專業主義-讀書筆記
《專業主義》這本書着重闡釋了真正的專家必須具備的四種能力：先見能力、構思能力、討論的能力、適應矛盾的能力，以豐富的案例和深刻的洞見警示人們重新思考專業的內涵與效用，培養並吸納專業人才。對於企業而言，《專業主義》匡正了世人對「專業」的誤解，管理者可按圖索驥，尋覓真正的一流人才；對於個人來說，《專業主義》着眼於專業人才的培養與修煉，為職業人士指明了一條修身之道。
什麼樣的人能稱為專家
按我們通常的理解，專家是指對某一領域有專門研究，掌握了一定深度的專業知識和技能的人。大前研一認為專家不僅要具備較強的專業知識和技能，而且還必須具有永不衰竭的好奇心和進取心，嚴守價值觀，始終把顧客放在第一位，並且無論問題的前提條件發生了多大的變化，都能認清變化的本質，能夠在解決問題時發揮出比其他人更大的能力和作用。這樣才能被稱為專家。
專家要始終把客戶放在第一位
大前研一認為，專家存在的意義，在於為顧客提供服務，解決問題。可幾乎所有對專家的定義，都把焦點放在了知識和技能上，卻偏偏忽略了顧客的存在。這可能會導致一個很嚴重的問題，就是一個人雖然很有專業能力，但心中缺乏對客戶價值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客戶價值反而成了他們追求自身利益的犧牲品。
比如，安然公司曾經是一家明星企業，是世界上最大的天然氣和電力公司之一。讓所有人都沒想到的是，這家明星企業卻在2001年底毫無預兆地突然爆雷。事後調查發現，這家表面光鮮的公司，系統化地進行了多年的財務造假。僅從能力角度來說，安然財務部門的會計師，能在美國嚴格的監管制度下長期作假，水平是真的沒話說，絕對專家級別的。可他們的知識和技能沒用在正道上，反而給企業的客戶、供應商、員工，以及投資者等各利益相關方，造成了慘重的損失。
大前研一認為，這樣的人再有水平，也不能被稱為專家。因為他們的知識和技能壓根就沒用在該用的地方，有真才實學卻不去發揮它該有的作用，甚至起了反作用，那你的知識和技能還有什麼意義呢。這次新冠疫情期間，有一位專家大家都很熟悉。就是已經84歲高齡的鐘南山先生。他胸懷天下，在疫情剛出現、情況最不明朗的時候，逆行而上，奔赴抗疫最前線。走訪、調研、建言、領導撰寫診療方案，為迅速控制疫情做出了傑出的貢獻，這樣的人才是真正的專家。
無論前提條件怎樣變化，專家都要有能力為客戶解決問題
有一個實驗：在一個空房間裡栓了一個猴子，還放了一捆柴和一盆水。然後進來一個人，把那捆柴點着，猴子一看着火了，急得又蹦又跳的，這時進來的人端起那盆水，往柴上一潑，把火澆滅了。反覆幾次之後，猴子就學會了，再把柴點着，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人動手，它自己端着水就去把火滅了。 這時變換一下場景。實驗的地點換到一條小船上，船劃到一個湖的湖心，船上還是放了一捆柴和一個盆，只是盆里沒裝水。再把那捆柴點着，猴子見着火了，馬上去端水滅火，可當它發現盆里沒水，又急得亂蹦亂跳起來。實驗地點從房間換到湖心，盆里從有水到沒水，這是問題的前提條件發生了變化，如果這隻猴子還知道從湖裡舀水把火滅了，那它就是滅火專家了。
管理學上把端水滅火，叫作處理例行性事件，而把舀水滅火，叫作處理例外性事件。大前研一認為，只能處理例行性事件的人不是專家，而只是專業技術人員，只有能處理例外性事件，也就是那些非常規、非程式化問題的人，才是真正的專家。
專家具備的能力
那怎樣才能成為一個專家呢？大前研一認為，在新的競爭環境下，一個人要成為專家，他必須掌握四種能力，分別是先見的能力、構思的能力、討論的能力和適應矛盾的能力。
先見能力
顧名思義，先見能力就是在不確定的環境中，你能比別人更快地看到變化和發展的趨勢。那一個人怎樣才能提升自己的先見能力呢？大前研一說的先見能力更類似於我們常說的洞察力，大前研一認為，普通人完全可以通過後天的訓練，來提高自己的洞察力。怎麼訓練呢？6個步驟。
1.打破自己慣常的心智模式
大前研一在書中指出，我們人類的大腦有一個習慣，就是會把新的信息和「過去的經驗或積累的知識」做對照，如果眼前的信息和大腦中儲存的固有信息有衝突，就會在無意識中拒絕接受新的現實。
比如，喬布斯就曾經非常固執地認為3.5寸屏幕的手機最適合操作，是手機屏幕的黃金尺寸，即便三星推出的大屏手機已呈燎原之勢，他還是視而不見，一直到他去世之後，蘋果才推出了自己的大屏手機。我有時候在想，如果喬布斯還健在，一直控制着蘋果，他會不會因為抗拒大屏手機，影響蘋果的發展，第二次被蘋果驅逐呢？總用老眼光看問題，自然就很難看到新事實和新趨勢。所以，要洞悉變化，就必須能拋棄先例，有意識地質疑自己的經驗和常識。
2.享受變化 把變化看作是常態，甚至是機會，而不是看作敵人。很多管理學家在研究企業為什麼很難進行主動的調整和變革的時候發現，企業的高級管理者不能打破慣常的心智模式，難以發現新事實和新趨勢只是其中的一個原因。更普遍的情況是，他們發現新趨勢後，卻不願承認這種變化，拒絕做出改變。
就像英特爾的前首席執行官格魯夫在處理浮點危機時認識到的那樣，當一家公司面臨戰略轉折點的時候，往往會引起管理層情感上的反應。一般情況是首先否認新趨勢和新變化，然後用對過去成功的強調來證明自己的正確，遇到挫折後才會反省，最後是在更大的失敗下才會承認現實，開始變革，但為時已晚，新的對手已在你猶豫的時候強大了起來。 戴爾公司的老闆邁克爾·戴爾對這個問題有更深刻的認識，他說戴爾公司從來不討論怎麼做好變革管理的事情。因為這種討論隱含了一種假設，就是改變只是一種偶發性的困擾，可以被解決或控制。可事實上，改變是時刻發生的，是一種常態，與其把改變看成是潛在的威脅或問題，還不如張開臂膀，擁抱改變，把它們看成是機會。
3.能接受必要的失敗
感覺到新的變化和新的趨勢後，別總是忙着分析、調查、研究、規劃。你得趕緊做點什麼，試着去把握新的變化和趨勢。不要總想着看清楚了、研究透了、規劃好了、有把握了再動手，很多機會都是稍縱即逝的。等你按部就班地準備好了，要麼機會過去了，要麼大家都看到了機會，也就沒有什麼洞察可言。所以，大前研一認為，對新變化和新趨勢的正確態度是，快速試錯，然後不斷地總結經驗和教訓。這樣才可以得到新的知識和洞見。既然要試錯，自然就會產生很多的錯誤和很多的失敗，這是產生洞見必然要付出的成本，我們必須學會坦然接受。其實，對於新競爭環境下的專家來說，和失敗相比，沒失敗過反而更可怕。
4.保持一種積極的緊張感
如果一個人總覺得自己所處的環境是穩定的，是平穩發展的，一切盡在掌握之中，不會有什麼意外出現，那他自然不會有什麼洞察力可言。所以，大前研一認為，保持一種積極的緊張感，總覺得自己所處的環境正在發生着什麼，會讓一個人更加的敏銳，更能感受到新變化和新趨勢的出現。
5.對事業傾注全力
願意為事業傾注全力的人，才會時刻關注和思考自己的事業，自然也就更容易發現各種變化的趨勢和徵兆。
6.磨練直覺
在快速發展的不確定環境中，我們不可能對所有的變化和趨勢都進行謹慎周密的考察和邏輯分析，一是浪費時間，二是成本太高。很多時候，我們需要依靠自己的直覺做出快速地判斷。怎麼才能讓自己的直覺更靠譜呢？很多對商務專家直覺能力的研究表明，人是依靠思維模式對事物產生直覺和判斷的，而人的思維模式又來自經驗的不斷積累。而且，研究還發現，老經驗其實不靠譜，因為越是古老的經驗越容易束縛人的思維，使人難以感受到外部環境的變化，反而不利於直覺的產生。新近積累的經驗才容易成為直覺的源泉。所以，要產生靠譜的直覺，就必須不斷拋棄老經驗，積累新經驗。那經驗又從哪裡來呢？花旗銀行前董事長沃爾特•瑞斯特說，「正確的判斷是經驗的結果，而經驗是錯誤判斷的結果。」
構思能力
有了先見能力當然是好事情，可如果不能把洞察變成現實，那你就只是個空想家，而不是專家。構思的能力是指，比別人更早預見到未來之後，專家還得有把藍圖變成現實的能力，也就是能把頭腦中的洞察落地，變成一步步可執行、可操作、可實現的細節和步驟。很多人在把構想落地的過程中經常會犯兩個錯誤，第一個是總想着用老辦法去處理新問題。很多研究都證明，人們通常習慣於用自己熟悉的方式去解決新問題。也就是所謂的，善於用錘子的人，總是把所有的東西都看成釘子。
第二個錯誤是總想通過什麼頂層設計來解決問題。一個全新的問題不可能有任何系統性的解決方案，更不可能通過所謂的頂層設計來解決問題。好的解決方案都是「事後諸葛亮」式的總結，不可能事先你就能設計出來。
那怎麼才能把藍圖變成現實呢？沒有什麼捷徑，就是從具體的問題和要達到的目標入手，不斷試錯，快速迭代，小步快跑，然後逐步摸索出一個可行的解決方案。
比如，沃爾瑪創始人山姆•沃頓的兒子吉姆·沃頓就曾說過，沃爾瑪的折扣零售店模式取得成功後，所有商業記者在報道這件事的時候，都把他父親看作是偉大的戰略家。他們認為山姆•沃頓制定了複雜而周詳的計劃，然後一絲不苟地執行，才有了沃爾瑪的成功。
可事實上那些記者完全是在瞎掰，父親的事業是在不斷改變計劃中繁榮起來的，對他來說，沒有一項決策是不可改變的。
討論能力
大前研一認為，在新的競爭環境下，行動上不斷地試錯、改變和調整雖然很重要，可也不能一味地蠻幹，看不清前進的道路和成功的模式時，大家能坐下來充分地討論，集合眾人的智慧，可以少走彎路少碰壁，更快地探索出一個可行的行動方案。討論的能力也是可以訓練和學習的。那怎樣才能提高討論的能力呢？
1.養成「問題面前人人平等」的觀念
就是說討論問題時我們的關注點要放在「說的是什麼」上面，而不能放在「發言人是誰」上面，「是什麼」比「是誰」更重要。不能因為誰官大、年長、地位高、資歷深，大家就得聽誰的，那不叫討論，那叫聽取指示。當然，多年形成的意識習慣不可能說改變就改變，那怎麼辦呢？討論時確定好發言的次序。越是官大的、地位高的、資歷深的，越往後排，不能讓他們先說話，他們要是一開場就發表意見，那別人也就剩附和的份了。
通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇規定，下屬各部門的經理不允許參加討論會，開會的時候，部門經理提出一個討論議題，或安排一下會議日程後就必須走人。由通用電氣從外部請的專業人員啟發和引導員工進行交流和討論，在形成結果後才能請回經理並反饋情況。
2.討論必須符合邏輯 大前研一認為，討論需要有共同的語言，這個共同的語言就是邏輯。如果不符合邏輯，那討論就是在抬槓，這樣的討論只是在浪費時間，不會產生任何結果。
比如，兩個人在討論中國足球的水平，一個人說比以前下降了。另一個人如果看法不同，當然可以從球員的身體要素、技術水平、戰術素養、拼搏精神，這些方面來反駁。這是符合邏輯的討論，最終會得出一個結論。但如果上來就嚷嚷「你行你上啊！」，這就不符合邏輯了，討論就進行不下去，這兩個人只會爭吵、抬槓、浪費時間，而不會得出任何結論。
3.討論中要保持一種平和的態度 討論必然是因為大家有不同的視角、不同的觀點和不同的意見，所有人看法都一致，也就不存在討論了。大前研一就認為，如果人們的意見驚人的相似，我們要做的，不是慶幸大家思想統一步調一致，而是要回到討論的出發點，重新審視結論的依據和議論的主旨。而且，討論的目的是為了得到最佳的答案，不是為了分個勝負輸贏。所以在討論時，我們需要放下勝負心，保持一種平和的態度。一有不同的見解就生氣，不但不利於討論，而且也說明你對自己的觀點其實並沒有信心。
就像英國哲學家羅素說的那樣，如果一聽到不同的意見就發怒，這表明你下意識地感覺到自己的看法並沒有充分的理由。大前研一在書里又補充了一個例子，非常貼切：如果有人硬是對你說二加二等於五，你不會憤怒，而只會憐憫。
4.學會傾聽
討論是兩個人或兩個人以上在一起溝通，交換意見。你當然有權力充分表達自己的觀點和意見，可也有義務認真聽聽別人是怎麼說的，了解人家的觀點和意見。很多人討論問題時容易犯一個錯誤，就是把注意力過多集中在自己的主張上，而忽略了別人看法中的合理之處。因為背景、經歷和立場的不同，我們每個人看到的都只是問題的某一個方面，或者說只是視角，而不是真相。所以，認真傾聽別人的觀點和觀念，可以彌補我們個人的局限性，幫助我們更好地認識和解決問題。
適應矛盾的能力
多數人的思維方式都有一個很大的缺陷，就是不能接受矛盾，總是用非此即彼、非黑即白的觀念來框限自己，認定兩種表面上衝突的力量或理念不能同時並存。這種局限性對專家來說是致命的，是阻礙一個人成為專家最大的攔路虎。辯證唯物法認為，矛盾是事物發展的源泉和動力。這也就意味着，如果不能接受矛盾，你對某個領域的認知，就很難不斷地深入和進步，那你還怎麼成為專家呢？
以「制度管人」為例，真正專家水平的管理者，對人員管理，應該持有的是這樣一種觀念：任何企業都需要有規章、制度和紀律，但同時，好的企業絕不能只是通過規章、制度和紀律來對員工進行管理。怎麼理解這句話呢？首先，任何管理都需要管控和激勵，在實踐中，每個管理者都會根據自己對人性的不同判斷，選擇胡蘿蔔多一些，或者大棒多一些。
就像馬丁•路德•金所說的那樣，手段代表了正在形成中的理想和正在進行中的目的，人們不可能通過邪惡的手段來達到美好的目的。因為，手段是種子，目的是樹。所以，好的管理一定是激勵為主，管控為輔。那怎麼提高我們適應矛盾的能力呢？一是我們必須形成一種觀念，就是不要把真理的反面看成謬誤，它可能是另一個真理。
比如，現代企業組織工作的基本原則是進行勞動分工，把一項工作分解成一系列的簡單動作，然後每個人只執行其中的一個動作，通過這種方式來提高工作的效率。這種分工提高效率的觀念的確是真理，那不分工是不是就一定沒有效率呢？還真不是。邁克爾•哈默和詹姆斯•錢皮提出的企業再造理論就指出，雖然分工能夠提高效率，可也帶來一系列的問題。比如工作失去了意義和挑戰性，變得單調、枯燥和乏味，很容易使人喪失工作意願。
其次，養成從相對立的角度看待問題的習慣。既然真理的對面可能是另一個真理，而不是謬誤，那我們思考問題時當然最好能兼容並蓄，而不是非此即彼。
