你為什麼而工作-讀書筆記
作者里•施瓦茨，美國賓夕法尼亞州斯沃斯莫爾學院的心理學教授，被認為是繼諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾•卡尼曼之後，西方最具影響力的心理學家之一。目前為止，他已出版的書籍達10本，在專業期刊上發表的文章也達百餘篇。施瓦茨之前出版的《選擇的矛盾：為什麼多即是少》被《商業周刊》和《福布斯》雜誌評選為年度十大頂級商業圖書之一，並且被翻譯為25種語言。
這是一本顛覆我們認知常識的書。作者巴里·施瓦茨發現，我們現行的關於管理與薪酬的理論，從其根源，也就是亞當·斯密提出的人性理論上，就存在誤差，所以我們一直被誤導，導致工作變成痛苦，而不是快樂。
工作為什麼討厭
我們為什麼要工作？我們為什麼要放棄既快樂又刺激的安逸生活，每天早晨睡眼惺忪地從舒適的床上掙扎而起？多麼愚蠢的問題啊。我們工作當然是因為我們要養家糊口。確實如此，但僅此而已嗎？當然不是！當你去問那些工作狂們為什麼要努力工作時，他們似乎很少提到金錢。關於為什麼工作，人們給出了一長串豐富有趣但跟金錢無關的緣由。20世紀90年代，蓋洛普一直致力於研究測量全球職場人士的工作滿意度，在長達二十多年的時間裡，該項調查總共訪問了遍布於189個國家的2500萬名員工。最新一期的調查信息來自於142個國家的23萬名全職和兼職員工。
調查結果顯示，總體來說，僅僅有13%的員工積極工作，他們對工作充滿熱情與幹勁，奮力拼搏，不斷推動公司向前發展；約63%的人對工作卻「並不投入」，他們曠工早退，每天混日子，對工作並不上心；另有約24%的員工則「消極怠工」，對工作相當厭惡。換言之，全球的職場人士中，有近90%的人認為，工作更多時候帶給他們的是沮喪和挫敗，而非光榮與夢想。
世界上有對自己工作感到滿意的人嗎？當然有，但是也僅僅是那13%的人。他們把工作當成了事業，不斷磨鍊和提升自我，他們從事的工作充滿樂趣，就如同他們做填字遊戲和九宮格遊戲那樣有意思。還能在挑戰中磨鍊和提升，最終獲得超出一般的成就感。作者認為，之所以有這麼多的人討厭工作，是因為我們沒有那樣的工作。我們大部分人的工作本來就是僵化機械、沒有發揮空間，不斷重複着同樣的事情，所以，我們討厭工作是正常的，是工作本身的原因。工作為什麼討厭呢？
亞當·斯密在他的傳世巨著《國富論》裡寫道：
想過儘可能舒適的生活是每個人的天性，如果一個人從事某項繁重工作和他不做所獲得的報酬沒有任何差別的話，那麼他就會粗心馬虎地應付差事，而政府也會默認這種行事原則。根據這樣的人性，亞當·斯密主張把工作流程細化為簡單、重複、沒有實質意義的環節來進行。我們來看一下，每天重複着機械工作的人的工作是什麼樣的。
亞當·斯密有一段著名的對於大頭針工廠的描述：一個人把金屬線拉長，另一個人將它拉直，第三個人將其切斷，第四個人將它削尖，第五個人將頂端切磨好跟頭部相接等等。我曾經目睹過只雇用十位工人的這種小型生產工廠，他們一天最多能生產48000枚大頭針，但如果不採用分工合作的方式，而是由一個人來完成所有工序，那麼他們每個人連20枚都完成不了。
每個人重複重複再重複，雖然是枯燥的，但效率上去了。你或許會問為什麼會有人願意在亞當·斯密所描寫的大頭針工廠中年復一年日復一日地做着將針頭和針組合在一起這種簡單重複的工作。對此，亞當·斯密給出的回答是：「人們當然並不享受大頭針工廠中的這種工作，但他們同樣也不願意在其他任何地方工作。」亞當·斯密想要告訴我們的是，人們願意工作的唯一原因是工作所帶來的報酬。只要能夠獲得令人滿意的報酬，工作內容便無關緊要。亞當·斯密在研究人們對工作的態度和工作期望方面顯然是不夠精準的，他把更複雜的思考寫在了他的另一本書《道德情操論》裡面。
但是後來很多的理論家們還是認為人們工作僅僅是為了錢，人性是懶惰的。這一套觀點仍然流行，直到兩百多年後的今天，亞當·斯密的設計已經遍布市場經濟制度下的所有行業，他們都開始切分流程，量化工作，定期核算投入產出。這個時候，大家都邁着沉重的步伐出門上班，因為除了物質報酬，已經沒有任何上班的理由了。
帶着使命感工作
作者認為，這種認為人們工作僅僅是為了錢，人性懶惰的觀點是錯誤的。因此，作者說如果運用亞當斯密的這套觀點對企業和與員工都沒有好處。那會帶來什麼影響呢？
對員工的影響
有研究人員針對各行各業的工作者做過一個訪談。
有一天，一個病人的父親跟盧克大發脾氣，說他沒有打掃他兒子的病房，但他明明已經打掃了一次，但是病人的父親堅持認為盧克並沒有打掃過他兒子的房間，因而厲聲斥責盧克。所以，盧克又打掃了一遍病房。但問及為什麼會發生這種情況時，盧克是這樣解釋的：我知道一些關於他兒子的情況，他的兒子在這裡待了很長時間了。據我所知，他兒子跟別人打了架，之後就癱瘓了，一直處於昏迷狀態中。我負責打掃他的房間，他的父親整日整夜都在這裡守着，而且他喜歡抽煙。所以，在我打掃房間時，他會出去抽煙，等我打掃完房間後，他再回到房間裡來。
有一次，我在大廳里遇見他，他非常抓狂，指責我為什麼沒有打掃和收拾房間。最開始的時候，我為自己辯護，跟他爭論。但是我也不知道為什麼，就像有什麼東西撞了我一下似的，我急忙說：「對不起，我會去打掃房間的。」我能理解他為什麼這樣做。他的兒子躺在這兒已經六個月了。他一定非常沮喪和懊惱，因此我又打掃了一遍。但是我並沒有生他的氣。我覺得我能理解他。另一個清潔工，本來在拖醫院大堂的地，看到一個病人因為剛剛做完了大手術，在恢復性地鍛煉上下樓梯，他馬上就停下了手裡的活兒，因為怕剛拖完的地太滑。還有一個他們的同事，每周都會給病房裡換一幅畫，給病人跳舞，給病人放脫口秀，逗他們開心。
他們為什麼這麼做呢？他們能得到什麼呢？企業管理層又是怎麼看待這種行為的呢？醫院對清潔工的崗位要求其實是標準化的。但其中並沒有一項是讓病人和他們的家屬寬心，當病人的病情好轉的時候，他為他們歡喜高興；鼓勵病人和他們的家屬，想辦法分散病人的疼痛和恐懼。當病人和他們的家屬願意傾訴時，他會認真傾聽並說些寬慰他們的話。
盧克試圖從工作中尋找什麼，很大程度上由亞里士多德稱為「終極宗旨」的組織目標所決定。醫院的終極宗旨是救死扶傷，緩解苦痛，而這一觀念也深深嵌入盧克對自身工作的理解中。盧克他們能充分理解這些終極宗旨並將其內化進自己的行為中，他們並不管工作職責的描述中是怎麼寫的，而是自發地重新定義了他們的工作日程中。這是什麼道理？是受醫院影響變得高尚起來了嗎？並不是。研究人員調查了大量行業，特別是一般人認為是重複勞動的、沒有什麼發揮空間的，比如工廠工人、勤雜工、理髮師等等，發現他們中間都有人能從工作中找到意義所在，而不是單純的幹活兒領錢。
正如勞動心理學研究專家皮特所指出的那樣，為了讓我們對自己的工作滿意，我們有必要給自己從事的工作賦予意義，甚至視為使命時，他做的就會超出「工作」和「職業」要求的範疇，工作就不再是一個養家糊口的飯碗，而變成了成就感、榮譽感和使命感的來源。但這一切的前提是，工作本身能夠給予多大的自由空間讓他們養成這樣的「高尚品質」。如果醫院領導也是亞當·斯密的觀點，那一定會認為盧克的工作效率不高，因為如果他只執行崗位職責，明明可以在同樣的時間裡打掃更多的房間。因為他們會做超出職責的工作，管理人員就沒法再對他進行有效管理。
對企業的影響
企業中有兩套規範的理論用於管理那些對工作不感興趣的員工，一個是物質激勵（工資），另一個是對流水線工作的嚴密監視，正所謂胡蘿蔔加大棒。現代企業的管理核心就在於薪酬的管理，對達到了某項標準的員工進行薪酬嘉獎，對沒能達標的員工進行薪酬懲罰。
亞當·斯密說：促使員工努力工作、業績出色、工作理念正確的唯一方法就是為他們的出色表現付出高額報酬。站在企業的角度，這聽上去這沒什麼不對，即使我們不認同這是唯一的方法，我們也會認為這是個不錯的方法。
但作者認為這是錯的。當人們已經有努力做好本職工作的內在動力時，再給他們以金錢方面的激勵，不但沒有強化他們原有的好好工作的動力，反而會適得其反，大大削弱原有的工作動力。經濟學家布魯諾·弗雷將之稱為「動機排擠」。這是為什麼呢？ 舉個例子：
一家以色列日托護理中心面臨着一個問題：到了接孩子們回家的時間，但越來越多的父母遲到。造成幼兒園沒法按時關門，一再地推遲放學時間。儘管他們也曾苦苦勸導父母們要準時，但遺憾的是，並沒有達到預期效果。不得已，日托中心最後只能採取遲到罰款的措施。現在將有兩個原因促使父母們不遲到，首先，準時來接孩子是他們的義務和責任；其次，如果他們違反了這項義務，沒有準時來接人的話，他們將被罰款。但實施結果卻出乎意料，讓日托中心大吃一驚。原本他們是用罰款來迫使家長們減少遲到，但現在遲到現象不減反增。
為什麼？簡單地說，原因就在於，家長們把罰款當成了價格。罰款是什麼？罰款是對違規行為的處罰。而價格呢？是購買某項東西和服務的支出。幼兒園的初衷當然是要對遲到行為進行懲戒，而家長們則把這筆罰款當成了幼兒園延長看護時間的服務費。在罰款之前，家長會認為遲到是不對的，但實施罰款之後，家長們對遲到的道德評價的維度消失了，變成了直截了當的經濟計算，他們會考慮罰款的金額是不是划算，如果是，他們就會心安理得地遲到。經濟動機非但沒有加強道德動機，反而削弱了道德動機。
詹姆斯·海曼和丹·艾瑞里進行的一項調查也呈現出相似的結論。這項調查詢問人們是否願意幫忙將一台沙發放進一輛麵包車中。調查者為一些受訪者準備了一筆合理的酬謝金，而另一些受訪者卻沒有。
參加這項調查的受訪者對他們面臨的問題有兩種不同的詮釋：一種是將之視為社會行為（幫別人一個忙）；另一種是將之視為經濟行為（為了酬謝金而做）。當沒有酬謝金時，受訪者更願意將這一行為視為社會行為，並且慷慨援助；而當調查者提供酬謝金時，受訪者則將這一行為重新定義為經濟行為，此時，要想受訪者施以援手，酬謝金得給得「合理」。這個案例裡面，大多數有酬金的受訪人反而不願意幫忙。社會動機和經濟動機也是互相削弱的。所以，對於企業來說，激勵機制有時候會變為一件危險武器，一定要謹慎使用。因此，公司應該給員工更多的自主權、技能提升和成長的空間，讓員工在工作中產生榮譽感、成就感。話又說回來，幾百年來，企業家和員工為什麼都沒有發現這種觀點是錯誤的，反而堅信不疑呢？
作者說，那是因為一個觀念被發明出來，不論是正確的還是錯誤的，它都會對人們的行為產生深遠的影響，並且，讓人們的行為照着這個觀念的邏輯去演變，讓這個理論變得愈發的牢固，社會學理論把這個現象叫「自我實現的預言」。
比如，研究人員在小學的教室里隨機地指定一些學生，告訴老師說他們「智力超群」，未來非常有可能取得很好的學術成就。當然這不是真的。由於專家這麼說了，他們的老師在有意無意中改變了對待這些學生的方式。期末的時候，這些小學生真的表現得非常好。因此，作者說這是觀念對行為的作用，只要人們願意相信，哪怕是個錯誤的理論，它也可以變成真的。
重新定義人性
書中有一個故事，說的是一隻蠍子想要過河，就找到一隻青蛙請它馱自己過去。青蛙不干，說你會蜇我。蠍子說，不會的，要是我蜇你，我們倆都會淹死。青蛙一聽有道理，答應了。當它們游到河中央時，青蛙感覺背上一陣劇痛，大聲斥責：蠍子，你為什麼要蜇我？！蠍子無奈地回答：我控制不了，這是我的天性啊！說罷，它們漸漸地沉入了河底。
人類並不是蠍子。人類的行為表現也是多種多樣的。但是即使沒有限制，人類也無法自由地發展自己的天性。因此人性很大程度上是出自人類自己的設計。如果我們設計的工作環境能夠體現我們工作的價值，那麼我們就能培育出看重工作價值的人性來。如果我們設計的工作環境能夠讓員工從中找到意義，那麼我們就能培育出注重工作意義的人性來。
為什麼我們要設計出這樣的工作環境呢？好的工作環境能夠讓員工更加努力地工作，顧客和客戶會因此而受益，僱主們同樣也因此受益。當工作讓員工感到有價值的時候，會增強他們的幸福感，他們會感到快樂。一份好工作給員工帶來的幸福感遠超過物質激勵所帶來的幸福感。既然如此，我們為什麼不去營造一個讓員工在工作時間裡能夠獲得真正幸福感和成就感的工作環境呢？
工業革命讓成千上萬的人脫離了貧困，而隨着工業化浪潮的繼續推進，更多人的物質生活得以改善。工業革命無疑是人類偉大的成就。但是，雖然它緩解了物質上的貧窮，卻是以精神上的貧窮為代價的。或許在經濟發展的早期階段，這種代價是必須的。但時至今日，如果還堅持這種以犧牲精神富足來換取物質富足的行為就太說不過去了。對於工作環境和工作本身的改變勢在必行，且當下便是最好的時機。我們每個人都要努力，去創造一種值得我們追求的人性。
對於公司而言，提供完善的工作保障，分散決策權，給員工高的自主權，提供員工高於行業標準的薪酬，但不靠個人激勵機制， 完善的培訓體系，把公司目標和願景融入公司的每一步實踐里是任何一家企業必須要做到的。而對於員工而言，我們就需要尋找這樣的公司去加入他們，成為他們其中的一員。
