像紳士淑女一樣服務-讀書筆記
本書作者霍斯特·舒爾茨（Horst Schulze），嘉佩樂酒店集團創始人、董事長兼首席執行官，麗思卡爾頓酒店集團聯合創始人兼前首席運營官。霍斯特是一位傳奇領導者和商業巨人。作為全球酒店業領軍人物，霍斯特的遠見卓識和顛覆性原則重塑了「卓越」「服務」的概念，影響力跨越酒店行業。
1983年，霍斯特一手確立了使麗思卡爾頓品牌享譽全球的商業運作和服務標準。在他的出色領導下，麗思卡爾頓集團兩次榮獲美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎——迄今為止，麗思卡爾頓是唯一獲得該獎項的酒店品牌。
1991年，霍斯特被《酒店》（Hotels）雜誌評為「shijieji酒店經理」。1994年，美國質量學會授予他石川馨獎章，以表彰他「在改進人力資源質量方面的重要貢獻」。
2002年，舒爾茨創立了第二家公司嘉佩樂酒店集團，開創了第一個「超豪華」賓客體驗。同時，他也是備受全球商業組織歡迎的培訓和演講家。
迪恩·梅里爾（Dean Merrill）獨立作家，曾擔任雜誌編輯、課程編輯。現已出版9本著作，與人合著圖書40餘部，其中一些圖書進入全美暢銷書榜單，並榮獲出版業各類獎項。
在品牌林立的奢華酒店「軍團」中，麗思卡爾頓可謂一個傳奇。除了被眾多政商名流視為出行下榻初選之外，一個廣為人知的故事是：時裝天后可可·香奈兒在去世前的37年間，一直以巴黎麗思卡爾頓套房為家。
這個業務遍及30個國家和地區、員工近4萬人的酒店品牌，如何持續提供令人驚艷的高水平服務，並不斷俘獲賓客的心？一名出身底層的德裔男孩，如何締造了享譽全球的服務業黃金標準？
本書中，麗思卡爾頓酒店集團聯合創始人、全球備受尊敬的企業家霍斯特·舒爾茨首度慷慨分享了麗思卡爾頓賴以生存的管理秘訣，講述了他在對待客戶服務、員工激勵和領導力構建三個方面的思考與智慧。
服務生不是「僕人」，而是要成為紳士淑女，去為紳士淑女服務。
每個組織的理想目標，應該是運用一切方式讓客人願意再來。
讓自己擁有一顆追求卓越的心，成功絕不會與你背道而馳。
沒有人活在真空中，只要你在生活中需要與人打交道，那麼霍斯特在本書中的寶貴經驗一定能讓你有所收穫。那麼霍斯特·舒爾茨到底是什麼做的呢？
如何服務顧客
作者有一個關鍵的人生信條：「我們以紳士淑女的態度為紳士淑女服務」。那麼根據這個重要的人生信條，如何才能實現對客戶的優質服務呢？
走進顧客的內心
顧客為什麼要購買我們東西？為什麼要為你買單，歸根結底那就是你的服務足夠好，能夠走進顧客的內心，從心底感覺到開心和能夠達到顧客的需求。
比如，作者做過一個調查，收集顧客的反饋。目的是要知道，對你提供的產品或服務，他們的真實想法如何？他們喜歡什麼？他們厭惡什麼？他們覺得你可以在哪些地方有所改進？還有一條或許是最佳的評判標準——他們是否願意把你的東西推薦給朋友？
這樣的反饋信息可以通過多種方式收集，如紙質評價卡、售後電話調查或網絡問卷調查。在調查的過程中還必須小心觀察一段時間，總結出整體趨勢，而不是簡單地針對個別反饋開展行動。
最後，在一次焦點小組討論中，大家談及自己體驗過的酒店時一直在說：「我希望找到家的感覺。」家會帶給人們甜蜜而溫暖的感受，但「家的感覺」究竟指什麼？
我們「家」的感覺是溫馨、舒服、安全和自在。而且兒時我們在家的時候可以滿足我們所有的需求。有人幫我們收拾東西，不用擔心任何家務事兒，如果有什麼問題也可以尋求母親的幫助。
作者說到，我發現，每位酒店客人的內心深處，都希望一切盡在控制之中，所有的問題都能立刻得到解決。他們不想等上3個小時；他們想找個離自己最近的人傾吐感受；他們希望有人照顧他們，不管是誰都可以。這樣他們就會覺得自己受到了尊重甚至敬重。
於是作者我制定了一項新政策：每位員工，從總經理到新來的侍應生，都有權動用最高2000美元的資金來讓客人開心。當作者宣布這項新政策時，酒店的老闆甚至想過起訴我。
但事實上，一位普通的商務旅行者一生中在住宿上的花費能超過10萬美元，我們付出2000美元的風險成本來確保他們繼續選擇我們的酒店。」而2000美元也沒有浪費，員工運用這筆錢創造了很多奇蹟。
比如，客人早上起來跟你抱怨，說自己的馬桶在漏水，一晚上嘩啦嘩啦的聲音讓他睡不着覺。這時候如果迎賓小姐立刻回答說：「真的很抱歉，請您原諒，我會馬上解決這個問題，並且我現在就去為您買份早餐作為補償。」那麼客人是什麼感受？肯定很感動。
總體來講，不光是酒店業，人在接受任何一項服務的時候，都有三大普遍需求。第一，他們希望你提供的產品、服務或其他內容沒有缺陷或者差錯。第二，他們希望服務迅速且及時。你不能讓客人等特別長的時間，客人的耐心是非常有限的。第三，他們希望享受友好的服務。除此之外，他們還需個性化服務，要與時俱進。
客戶服務人人有責
霍斯特說一個酒店的投訴在什麼情況下會大幅降低？就是只要這個客人對前四個給他服務的人都有好感，就幾乎沒有投訴了。
第一，服務的第一步，就是要表示熱烈歡迎；到了前台，你要排隊的話，大堂經理過來跟你聊兩句，你覺得印象不錯；然後到前台辦理登記入住的時候，服務人員的動作很快，也很了解你的需求，說不定還送了你一個升級服務；然後行李員再送你到房間。只要客戶對前四個接觸他的人有良好的印象，基本就沒有投訴了，這就是人的普遍心理。
還有麗思卡爾頓規定，只要客人走近你身體十英尺之內，就要打招呼。十英尺大概三米遠。走進三米範疇之內，如果你再不跟他打招呼，這個客戶就會不高興。
所以，三米之內一定要說：「May I help you？」「有什麼我能為您做的嗎？」「您有什麼需要我幫您的嗎？」要遵從客人的意願。然後跟客戶告別的時候，說「下次歡迎再來」也是非常重要的，因為可以讓客戶感受到「我在這裡很受歡迎，這裡的人看起來很希望我再來」，那他再來光顧的概率也會變得更高。除了一線崗位之外，所有的人都具有服務的責任。
比如，一個廚師沒法直接見到客人，廚師需要直接服務的對象是誰呢？就是服務生，廚師需要讓服務生上菜更加有面子，需要讓服務生上菜更加自信，需要讓服務生能夠在規定的時間裡邊完成上菜。
所以，整個酒店裡的人都需要具備服務意識，也就是我們說的組織內的客戶。我們好多人對外跟其他人打交道的時候很客氣，但是對內在跟我們自己的員工打交道的時候，就變得不那麼客氣，其實也是缺乏服務意識的表現。 作者還提到一個方法叫停下來搭把手。員工就算身處內部崗位，也隨時有可能與客人碰面。在客人外出時打掃客房的女傭，也可能在大廳里路過客人的身邊。每個人都需要熱情地接待客人。如果客人有問題，需要有人友善地為他們解答，或者至少讓他們能很快在身邊找到能幫忙的人。
比如，有一次酒店發生大量投訴，很多客人喜歡下單把早餐叫到房間，按照標準要求，酒店半小時之內一定要送到房間。如果早餐半個小時沒送到，客人還有事，他就沒辦法吃了。結果這家酒店經常是40分鐘、50分鐘才能把早餐送到，客人等不到早餐，所以很多人投訴。他們去研究為什麼會出現這個問題，從接單，再到廚房收到單立刻做，做完了以後立刻送，這些環節都沒有任何問題。
問題出在哪兒呢？最後發現，問題出在所有送餐的服務員要端着盤子等電梯，而等電梯的時間長達15分鐘。去調監控發現客房部的人從6樓換下床品，偷偷地運到5樓去，然後用一個東西擋着電梯的門，再把5樓的床品挪到4樓，就這樣不斷地騰挪床品。
霍斯特把客房部的人找來說：「為什麼你們要早上起來騰床品，為什麼要一個樓層一個樓層地換？」客房部的人說：「您難道不知道嗎？咱們酒店開業的時候，您把這個床品減了一套。」按照標準的床品配置，每一個客房應該有三套床品，但是因為這家酒店開業的時候經費不足，所以就減成了兩套。
減成兩套以後是不夠用的，因為一套在洗衣房，一套在床上，到了要更換的時候，那套沒洗出來，就需要去別的樓層換。霍斯特這才發現，導致早餐送不到房間的原因竟然在自己本人身上，是自己當年做出的一個省錢的決定，導致收到了這麼多客戶投訴。於是他馬上批錢補買床品，這問題便立刻得到了解決。
四大最高標準
總有人會有不滿意的時候，這是無法避免的。所以，作者提到了四大最高標準。那麼這四大最高目標是什麼呢？
第一，留住顧客；第二，發展新客戶；第三，鼓勵客戶儘量多多消費，但不能與第一條目標相悖；第四，在以上的工作之中要始終努力提高效率。
霍斯特說，偶爾他們會在酒店中碰見令人厭惡至極的客戶，讓人忍不住想要放棄服務。但是在全球的麗思卡爾頓都有一條通用規定：只有霍斯特一個人有權力驅逐客人，他沒有把權力給到任何一個酒店的總經理，只有他本人有權力驅逐客人。
「有一天，亞特蘭大麗思卡爾頓酒店的經理打電話說：『霍斯特，我們這邊有個客人，已經連住了10天。每天早上他都到我辦公室抱怨各種事情。我們為他做的事沒有一件讓他滿意。更過分的是，他天天在酒店內的酒吧待到很晚，還在那兒對好幾位女士動手動腳！我們能不能趕他走？』」
霍斯特回答那位經理說：「好吧，你照我說的去做。第一，趁他出門的時候把他客房的門鎖住，讓他進不去；第二，去城裡另找一家高端酒店，為他定一個房間；第三，派一輛豪華轎車在門口停好等他。等他衝進你辦公室理論時，對他說：『瓊斯先生，這10天以來您一直對各種事情不滿意。我們的宗旨是讓每一位客人滿意。所以我現在要試着用其他方式讓您滿意了！我們請您移步到另一家豪華酒店，我已經幫您訂好了房間，門口的豪車正在等您。我們真心希望您能開心滿意。』」
他就用這樣送瘟神的方法把這個人送走。送走以後，這位瓊斯先生很生氣說：「我要起訴你們，你們竟然敢把我趕走。」一說到要起訴，霍斯特說：「如果您起訴我，那些被您動手掐過的女士們一定會一起到庭出場的。」瓊斯先生就沒有再鬧。
當然這是一個極端案例，但是對於正常的服務來說，就是別找藉口。如果用心為之，我們能讓98%以上的客戶滿意。這完全是態度上的問題。如果組織中的每位成員都認同並遵循這四大目標，就能夠帶來完美的結果。
如何與員工打好交道
作者認為，我們不只是需要服務好客戶，還需要管理好你的員工。那麼我們應該如何與員工打好交道呢？
別把員工當助手
書中提到，蘇格蘭經濟學家亞當·斯密（Adam Smith）的理論。《道德情操論》中提出了一個絕妙論斷：人類無法對命令或指示產生理解與共情，但可以理解動機與目標。對於動機或目標，員工很有熱情；對於命令和指示，員工只會違心忍受。所以，我們要跳出「泰勒制」。
「泰勒制」一詞源於工業工程師弗雷德里克·泰勒。他提出，要實現高效的規模化生產，每項生產操作需要一些人（少數人）來思考，另一些人（多數人）來動手。優秀的人要負責制定操作規範，並指導其他人完成操作，確保每個零部件都能又快又好地從流水線上生產出來。至於生產工人是否有機會去欣賞乃至看一眼最終的成品，都無關緊要。泰勒說，保證生產運行不間斷是一切活動的目標。
也就是說，不要把員工當作工具，而是讓員工說話，讓他們有自己的想法，對待員工我們要學會表揚，但不盲目寬容。學會表揚就是要發現員工的亮點，員工工作當中的亮點是指引他們改變的方向。但是不能盲目地寬容，員工做了不對的地方、錯誤的地方，你也需要指出來，不能夠任由他犯錯。
在你發布招聘信息前，花時間思考一下什麼樣的人能夠很好地勝任這份工作，甚至能樂在其中，有沒有人每天早上睜開眼睛就想去做這件工作，這樣的人會有何種性格。
招聘不是簡單錄用，而是要學會選擇。他們為每個工作崗位總結出了一套「崗位適配問卷」。於是，面對客房服務崗位的應聘者，我們就會問：「如果讓你在聚會結束後打掃衛生，你感覺如何？」這樣的問題很有意義，不是嗎？
如果對方天生就喜歡整理家務，或是打掃別人留下的雜物，那就一定能夠勝任酒店客房服務工作。對於前台接待崗位的應聘者，我們會比較關注應聘者的外貌條件。
這樣，他們就能給陌生的客人留下美好的第一印象，這對酒店來說無疑很重要。我們也會去了解應聘前台的求職者是否善於處置衝突。我們會問：「你知不知道要怎麼讓別人開心？」「如果有人為了某件事而生氣發火，你會如何應對？」也就是幫助員工找到合適的崗位很重要。
首要之事
比如招聘來員工，首先最重要的是告訴他們夢想。所以員工入職以後，他們所做的最重要的演講，是關於夢想，關於我們為什麼要開這家酒店的。
他說：「我管理的每一家酒店開業時，我都堅持親自到場，為新人完成入職培訓。每個新員工都坐在自己的位置上，整個屋子裡滿滿當當。這時我走了進來，穿着深色西裝，打着領帶。我走到講台邊，第一句話（帶着我濃濃的德國口音）會說：「早上好！我是霍斯特·舒爾茨。我是這裡的總裁兼首席運營官，我的地位很重要。」
正當大家奇怪的時候，他接着往下說：「但你們也同樣重要！任何人都不應該說自己高人一等。對於這家公司來說，你們和我一樣重要。為什麼這樣說？因為你們在這裡的付出與貢獻十分關鍵。如果我明天到下午才來上班，可能沒幾個人會發現！但如果你們有一個人沒來做客房服務，那我們的客房床鋪就沒人整理，明晚的客人就沒辦法入住。這會立刻為我們帶來經濟損失。我們就得去着手處理這一場災難！」
他會調動所有員工的使命感、責任感和榮譽感。我們要成為激勵者，讓他們產生卓越感，能夠贏得業內良好的口碑很重要。而且要不斷重複這些使命對大家的好處。
他規定每個班組在每次輪班前（要記住，酒店是24小時營業）都要開一次簡短的站會，從我們的24條服務準則中選1條討論。班組中的領導會朗讀當天討論的準則原文，並談一談他對準則的理解。他會講一個故事或是朗讀一條賓客評語，來闡述如何把這條準則落在實處，其他員工也可以提出自己的見解。討論過後，大家才會回到各自的崗位上工作。如果今天討論了準則1，那明天就討論準則2，後天討論準則3，以此類推。每過24天，便重新來一輪。
比如，我們的「準則」（Canon）是我們的從業宗旨，適用於組織內的每個人；.我們每個人都了解、秉持「時代精神」（Zeitgeist），並身體力行地詮釋與豐富它，這是我們對賓客服務承諾的基石；我們要樂於助人，若能更有效地服務賓客，可隨時停下崗位上的工作等等。
這麼做可以有效激勵到員工，並在這個過程中持續改進。
跨越鴻溝
人們都希望自己是某個集體中的一分子。如果沒能讓員工感覺自己是組織願景中的一分子，那他們自然會投向工會的懷抱，努力爭取勞動者的權益與福利。
但是在這個過程中會遇到很多障礙，我們需要做的就是用自己的誠心，用自己的服務意識，用自己的善良不斷地釋放善意，以及一點點幽默感，最後能夠克服障礙，這叫跨越鴻溝。
如何構建真正的領導力
書中提到，領導力是後天培養出來的，而不是天生的。一些能力出眾的領導者確實平易近人、善於溝通，但另一些領導者可能更沉默寡言，做事深思熟慮。他們話不多，但每句話都值得一聽。換句話說，不同領導者的性格並非完全相同。
每個人無論天賦如何，都可以先鼓起心中的勇氣，成為自己的領導者，再去嘗試領導他人。具體該如何實現這一點呢？想做到這一點，我們要着眼未來，定下一個能讓所有人受益的、有價值的目標，然後弄清楚如何向員工及其他利益相關者傳達這一目標的內容。
合理決策
領導者並非依靠什麼黑箱子裡的魔法而成功。他們要訓練自己去描繪出一個清晰的願景，並矢志不渝地追求它。誠然，他們不可能一上手就做對每一件事，但他們能從自己的錯誤中汲取教訓，學會在下一次做出更有效的決策。確定了自己的願景後，就要開始一些實際性的工作：為了實現願景，你要理性地做出決策。
比如，「我想要一份美滿的婚姻生活，所以我決定要好好愛自己的妻子」，那我就要考慮在這一願望背後具體意味着什麼。這個願望背後意味着我要關心妻子的需求與期許。我會盡我所能地保護她，讓她免受健康或經濟上的風險威脅；我會與她一起承擔養育子女的辛勞，無論家裡家外，我都會讚美肯定她取得的成績。
作者在書中提到了四項決策，你可以根據自己的實際情況來調整其中的內容。
決策一：努力激勵他人。
決策二：不要降低要求，勉強將就。在追求願景時，永遠不會退而求其次。
決策三：不要讓任何事擾亂你的願景。即使公司會發展壯大，內部結構會愈加複雜，我也不會讓這一切擾亂我的願景。隨着組織的規模變大，它的內部結構也會越來越複雜。員工越多，手下設立的部門就會越多，而這一切都容易讓你忽視了自己的願景。
假如某一天組織內出了件壞事，經理就會定下一條規章，防止這種事情再次發生。下個月又出了另一件事，又要訂下另一條規章。很快，你的規章手冊就得有400頁那麼厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔心會違反規章制度，組織的發展就會變慢，大家的創造力也就此消失。所以，一定不能違背自己願景。
決策四：永遠追求進步，並提升效率。
真正的領導者
真正的領導者其心中一定有一個預期的目標，並能帶領別人一同實現這一目標。管理者不會這樣，他們只會管理工作流程，督促人們完成工作。領導者則會營造出合適的環境，讓人們主動為實現目標而努力工作。
掛在牆上的標語口號和願景宣言毫無意義，有用的是信仰體系，是文化。無論是口號還是宣言，都必須能闡釋出組織存在的真正意義與組織成員的日常狀態。其中最為核心的內容是你們決心打造成什麼樣的企業。
比如，他們的願景是：「我們以紳士淑女的態度為紳士淑女服務」。你要時常提醒自己和別人銘記這些話，你要讓這些話語刻在你的靈魂之中。
不斷強化願景宣言可以讓你不斷自省。在艱難的境遇中，願景宣言能讓你穩住心神。管理者時常會抱怨說「做決定太難了」。然而，大多數情況下，只要組織有一個明確的宗旨目標，就不會難以做出決定。你知道你所設下的目標是正確的，可以讓所有人受益，之後你就可以遵照願景來規範自己的一舉一動。
不要只會「憑感覺」來做決定。憑感覺行事是很多企業家的做事風格。他們在創業之初大多會依靠「直覺」。是「直覺」讓他們發現商機，發現市場上的產品或服務空白，從而吸引客戶的關注。
但曾經的靈光一現，現在又如何呢？這些人當初的天才聰慧，到如今還能否讓他們創造出從前的成果呢？未來還會繼續這樣做嗎？對於企業家來說，只有「靈光一現」和「直覺使然」是遠遠不夠的。
很多領導者會僅看財務報表，但是作者認為這是不夠的。統計數據本身來說，它們只不過是上一季度或上一年的簡單總結。等企業完成了數據匯總與發布工作時，這些數字應該已經過時了至少6個星期。
過往數據上的盈虧，並不能說明你們明天或明年的經營狀況，它們無法成為未來經營的指南針。從這個角度而言，這些數據的作用十分有限。作者的建議是：評估顧客滿意度/忠誠度；員工的滿意度；關鍵指標。比如，預定量。
