不拘一格-讀書筆記
網飛如何通過自身的創新，成為市值超2000億美元的巨頭？《不拘一格》是里德·哈斯廷斯聯合歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶，利用內外部交叉視角，揭密了網飛的自由與責任工作法：提升人才密度，加強溝通坦誠和取消管控。這些內容讓讀者收穫職場和管理上高價值的思維啟發。
邁向自由和責任的企業文化
網飛是一個發展很快的公司，他的快是有原因的。什麼原因呢？就是獨特的企業文化，那怎麼打造獨特的企業文化呢？分為三個步驟，而這本書就是圍繞這三個步驟展開的。首先，提高人才密度；其次，提高企業坦誠度；最後，嘗試取消管控。
提高人才密度
1998年作者創辦了網飛。後來到了2001年，剛好遇上了互聯網泡沫。他們不得已要開除掉40個員工，後來公司就只剩80個人。而這80個人正好趕上了公司大發展。所以，訂閱量一下子增加了。因為人少了，工作量增加了，作者就很擔心這些人會辭職，肯定會有很多意見。結果沒想到，大家都沒有意見，也沒有人辭職，而且還乾的非常帶勁。
作者就很不理解，他問人力資源總監說：是什麼原因，讓這些人心甘情願的留在公司呢？而且還幹得這麼開心。人力資源總監的回答說，因為我們提高了人才密度。就是說，那些不是很優秀的人走了，留下的都是非常優秀的精英，他們很積極能幹。
哈斯廷斯總結說，如果我們的團隊中有這些表現欠佳的人就會導致：第一，消耗管理者的精力，使他們沒有時間，把精力放在優秀的員工身上。第二，團隊討論的質量得不到保證，拉低了整個團隊的整體智商。第三，強迫他人圍繞着他們開展工作，致使工作效率低下。第四，排擠其他追求卓越的員工。第五，向團隊表明，你作為領導人接受平庸，從而使問題更加嚴重。
這就是一個團隊裡，有兩個稍微差點勁的員工，就會給團隊帶來這樣的負擔。對於優秀員工而言，好的工作環境，並不意味着一間豪華的辦公室、一個好的健身房，或是一頓免費的壽司午餐，而在於周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。如果每一名員工都很優秀，他們就會相互學習、相互激勵，工作表現也會迅速得到提升。
提高企業坦誠度
我們知道，對於一個公司來講，正面反饋很重要。那怎麼去增強反饋呢？哈斯廷斯用的方法是：「以積極的態度說出真實的想法」。網飛認為一個人做錯了事就應該被糾正，而一個人表現得不佳，他其實最希望得到的幫助是：你告訴我，我什麼地方可以改進，我哪個地方能夠變得更好。但為什麼大量的公司不能這麼做呢？就是我們缺乏勇氣。哈斯廷斯把坦誠的態度引入到了公司。當別人找他說，我們公司誰有什麼問題的時候，哈斯廷斯總是說這樣一句話，你直接跟他談的時候，他是怎麼說的。
《他人的力量》中說，第三個人絕對不要介入兩個人的矛盾。因為這樣做會讓有矛盾的兩個人永遠無法溝通。只有他們兩個人面對面的解決問題，矛盾才會解決。所以，坦率地講出來是很重要的。他說高績效加無私的坦誠等於更高的績效。如果一個人工作的績效很高，同時說話又非常坦白直接，那麼，他所帶的團隊效率會更高。
無私的坦誠有幾個原則， 叫4A原則。你是不是無私的坦誠，要看你是不是遵循了4A原則。第一，Aimto assist，就是目的在於幫助。你所提出的負面反饋，目的是在於幫助對方。第二個，Actionable，反饋應該具有可行性。你的反饋，應該有可行性，你是提問題、提疑問，同時有建議。第三，Appreciate，感激與讚賞。被反饋的人要對於給反饋的人有足夠的感激和讚賞，而不要着急給自己找藉口。首先應該感謝對方的反饋。第四個，Acceptor discard，接受或拒絕。你可以接受，也可以拒絕。
所以，你聽別人說了反對的意見之後，你只需要對他表示感謝。然後，引發你的思考，這是最重要的。並沒有說只要別人給你反饋，他就一定是對的。因為你才是這件事情最清楚的人。他們建議說，不要在衝動的時候給反饋。因為衝動的時候你在生氣。你如果覺得你說這句話是出於生氣的感覺，那不是4A原則。
比如，「你今天上午所做的事，讓我很生氣」，這不是4A原則。這只是在表達你的衝動，只是在代表着你的情緒。如果你改成說，今天早上你跟客戶說的這些，有可能會讓客戶覺得如何，我對此表示很擔心，這才是有效的。
減少管控
網飛取消了休假制度。為什麼要取消休假制度呢？里德認為，員工的創造的價值和工作的時長根本無關。靠時間來衡量的是工業時代，那個時候的工作都是靠人工完成的，但是現在主要是由機器。
里德就說，如果一個員工即便大多數時間都躺在夏威夷的吊床上曬着太陽，只要他能夠給公司帶來的巨大的價值，那麼公司照樣會養着這樣的員工。時長和貢獻之間是無關的。所以，他們取消了年假制度，隨時休，休假時長也隨員工自己。這樣一來，他發現很多員工不敢休假。為什麼呢？因為公司對於表現不好的員工會開除的。所以，很多員工說「這陷阱吧，會不會是不讓我們休假」。所以，領導要帶頭休假，而且休的必須是長假。所以，本書的第二個作者在找里德商量事情的時候，發現里德經常在歐洲度假、在非洲度假。但是，這裡也會有自由的代價。
會計部門的一位主管向里德抱怨說：「感謝你提出的好主意，我們今年年末就得把公司的賬目做了。」原來，該部門的一位員工對總在1月份的前兩個星期做賬感到厭倦，於是她決定休假，並稱她有權休兩周的假。現在，整個部門的工作陷入了混亂。沒辦法，他們說不能夠改變這個制度。那怎麼辦呢？他們引入了一個方法叫情景管理。
情景管理是什麼？就是你在休假之前要提前把工作安排好，接下來的工作應該怎麼安排？所以，當引入了情景管理以後，你只需要跟辦公室的同事們打個招呼，「我出去三天或者出去一個禮拜度個假，工作我做得差不多了，你們有事可以找我」。讓員工更自主地去安排自己的假期，員工立刻就找到了歸屬感和責任感。
當他們讓員工開始安排自己休假以後，連公司冰箱裡的食品過期了，都會有人拿走扔掉。然後，公司里的東西浪費的程度大幅地下降。原因就是大家對公司有了歸屬感，大家覺得這是我自己能夠說了算的地方。
打造自由與責任的企業文化
接下來的這部分，我們將更加深入地探討如何踐行自由與責任的企業文化。進一步探討如何實現組織的透明化管理。
進一步提高人才密度
這部分的關鍵點，就是支付行業最高工資，按照市場最高工資來支付。我們判斷自己能不能夠給到員工最高工資，取決於他的這份工作，是不是可以跟別人拉開很多倍的差距。
比如，司機。這個司機開車開的特別好，但是他無法帶來3個司機的價值。為什麼？因為這個司機開車水平再好，也沒有辦法不睡覺一直開。他無法超過3個司機，所以，這類型的員工給的是平均工資。也就是說，如果這個員工的技能和其他優秀的和不優秀的差距不那麼大的話，給市場平均工資就夠了。那一個優秀的程序員和一個普通的程序員能夠差多少倍？根據比爾·蓋茨的判斷至少一萬倍，比爾·蓋茨就是程序員。但是普通的程序員，一個月也就掙幾千塊錢。
所以，你會發現普通的員工，我們支付平均工資；有冪次差別的員工，我們就是應該用最好的，而把那些普通的清除掉。這時候你發現，整個公司的效率會得到大幅提升，我願意支付最高工資。因為最高工資無非也就是比普通工資高10倍，但是，他創造的價值可能高100倍。
那怎麼發這個工資呢？我們一般都是日常發工資和20%的激勵工資。激勵工資是到了年底根據你完成的關鍵績效指標，給你再發20%。但是，在網飛絕對沒有任何獎金。為什麼沒有獎金呢？有了獎金就不利於公司的靈活性。一個公司在高速發展的過程當中一年發生十幾倍的變化，是非常正常的。但是，我們在制定關鍵績效指標的時候，很少有公司會定10倍的指標，說我們明年增長10倍。定關鍵績效指標就是20%、30%、10%，甚至5%，所以，當你定下這個指標以後，靈活性立刻受阻。
這個時候所有的事情都不再按照真實應該怎麼做，如何發揮更大的效能來處理，而是怎麼能夠幫助我完成那20%，即便他能做到30%，他也不做，因為他要把10%放到明年。萬一我今年做多了，公司明年給我的指標變成40怎麼辦？作者說，如果沒有獎金，這個時候會招到更好的人才。
想象一下，你正在找工作，並且收到了兩份工作邀請。一家公司可以給你20萬美元加15%的獎金，而另一家公司可以直接給你23萬美元的工資。那麼你會選擇哪一家呢？當然，你會選擇手中的鳥，而不是灌木叢中的鳥：23萬美元。因為你將獲得的報酬是明確的，是毫無懸念的。
不實行績效獎金，提供更高的基本工資，留住工作積極性高的員工，這些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的辦法，是一開始就支付給員工高薪，並且隨着時間的推移不斷上漲，以此保證他們始終獲得市場上最高的工資。
進一步提高坦誠度
按市場最高價去支付工資，那怎麼樣進一步的去進行及時的反饋呢？那就是開卷管理。我們知道每個公司都會有一些隱秘信息。為什麼每個公司都存在很多隱秘信息呢？一個是你在考慮機構重組。這意味着有可能有的員工會因此失業，你不敢跟別人說。第二個，你裁掉了一名員工，但是得找理由去解釋為什麼會裁掉他。第三個是你有商業秘密，你不想透露給你的競爭對手。第四個是你犯了錯誤，這個錯誤可能會損害你的名譽，甚至會毀掉你的整個職業生涯，你不願意讓別人知道。第五個，兩名領導人起了衝突，要是他們下邊的團隊知道了，可能會引起軒然大波。第六個，員工如果跟朋友分享了自己公司的某些財務數據，可能會有牢獄之災等等。
這些都是我們保持公司秘密的理由，但里德和他的團隊認為這些東西都應該向員工打開。埃琳·邁耶問里德說：我設定幾個場景，你看你能不能夠公開。比如，一些數據泄露出去可能違法。像財務數據，這些數據一般只有董事會的人能看。但網飛會把這些數據發郵件給全公司十幾萬員工。
里德說你沒有必要打着一把傘保護你的員工。因為我們僱傭的是「成年人」。你不需要被我安慰、你不需要被我保護，你需要的是自己為自己的行為負責。所以，他們在每年、每個季度的財務報表出來以後，都會在總部的停車場裡組織一次全員大會。然後，首席財務官站在台上，拿出財務報表放在大屏幕上，一條一條地跟大家講財務報表哪個地方發生什麼變化。
這樣做可以提高員工的歸屬感。所以，一個公司里大量的員工，覺得自己的工作沒有價值，其實是因為他根本就不知道自己在做什麼，根本不知道自己做的事對於財務報表有什麼影響。他們會跟所有的員工解釋財務報表，然後最後打出一行字說「以上數據是我們的內部數據，誰泄漏誰就會坐牢」。
取消更多的管控
在網飛，沒有差旅和經費的審批。因為有審批制度的時候，經常會為這種事吵架。很多高層領導會覺得貼發票沒什麼。但是貼多了真的是很煩人，比如基層員工給領導貼發票，好不容易貼完了交給財務，財務審核完說，不行，這幾張不對，你要回去重貼。這個時候你什麼感受？
有很多很有創意的人，因為報銷的流程離職。所以，里德說我們要把報銷流程取消掉，我們相信員工會為公司省錢。網飛提出了一個口號叫：「網飛利益至上」。就是你報銷的時候能不能跟老闆坦然的說出來，我為什麼要報這些錢，怎麼花的？為什麼要花這些錢？如果你能坦蕩的說出來就夠了。當然，也不是說你可以亂報銷，畢竟公司會進行抽查票據，如果你在抽查的過程中，被發現假報銷，那麼會被開除。這個制度有什麼好處呢？里德說，這件事情給他們帶來了特別多的效益。
比如，有一次他們跟三星公司合作，要演示一款產品在4K高清電視上的反應，要給那些採購的平台去播放。然後，頭一天做實驗的時候都很好。結果第二天跑到公司去一看，發現他們準備的那台4K電視被清潔工收走了。清潔工以為那一大堆器材、電視，用完了不用了，就拉到庫房裡去了。當時大家就嚇傻了。
然後所有人說趕緊買、趕緊想辦法。因為大客戶要來看，你如果不是4K電視的話，你根本看不出來那個清晰度，根本來不及。這時候有一個參與這個項目的非常底層的工程師站出來跟他們講：「唉呀，不要着急，昨天晚上我來這兒，就發現這個電視被人搬走了。我覺得跟別人商量也沒用。所以，我昨天就下單，花了2500美金買了一台4K電視，現在就在我辦公室里搬過來大家就可以用了。」試想，在哪家公司里一個最低級別的工程師敢隨便花2500美金買一台4K電視。但在網飛不需要走流程、不需要找任何人報銷。因為這是「網飛利益至上」的事。
所以，當他們把《紙牌屋》放完以後。那些看電視的人都驚呆了，說《紙牌屋》的凱文·史派西我用別的電視看不出來他在流汗。普通電視看不出來他在冒汗，4K電視能看出來冒汗。所以，這個產品立刻進入渠道大賣。
這就是我們說如果你能夠提高你公司里的效率，減少這樣報備的流程，員工的積極性會得到多麼大的提高。後來，他們做了一個總體的測算。因為沒有經費報銷的要求，網飛每年可能會多支出10%的成本。但是，這10%的成本，所帶來的效益絕對超過10%。所以他們認為這個錢花的是值得的。
其次，無需決策審批。對新員工來說要做一個行動方案，大概要花100萬美元。他們問老闆說，「我應該怎麼走這個審批流程」，老闆說你要覺得好，自己簽字就好了。他們對於各種各樣的項目，都是把權力下放給最基層的人。但這不意味着你可以隨便做，因為你需要讓你的老闆知道。老闆只有知情權，沒有決策權。所以，在網飛有一句口號，叫「你工作的目的，不是取悅老闆而是對公司有利」。
