀書筆記
上游思維是一種防患於未然的思維。與之相對的是下游，在下游解決問題，我們只能被動反應，治標不治本。作者丹·希思提出，大部分人都處於下游區域，疲於應對一個又一個問題卻無力擺脫。我們太過專注於眼下，卻忘了逆流而上，去上游尋找問題的精準干預點。
書中列舉了上遊行動的成功和失敗案例，揭示了三大思維陷阱和七大成功策略。
三大思維陷阱：無視問題、缺乏責任心和隧道視野；
七大成功策略：團結合適的人、改變系統、找到抓手、設置問題預警、謹防假成功、避免二次傷害、找到買單的人。
上游思維不僅適用於組織，也可以用來改善個人生活。如果你經常處於「救火」狀態，如果你想未雨綢繆而不是亡羊補牢，不妨來看看這本書。
上游思維的障礙
丹·希思在書中提出了「下游思維」和「上游思維」的概念。作者說，如果我們在下游解決問題，只能是亡羊補牢式的被動反應，往往是治標不治本，而上游思維則是主動的「治未病」，從根源上避免問題的發生。
在實際生活中，問題發生後的解決總是立竿見影、清晰明確的，力挽狂瀾更能得到認同和感激；而上游主動預防的成果則是問題沒有發生，那該如何評估主動預防的價值所在？
上游思維不僅僅是一種防患於未然、未雨綢繆的思維方式，它更像是拋棄所有方法技巧後，我們心裡對這個世界一點點願力。
那麼到底是什麼因素阻礙我們進行上遊行動，會更傾向於被動應對？作者在這本書中歸納了在生活中常出現的三種情況，這三種情況促使我們沉迷於下遊行動，卻忘了原本可以逆流而上。
隧道視野
第一個障礙叫隧道視野，就是「我現在沒法處理那個問題。」
你想象一下，一個長期在河裡救人的人，如果你告訴他：「先別救了，去上游看看到底出什麼事了。」他大概率會和你說：「等等，我這邊情況很緊急，暫時脫不開身啊。」這就是大多數人的現狀，因為工作生活中緊急的事實在是太多了，比如今天就是提交報告的最後一天了，再比如最近家裡管道漏水，我現在要找維修師傅，等等。
大量心理學研究表明，對眼下緊急事項的關注，是人們思維的默認功能。但作者提到，關鍵就在於，當人們疲於應付許多個問題的時候，他們就不再試圖解決所有的問題了。他們的眼光會變得狹隘，缺乏長期的規劃，也沒有對各個事項進行戰略上的優先級排序。
結果自然是什麼最緊急，就先做什麼。時間久了，他們就會陷入一種短期的、應激性的思維陷阱中。下遊行動都是迫在眉睫、亟待解決的，而上遊行動則是重要且不緊急的。相應地，這就自然而然地給人們營造了一種印象。下遊行動都是立馬能上手的，解決之後能夠得到及時反饋，有成就感的，而上遊行動則是艱苦的，需要你有耐力沉下心來，付出努力的。
比如，2009年的時候，作者和加拿大警察局的一位副局長有過交流。在這位副局長看來：很多警察的工作都沉浸於「警察抓強盜」的角色設定中，說我逮捕了一個犯罪嫌疑人，要比說我勸止住一個小孩吸毒容易得多。
有兩名警察。一名警察在執勤過程中，有一半的時間都是在一個事故高發的區域。因為司機看到他在執勤，就會更加小心地駕駛，這在一定程度上可能減少了車輛違規行為，預防了事故的發生。而另一名警察，則是躲在拐角處，專門給那些違反交通規則的車輛開罰單。
那你說誰的工作更有成果？這位副局長回答：顯然，前一位警員在維護公共安全方面作出了更加突出的貢獻，但事實是，只有後一位警員會得到嘉獎，因為他手裡的一大堆罰單可以證明他所付出的努力。
工作規則獎勵解決緊急問題的人，而一個永遠都在解決緊急問題，獲得小成就感的人，是沒時間或者無心改變被動局面的。我們大多數人其實沒有意識到，「我現在沒法處理那個問題」，這句話一般意味着，後面你也還是沒時間去處理那個問題。雖然這麼說有點扎心，但這確實就是事實。各種緊急的事，會擠掉對你來說真正重要的事，這才是其中的危害。
無視問題
第二個障礙叫無視問題：我不覺得這裡有問題。
馬庫斯·艾略特是一名醫生兼體育教練，1999年，他剛剛加入一個橄欖球隊的時候，該球隊的球員一直飽受肌腱拉傷的困擾。在當時的大環境裡，人們普遍對傷病抱有一種聽天由命的心態。艾略特表示，很多人認為受傷「不過是橄欖球運動的一部分，就是這項運動的本質。總會出現一些意外受傷的情形，沒什麼可大驚小怪的」。橄欖球是一項艱苦卓絕的運動，球員會受傷，而這是不可避免的。
艾略特則有着與眾不同的理念。他認為，大多數的受傷事故都是訓練不當所致。所以在訓練過程中，他會仔細研究每一位運動員，對他們進行力量測試，定製訓練計劃。而且，他還會基於已有的數據，重點關注那些肌腱更容易受傷的球員。
當然，在艾略特改變訓練計劃的這個過程中，阻力也是比較大的。不過在艾略特的帶領下，球隊的受傷事故由原先的22次降低到只有3次，在比賽中取得了更好的成績。後來艾略特還成立了一家體育公司，專門評估和培訓精英運動員。美國職業籃球聯賽，NBA中有超過一半的球員都接受過艾略特公司的運動分析，損傷預防科學在職業體育運動中也變得越來越流行。
人們長期處於不合理的環境或者是規則之中，就會變得適應，就無法解決問題。哪怕災難臨頭，這種無視也會導致消極被動。要想往上游進發，首先就必須避免出現無視問題的想法。
缺乏責任心
第三個障礙，這個問題輪不到我來解決。作者說，如果沒人自願負責這項上游工作，那潛在的問題也就沒法得到解決。什麼意思呢？
上遊行動的難點就在於這是完全出於自願的，並不是強制要求的。一般來說，下遊行動出現問題了，責任是非常明確的，但是越往上遊走，牽扯的人越多，問題的範圍越大，基本上是沒有明確的責任人的。這就會導致，哪怕很多人都有能力解決問題，但是因為要規避風險或是怕承擔責任，又或是認為自己沒有資格等各種原因，不願意採取行動。
比如，億客行是一家全球在線旅遊網站，他們在2012年的時候也遇到了這樣一件麻煩事。客戶體驗團隊負責人在檢查數據的時候發現，有個數據非常不合理：那些在網站上預訂了機票、酒店或者租車等服務的客戶，基本上每100個人中有58個人，要在預訂結束後撥打客服熱線尋求幫助。
在線旅遊網站最大的吸引力就是你可以直接全程線上完成預訂、購買或付款等一系列操作特別方便，那麼這個問題是怎麼發生的呢？
他們經過一番調研發現，大約有2000萬通來電，主要原因都是客戶索要行程單。如果每通電話的支持成本按照5美元左右來計算，那就意味着，單單這一個問題的總成本就高達1億美元。
那麼為什麼客戶無法自動收到行程單呢？原因也很簡單：要麼是客戶輸錯了自己的電子郵箱，要麼是行程單發到了垃圾郵件的文件夾里，又或者是客戶本人把行程單當作垃圾郵件誤刪了。更要命的是，客戶還沒法通過網站自行找回行程單，所以就得撥打客服電話。
針對這個情況，億客行公司很快安排了一個小組部署了相應的解決方案。自2012年以來，客戶撥打客服電話比例從58%降低到了15%左右，取得了很好的效果。不過，相比於這個結果，人們更好奇的是，億客行再怎麼說，也算是家大公司，為什麼它後知後覺到，會等到有2000萬通來電的時候才發現這個問題，比如在第100萬或者第10萬通電話被記錄的時候，為什麼還沒有引起重視呢？
原因是：這不是我的問題。億客行將員工劃分為不同的團隊，每個團隊都有自己的工作重心。比如，營銷團隊負責將客戶吸引到他們的網站上來；產品團隊說服客戶完成在線預訂；技術團隊負責維護網站功能的順暢運行；客服團隊需要在客戶遇到問題時迅速響應，提供讓顧客滿意的解決方案。
在這個過程中，沒有一個團隊的工作職責是確保客戶無須打電話來尋求幫助。實際上，問題剛出現的時候，每個團隊其實都注意到了，但是沒有一個人或者一個團隊認為，「這是我的問題」。所以，如果沒人自願負責這項上游工作，那潛在的問題也就沒法得到解決。
如何掌握上游思維
要想掌握上游思維，我們到底該怎麼做？作者在書里詳細地給出了七種方法，它們分別是：要團結合適的人、有改變系統的意識、找到抓手、提前發現問題、設置衡量成功的指標、提前預測可能會造成的關聯問題和尋找資金來源。我總結了其中兩個，為大家介紹一下。
預見問題
掌握上游思維，也就意味着，在一個問題還沒有發生之前，我們能意識到，自己可以做的還有很多。預見問題的能力讓我們擁有了更多解決問題的空間。因此，與上遊行動相關的一個關鍵問題在於，針對你試圖解決的那個問題，如何得到預警？就好比為你的工作量身定製一個煙霧警報器。
比如，職場招聘網站領英公司，專門面向招聘人員推出過一款產品。這款產品非常暢銷，但是流失率也很高。沒有續訂的客戶比例大概是30%，也就意味着每年在10個客戶中就有3人不再使用這個產品了。
那剛開始，公司的解決辦法就是，派專人與這些存在流失風險的客戶保持溝通。如果這段時間流失率高，就要開始預警了，大家的工作重點就是得想方設法留住客戶。
但是羅麗·薩茜娜作為部門的負責人提出，真正的風險信號並不是流失率，而是客戶的使用率。薩茜娜帶領團隊進行了數據分析，他們意識到：我們完全可以在客戶購買產品的30天後就合理預測誰會流失。
這是為什麼呢？因為薩茜娜發現，在最初30天內使用過這個產品的客戶，續訂領英服務的概率是其餘客戶的5倍。也就是說，很多客戶買了以後是壓根連用都沒用過的，只要能夠引導客戶在30天之內用幾次，那麼這款產品就能夠創造很大的收益。短短兩年後，公司營收也確實證明，薩茜娜找到的風險信號是正確的。這就是預見問題，主動干預所帶來的巨大收穫。
在哪裡找到抓手
上游的改變往往意味着摸着石頭過河，一點點弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要滿足何種條件。
古希臘博學家阿基米德說過：「給我一個支點和一根足夠長的槓桿，我就能撬動整個地球。」對於尋求變革的領導者來說，這是一句勵志名言。他表達的真正含義是：「如果你能建立一個幫助我輕鬆撬動地球的系統，那我就可以撬動整個地球！」因為要在複雜的系統中預防問題發生，找到正確的槓桿和支點恰恰是最困難的部分。
上游並不是一個特定的目的地，而是我們逆流而上的一個大方向。比如，相比於溺水，套個救生圈是上游的解決辦法，那相比於套個救生圈，學游泳又是更為上游的解決辦法。你總可以進一步向上游推進，只不過越往上游，問題的範圍越大，解決方案也會越複雜。 也就是說，我們不能做「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的事情。而是需要進行系統性的思考問題，這個問題到底是如何發生的，然後針對性的進行解決。也就是說，我們需要找到問題的關鍵，找到這個抓手，要知道應該從哪裡入手。
比如，2008年，在芝加哥市的犯罪浪潮中，三位同事共同創立了「芝加哥大學犯罪實驗室」，這三位創始人的目標是建立一個證據庫，讓政策制定者可以據此減少犯罪，讓學術研究可以更好地與公共政策接軌。簡而言之，他們在尋找的就是抓手。
但芝加哥市在打擊犯罪方面一無所獲，三位創始人深感失望。大家的關注點都是幫派活動，積怨已久的犯罪團伙槍殺彼此的頭目。從這個角度來看，暴力事件似乎是有意為之，甚至是具有戰略意義的，是幫派為了金錢和權力而相互爭鬥的「副產品」。「犯罪實驗室」的三位創始人想要檢驗一下這個「常識」。
於是他們找到了200起涉及年輕男性受害者的殺人案，仔細研究了案件相關的法醫報告。在研究這些報告時，他們確實發現了一些「戰略性的」幫派襲擊。
典型案例是這樣的：兩群青少年在午後爭論他們中的某個人是否偷了一輛自行車。他們為此吵得不可開交，被指控的那個少年轉身走開了，另一個少年覺得此舉太過無禮，於是就掏出槍朝前者的背上開了一槍。在另一個案例中，幾個人當時正在打籃球，他們為裁判的一次判罰吵得面紅耳赤。其中一人跑出去拿來了武器，結果就有人死了。
這些案件與幫派無關，當中的暴力也毫無戰略可言，死亡完全可以避免。「每當讀到這樣的報告時，你就會想：『我簡直不敢相信有人竟然會因為這點兒小事就付出了生命的代價。』」經過研究，他們為導致暴力死亡的原因建了一個心理模型，「我們來自芝加哥大學，所以必須得建立等式，我的基本等式是，幾個年輕人加上衝動，或許再加上酒精，再加一把槍，就等於一具屍體。」
以上所有因素都是潛在的抓手：緩解衝動、減少飲酒或者提高獲得槍支的門檻。所以，作者提醒我們，要學會團結合適的人，找到抓手，上游的改變往往意味着摸着石頭過河，一點點弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要滿足何種條件。但在這摸索前行的過程中，即便失敗也是勝利。因為每有所學，在尋找撬動地球槓桿的旅程中，我們就又前進了一小步。
那麼我們如何把上游思維，應用在自己的日常生活中呢？作者說，其實上游思維既不高深，也不複雜。種一棵樹最好的時間是20年前，其次是現在。哪怕我們只是在工作中比別人多想了一點，哪怕我們只是從今天開始跑步鍛煉了，這都意味着，我們建立了上游思維的意識，正在日拱一卒地，向上游前進。
