不累心-讀書筆記
工作不難，溝通真累！在工作和生活中，我們越來越意識到「會說話」有多麼重要！職場上的問題，說白了都是溝通問題。不論是在正式場合（比如部門例會、績效面談），還是在各種非正式場合（比如同事之間的閒談），能否聽懂別人的訴求，將自己的想法、目標、要求清晰地傳遞給別人，能否推動雙方產生共識、達成協作，都是我們要實際解決的溝通問題。
錯位的溝通讓人心累，給自己製造很多障礙。那麼，如何提升自己為人處世的能力？怎樣提供有效的反饋？本書提供了從文本溝通到口頭表達的一整套高情商溝通方法，將工作和生活中可能遇到的溝通問題、場景進行拆解，並一一提供解決方案，有案例，有具體方法。從說話之道，到心理分析、場景搭建，科學、翔實、行之有效。
溝通中的錯誤心態
作者在書中提到，我們在溝通中常常會出現3種錯誤心態，錯誤的心態會讓我們的溝通更加困難。那麼這些錯誤的心態有哪些呢？分別是：「提前打草稿」的心態；「解決問題」的心態；「他有點.....「心態。
」提前打草稿「的心態
意思是說，我們在與人溝通的時候，會在心裡先演練一遍，然後再跟對方溝通。這種心態的缺陷是什麼呢？使你更專注於語言表達，而不是傾聽。我們知道有效的反饋，是建立在傾聽上的。如果你的溝通影響了你的傾聽，那麼這就是一種無效的溝通。
對我們大多數人來說，在焦慮的時候，我們的記憶會僵化。一邊偷看寫好的草稿，一邊進行反饋對話，會看上去很不專業，而在給予別人反饋時照本宣科，只會更糟糕。
比如，作者有一次採訪一家小型服裝公司的創始人兼首席執行官，她們公司的新業務發展迅速，恰巧她剛剛與表現不佳的員工進行了幾次艱難的反饋對話。在與其中一個人談話之前，她費盡心思想好了說辭。「我說的話都沒毛病。然後把這些話都背下來了，並按計劃完成了每一步。反饋結束時，她如釋重負，但是對方很生氣。 這位創始人對作者說：「對方最後說了些什麼我已經不記得了，我滿腦子全是我要說的話。」她垂頭喪氣地說，「我能想起的就是反問自己為什麼這樣行不通？」
那麼這位創始人為什麼會反饋失敗？作者認為，因為這位創始人把精力集中在錯誤的事情上，把注意力放在問題上，而不是人身上。而正確的做法是從對方的角度去思考問題，然後提供有效的建議。
「解決問題」的心態
這種心態，體現的是你需要解決的是問題，而不是引起問題的員工。當你以「解決問題」的心態與員工對話的時候，員工不會說「老闆站在問題的角度上」，而是會說「老闆沒有問我怎麼看這件事」，或者「他不關心我」，或者「感覺他更關心的是那天早上我曠工這件事，而不是我為什麼曠工」，或者「他對問題並不在乎，只不過記了我一筆而已」。
比如，卡西迪是一名視頻遊戲行業的高級軟件工程師，他每周都會與管理者進行一對一的交流，他覺得這樣會讓自己的表現越來越好。卡西迪擅長解決棘手的編程問題，因此團隊中的其他工程師經常向他請教。他的上司和上司的上司都會對他進行績效考核。 在績效考核的前一天，他的上司還對他說：「你這一年的表現都很優秀」。但是當他上司的上司找他談話的時候說：」據我們了解，別人問你的問題而你不知道答案時，你有時候會胡亂回答，殊不知，這將造成非常嚴重的後果。」卡西迪蒙了，他從未遇見過這樣的情況。卡西迪問上司能不能具體到細節上的時候，上司只是含糊其辭，說不行，只是讓她以後避免，也沒有給出具體的建議。
所以，卡西迪非常沮喪，這就是一種解決問題的心態，領導沒有考慮員工的心情，也沒有給出有價值的建議，只是讓員工趕快把這個問題解決了，不要再出現同樣的問題。
「他有點....「心態
即你認為員工無法改變或不願做出改變。如果你想的是「他就這樣」而不是「他做了什麼」，就說明你陷入了這種心態。你可能會發現自己有以下這些想法，即「這個人好勝心太強」或「那個人有點固執」。你有可能是在描述某種個體特徵，或者是某位員工經常做的某個行為，你確信這是與生俱來的，沒法改變。
比如，你若是斷言「小王壓根兒不知道如何發送一封有五個段落的長郵件」，那就說明你有這樣的心態。這種心態會破壞反饋的效果。因為在你的內心深處會一直認為，無論員工做什麼，這個問題都會始終伴隨着他。
你可能會想：「嗯，我私下裡覺得小王是個控制狂，但我足夠聰明，不會表達出來。」也許你巧妙地隱藏了真實觀點，但是作者在對員工反饋體驗的調查中發現，他們認為在自己經歷過的最糟糕的反饋中，通常都會感受到這樣的信息。
當主管在某位員工的績效評估中寫下「總的來說，他有點懶惰」，或者「他不愛與新人一起工作」，抑或「他對工作不夠堅定」時，這位員工會覺得恐怕要被解僱了。
人類在描述和解釋人們為什麼做自己所做的事情時，傾向於高估個性因素或者與情境環境有關的性格因素的重要性。這種偏差在心理學有個術語，叫做「基本歸因錯誤」。
比如，如果你的伴侶做了一些沒有頭腦的事情，你可能進行性格歸因我的伴侶是個不體貼的懶漢，我們需要分手。如果我們看到一個人做了一件非常討厭的事情，通常會推論說，這個人品性惡劣。
但事實並沒有這麼簡單，如果你用一種固定型的心態看待一件事情或者一個員工的時候，那麼可能對員工的打擊是巨大的，所以作者不建議我們用固定型的心態看待員工，而是應該擁有成長型的心態看待一件事。
什麼是成長型心態？成長型思維的核心在於：始終自我檢驗、自我發展、自我激勵和擁有責任感。擁有成長型思維的人，可以在任何時候接受自己的不完美，並願意找出原因，持續完善自身的思維和行動模式，不斷適應變化，甚至引導變革。當管理者對員工抱持成長型心態時，管理者不僅會改變自己的語言，也更容易率先給予反饋。
哈佛大學和得州大學奧斯汀分校的研究人員發現，當管理者對員工抱持成長型心態時，管理者不僅會改變自己的語言，也更容易率先給予反饋。和那些認為員工不會持續學習進步的管理者相比，對員工採取成長型心態的管理者給予員工書面反饋的比例要高出63%。
如果你在一家公司工作，希望管理者能夠坦率直言，並經常提供反饋，那麼關鍵就是看他們是否抱持成長型心態了。員工能察覺出這兩種心態的差別嗎？答案是肯定的。對員工來說，從具有成長型心態的管理者那裡得到的反饋讓他們更受鼓舞，讓他們感到自己一直受到支持，而那些來自固定型心態的管理者給出的反饋，則不會給員工帶來這種感覺。
所以，作為一個管理者，首先你要意識到與員工同在，要站在員工的立場上，和員工一起分析並解決問題。你要讓他們知道，「你所做的對我很重要，你對我也很重要。而且要站在員工的角度進行對話，把重點放在員工優先考慮的目標上，或者弄清楚員工正在尋求什麼樣的反饋。
而且我們要明確表達出善意，如果你要給人提供指導或評價，可他卻不想聽你的，你就得找機會跟他說：「我是真心希望你好。」不要認為這句話太過直白，也不要認為你前段時間說過類似的話就不必再說了，這句話說多少遍都不嫌多。你需要在傳達壞消息的同時表達出善意。
有好的初心是不夠的。提供反饋時，你需要把它說出來。因為人們傾向於「遷怒於傳達壞消息的人」，這就意味着當有人說我們不愛聽的消息時，我們會產生反感，認為他們是出於自私或惡意。人們傾向於把人往壞處想，很少把人往好處想。因此，你必須讓大家知道你的善意。
那麼我們怎麼知道自己有沒有關注員工呢？作者在書中提到了五個信號：
1.你不知道他人的目標。
2.你不知道他人需要什麼類型的反饋。
3.其他人也能聽到你所說的。
4.談話過程中全都是你在說。
5.你不知道他人的看法。
如何讓溝通更加清晰有效
溝通有三種類型：欣賞、指導和評價。如果你能意識到欣賞、指導和評價是三種不同的反饋方式，那麼溝通就會更加清晰明了。每個員工都需要這三種不同的反饋。
欣賞
欣賞意味着你重視這份工作和完成這項工作的人。美國一項全國性的研究發現，約37%的管理者承認，不會因為員工工作出色而表揚他們；16%的管理者認為，不會僅僅因為員工提出了不錯的想法而表揚他們。
這意味什麼？這意味着當員工表現的優秀的時候，10個管理者中有4個會默不作聲，每6個人中只有一個會含含糊糊地誇獎說：「這個好點子是小王提出來的。」
當管理者不給予員工應有的稱讚的時候，對於很多人來說，就錯過最好的員工。所以要想組建一支高效的團隊，你必須要對團隊成員給予稱讚。那麼具體應該怎麼稱讚對方呢？
要平衡正反饋和負反饋，比例應該是5:1。密歇根大學的研究人員發現，表現最好的團隊，也就是利潤最高、客戶滿意度最高的團隊，員工每受到一次批評，同時會得到五六次表揚。表揚和認可往往要在員工做出出色工作之前給予，而不是之後，尤其是員工正在努力完成一個項目時，很需要得到管理者的讚賞。團體優勢提升團隊，個體優勢提升個人；團體優勢需要得到肯定，個體優勢也需要時常得到肯定。
所有人都想知道自己的短板是什麼。當他們在疲憊不堪、屢屢受挫時就一個念頭：「我到底有沒有取得進步？」事實證明，我們最渴望的是進步。
哈佛商學院的特蕾莎·阿瑪比爾與發展心理學家史蒂文·克萊默一起分析了238個人的日常工作日記，總共12000多篇，發現人們最想要的感覺是每天進步一點點。日記里記錄的最好的一天往往是人們取得些許進步的日子，樸素而簡單。
所以，我們對於表現不好的員工，不光要批評，而且還要有正向反饋，給員工積極的鼓勵，並且幫助他們分解任務，讓對方看到自己真正取得的進步。
而且我們在給對方提建議的時候，還要注意順序。如果用一些鼓勵和肯定的話作為反饋對話的開場白，參與者會更加關注隨之而來的負面反饋，並會認真加以思考。也就是說，我們要先讚揚和欣賞，然後再提改進意見，這麼做更容易讓對方接受。
指導
指導能夠幫助員工適應工作環境、提高工作效率和學習能力。而且在提建議之前我們需要了解對方對某一問題的看法，而不是直接給出指導，作者稱這一方法為「跟進式提問」。
奇普·希思和丹·希思的著作《行為設計學——打造峰值體驗》發人深思，書中提到，如果你想成功地指導別人，需要遵循一個經典的公式，即「高標準+信任+下一步的具體做法+充分支持」。
這些步驟的順序不重要，重要的是不要急於幫忙，要先了解他人的觀點和想法。你應該表達信任，具體說明下一步怎麼做，按需給予充分支持，而不是把你認為人家需要但人家未必需要的想法硬塞給別人。
在對方犯了錯誤時，弄清楚對方怎麼想尤為重要，比如問問：「我想知道你是怎樣看待這件事的？」這會對你有所幫助。避免以「為什麼……」為開頭來提問，因為這會讓人處於防禦狀態。問一些具體的問題，比如，「你希望發生什麼？」
很多管理者給出的反饋，會讓員工有威脅感。什麼意思？就是你突然找員工談話，說你這麼做不對，而是應該這麼做。這個時候員工會覺得領導是不是對我有意見，我是不是哪裡做錯了。
這種威脅性的反饋，不會提升員工的能力，反而會讓員工不知所措，而且還會降低員工的思考能力，讓對方的皮質醇水平飆升失去認知靈活性，這也意味着對方可能會無法找到更好的替代方案。那麼如何降低對方的威脅感呢？
作者的建議是運用SCARF模型。此模型是由神經領導力研究院的戴維·羅克及其同事開發。SCARF取自五個單詞的首字母，分別代表：
地位感（status）：與同齡人相比你自己的重要程度；
確定感（certainty）：你對未來走向的了解程度；
自主性（autonomy）：你對現在和將來所發生事件的掌控感；
關係（relatedness）：無論你把同事視為朋友還是敵人，都要與周圍建立的聯繫和形成的安全感；
公平感（fairness）：你在和他人互動時所秉持的公正、無偏頗的態度。
SCARF模型背後的基本邏輯是，當這五個維度中的任何一個維度受到挑戰或被削弱時，人們就會產生脅迫感；而當這五個維度中的任意一個維度被感知時，人們就會有收穫感。
比如，你對下屬說：「我聽說你上周好幾天都早退了，我不知道怎麼跟你說，但我們可能需要讓其他人來接手這個項目。」如果這樣說，就會給人非常強烈的脅迫感，因為這樣做，模型里的五個維度都會遭受打擊： 地位感：項目要失去了；確定感，他還應該繼續努力嗎？；自主性：他不知道自己還能不能應付得來；關係：是誰在背後對他議論紛紛；以及公平感：他是否能解釋一下自己那天為什麼要早退？
如果你這麼做，也就不要指望對方還能聽進去你別的建議，他會把自己全副武裝，對你百般防備，所以，如果我們換一種方式可能會更好。
比如，「我剛剛看了一下本季度的統計數據，你的客戶數量在本部門是數一數二的。我真希望每個人都能和你做得一樣棒。」這樣就能讓對方感覺自己的表現優於同行，讓對方地位提高了。
接下來再來看看你擔心的事情和它們帶來的影響。「但我擔心爭取到這麼多客戶也會相應地付出許多代價。我注意到你在托雷斯的提案上耗費了大量時間，我需要你趕在截止日期前完成項目，不然就會耽誤其他團隊的工作。」
現在要做的是，千萬不要打擊他的自主性，要對他循循善誘，讓他主動說出自己的工作情況，以此提高他的自主性。「我希望你能給我一個更全面的解釋——你對上周截止日期出現的狀況有什麼想法？」當你設定一個新的期限時，同樣要給對方一定的自主權和控制權。「我希望至少在本周四前能看到你提交的任務。你怎樣才能完成呢？或者你希望我去徵求別人的意見嗎？」
你看，當你換一個角度，換一種方式去表達的時候，那麼對方才能更容易接受，也才能達到我們溝通的效果。所以，運用SCARF模型來對員工進行指導是一個不錯的選擇。
評價
評價可讓員工知道自己和公司的期望有多大差距，以及未來的期望是什麼。最糟糕的評價經歷是那些讓員工感到意外的評價。比如，員工認為自己的表現即使不是很出色，也還過得去，可是他們的主管卻告訴他們，他們早就已經偏離正常軌道了。
根據員工的情況，決定多久進行一次評價談話。不過，要記得確保每六個月就要跟每位員工進行一次評價談話。遇到員工表現不佳的情況，就要在結束評價談話時，確認他們理解了你的意思。可以要求他們重述一下你們談話的三個要點。
比如：「我想確保咱們互相理解，所以再囉唆一句，你聽明白我的意思了嗎？」「一定要做好成功的準備，我認為這很重要。就我們剛才討論的來說，未來三個月你的首要任務是什麼？」「我們剛才談了很多問題，我給你點兒時間消化。為了防止遺漏，讓我們再來回顧一下吧。你覺得通過談話，你的三大收穫是什麼？」
還有如果你想要提一些令人失望或沮喪的意見，不要把這些意見留到談話的最後再說。這樣做，會影響到你和他人的關係。早點告訴他們壞消息，然後給予指導或一起想辦法，這樣才能讓他們有提升、有進步。
最後，把你的觀察與你的構想區分開。在給予負面反饋時，最糟糕的是我們將自己的構想和觀察到的結果混為一談。觀察就是你所看到或聽到的。構想是你單方面認為某人這樣做的原因。你的構想，無論多麼細緻周到，都是不全面的，因此會讓人覺得不公平。
所以，有效的負面反饋應該包含六個步驟：說出你所觀察到的；闡述造成的影響和導致的結果；了解更多信息；確定下一步做什麼；給予承諾，讓對方安心；感謝對方。
