關鍵對話（原書第3版）-讀書筆記
約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）作家、演說家和企業績效領域的社會科學家。他還是三個非營利組織 Unitus、另岸學院和另岸村的聯合創始人。
科里·帕特森（Kerry Patterson）斯坦福大學博士，曾在世界各地的《財富》500 強企業中負責多個長期行為變化的調查研究項目。2004 年，科里獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的傑出貢獻。
羅恩·麥克米蘭（Ron McMillan）柯維領導力研究中心（擔任研發部副總裁）和Crucial Learning的聯合創始人，為世界各地數千名領導者提供過諮詢服務。
艾爾·史威茨勒（Al Switzler）著名諮詢顧問，為世界各地的《財富》 500 強企業領導者提供培訓和管理指導服務。
埃米莉·格雷戈里（Emily Gregory）楊百翰大學工商管理碩士、猶他大學醫學博士，Crucial Learning副總裁，負責產品和內容開發，與企業領導者一起創建定製化學習方案。
無論在工作中還是生活中，每個人都會遇到許多「關鍵時刻」，比如：指出上司的做法欠妥；；男女朋友要結束一段關係；和叛逆期的孩子溝通；讓伴侶的父母停止干涉自己的生活；讓朋友還錢；再比如，你和你的老闆談升職加薪，他認為你還不夠格，而你認為自己早該被提拔了，這種時候應該如何展開對話？
這些場景都屬於關鍵對話，該怎麼跟對方溝通並達成共識呢？大多數人要麼隱忍不發，要麼惡語相向。有什麼辦法既能圓滿解決問題，又不會傷害或冒犯對方？這正是這本書要告訴我們的。
本書作者團隊基於20多年對全球10多萬人的跟蹤調查，甄選出大家公認的對話高手，總結出一套行之有效的方法和技巧。運用這些方法和技巧，無論是多麼難以應對的局面，你都能夠輕鬆面對，成就無往不利的事業，擁有和諧快樂的人生!那麼本書跟原書第一版有什麼不同呢？
1.溝通技巧和案例的更新幅度超過40%。
2.完善架構。本書按照關鍵對話的流程順序展開，方便新老讀者按圖索驥。
3.新增應用場景：
網絡溝通方式下，如何進行關鍵對話？
面對多元文化衝突時，如何進行關鍵對話？
價值觀有較大分歧時，如何進行關鍵對話？
接下來，我們從2個方面了解一下本書：第一，什麼是關鍵對話？第二，怎麼進行關鍵對話？
什麼是關鍵對話
什麼是關鍵對話呢？我們在人生當中經常會遇到很多情況，而這次談話對我們非常重要，後果會很嚴重，這就叫做關鍵對話。比如升職、加薪、面試等等，這些都是關鍵對話。
關鍵對話的特徵
關鍵對話具有三個特徵：
第一，對話雙方的觀點有很大差異；比如，雙方意見不合的爭執，與不同意見的同事溝通；說服老闆。
第二，對話存在很高風險；比如，難得的面試機會，談判，要求加薪。
第三，對話雙方的情緒非常激烈。比如，面對叛逆的子女，下屬情緒失控，客戶生氣的投訴等。
也就是說，關鍵對話指的是兩個人或多個人之間的一種對話，這種討論具有三個特點：觀點不同；風險巨大；情緒激烈。在面對這些關鍵對話的時候，大多數人都不知道該怎麼處理。為什麼很多人都處理不好關鍵對話？
因為我們會逃避關鍵對話。早就應該解決的問題，我們不願意提及；或者每次遇到關鍵對話就避重就輕；甚至假裝一切都不要緊，萬事太平。最重要的是出於我們的基因上，任何物種的第一目標是求存，所以面對危險的時候只有兩個選擇：逃跑或者消滅對方。
原始社會的時候，當你遇到了一件危急的事，比如說迎面走來一隻老虎，或者是你被一群外族的原始人圍起來了，這時候你的第一反應是什麼呢？打或者逃。要麼就是衝過去跟他拼，要麼就是趕緊跑。這個時候我們的大腦是一片空白，變得緊張。當你做一個決策或者說話的時候就會變得不知所措。
那麼有沒有人會很好的掌握關鍵對話呢？作者說，有。那就是百分之百地坦誠，並能夠百分之百地尊重對方。也就是說，他們尋找的方法是展開對話：對方雙方自由地交流觀點，構建一個內容豐富的共享觀點庫。那麼怎麼做到這一點呢？
擺脫傻瓜式選擇
凱文是某公司的副總之一，某天凱文及其同事以及公司老闆一起討論選擇新辦公室搬遷地點的問題，是在另一個城市、另一個州還是另一個國家建立新辦公室？
首先有兩位副總談了談自己的看法，不出所料，他們的觀點遭到了整個團隊的質疑和盤問。這可是一個事關重大的決定，任何細節都馬虎不得，任何結論都必須反覆推敲。
這時，公司首席執行官克里斯提出了自己的看法，一個非但不受歡迎，而且有可能給公司帶來災難的結論。可是，當大家試着表示反對或勸阻時，克里斯似乎有些反感。誰讓他是大老闆呢，他壓根兒不用威脅大家就可以隨心所欲地作出決定。實際上，他的表現已經有些自我防衛的意味了。一開始他揚揚眉頭，然後舉起了手指，最後甚至提高了語調。雖然只是升高了一點點語調，但大家很快就意識到問題了，沒人再表示質疑，克里斯提出的方案靜悄悄地得到了一致通過。
凱文就在這個時候表態了。他的話很簡單：「克里斯，我能和你討論一個問題嗎？」就是這句簡單的話，幾乎把會議室里的人嚇了一跳，大家連大氣都不敢出。可是，凱文並不在乎同事們的表情，繼續表達起自己的看法。接下來的幾分鐘，他指出克里斯的做法違反了公司制定的決策流程，他是在利用權力謀取私利，企圖讓新的辦公室落戶到自己的家鄉。
凱文指出了自己觀察到的事實，說完之後，克里斯沉默了一會兒，點點頭說道：「你說得沒錯，我剛才的做法的確不妥，是在向你們強加自己的觀點。好吧，我們重新討論這個問題。」
這就是關鍵對話，凱文的表現無懈可擊。他既不像同事們那樣沉默應對，也不像其他人那樣試圖把觀點強加給對方。他的做法不但坦率誠懇，更重要的是充分表達出了對克里斯的尊重。大家最終選擇了一個理想的方案，老闆對凱文的直言不諱表示了由衷的讚賞。凱文之所以可以在關鍵對話中脫穎而出，是因為他有能力避免人們經常會在日常生活中遇到的「傻瓜式選擇」。
什麼是傻瓜式選擇呢？就是非此即彼的選擇，不是選擇一就是選擇二。比如，選擇一：當面表示反對，把對方惹惱；選擇二：沉默接受對方的錯誤，不管誰會為此遭殃。
擺脫傻瓜式選擇的宗旨：100%的坦誠，同時100%的尊重對方。掌握關鍵對話有什麼好處呢？有4點：幫助個人創業；改善企業管理；改善人際關係；改善個人健康。
如何進行關鍵對話
那麼我們如何克服本能缺陷，應對關鍵對話呢？擺脫傻瓜式選擇呢？第一，確保選對話題，明確對話的目的；第二，營造安全的對話氛圍，讓對方暢所欲言；第三，從事實入手；第四，了解對方的真實動機。要知道，關鍵對話的成功，70%在於你怎麼想，而不是怎麼說。
確保選對話題，明確對話的目的
這意味着我們要選對聊天話題，首先從我做起。比如，我們總以為苦惱是由他人導致的。這種思維方式會讓你的情緒不受控制，並且不由自主地想要傷害對方，或者自認倒霉。要知道你永遠都有着選擇的權利，沒有人能夠傷害你，除非你自己允許。
做到這一點，你才能考慮如何去解決問題，而不是傷害或被傷害。所以，談話的時候，首先我們明確自己的真正目的。那麼具體應該如何做呢？
首先，關注你的真實目的，分清問題的層次。需要我們從三個層面上分析。
1.內容。你討論的內容是近在咫尺的令你煩惱的事情。如果行為本身或直接結果就是問題所在，那麼你的問題內容處在內容層面。比如，你在為上司寫一份報告，但是同事遲遲沒有給你所需要的市場分析數據。你的報告交晚了，這讓你處境非常不好。
2.模式。同樣的問題再出現一次，那就很可能是模式的問題了。比如，最近很多次你都遇到自己感興趣的項目，你跟經理說你想做這個項目，但是經理每次都把它們分給了團隊其他人。
3.關係。緊接着就會影響到關係了。關係問題涉及深層次的信任、能力和尊重。
當我們分清這3個層次的問題有助於我們看清問題的實質，讓我們做出有意識的選擇。問問自己希望在哪個層面上進行對話。
其次，選擇。那就是明確你的真正目的是什麼？比如，你真正想做的是解決一個客戶服務問題，那麼你可以選擇內容層面的問題：我們怎麼在兩天之內把這個運到西安，而不是關係層的問題：我不相信你能辦好這件事。
最後，簡潔陳述。確保你能簡潔地陳述你想討論的問題。簡單的一句話能夠讓你在開始對話的時候有清晰的目的，也能讓你負起責任。對話時既要專注，也要靈活。注意其他人是否在有意或無意地改變話題。未經思考和決定，絕不允許改變話題。
而且要學會在對話前和對話中問自己問題：我希望為自己實現什麼目標；我希望為對方實現什麼目標；我希望為我們之間的關係實現什麼目標；要實現這些目標我該怎麼做。那麼為什麼要問自己問題呢？
①為對話尋找意義。
在談話中失控的人，都是因為已經忘記了談話的初衷。想想看，一個為了挽救孩子的父親，突然發飆，說隨你得便吧！這時候他已經忘記了談話的目標，成為了自己情緒的奴隸。只要記得談話的目標，你的情緒就不容易失控。
②控制好自己的身體。
做自己的觀察者，你的身體和思想才會受控。在緊張的時候，觀察自己，和自己對話，能夠讓自己很快放鬆下來。
營造安全的對話氛圍
這一步就需要我們注意觀察了。觀察什麼呢？既要觀察對話的內容，又要觀察對話的氛圍，判斷對話氛圍是否安全。學會做一個雙核的對話人，注意內容，同時注意氛圍。很多對話的失敗，就是因為沒有關注氛圍。當你發現對方情緒不對或者氣氛出現不利於對話的變化時，要停止內容方面的溝通，轉而修復氛圍。怎麼做呢？
比如，學會對比說明。首先，闡明自己的真實目的。我今天是想修復咱們倆的關係，解決我們之間長久以來的誤解。其次，說明你不想實現的目標。我不想讓你覺得我根本不在乎你的感受，或者有任何對你不敬的意思。第三，問自己有沒有兩全其美的方法。有什麼辦法能夠實現這個目的呢？
在關鍵對話過程中，人們很難準確地意識到會發生什麼情況，很難了解出現這些情況的原因。當對話變得充滿壓力時，我們的做法往往會適得其反，下意識地表現出長期形成的不正確的壓力應對方式。
所以，當對話從正常討論變成激烈爭執時，就需要留意了。為了儘早發現問題，我們應當調整自己的思路，注意那些標誌你進入關鍵對話的信號。對於高手來說，他們會時刻警惕安全問題，關注人們感到害怕的細微信號，在安全的對話氛圍中，我們就可以暢所欲言了。
其次，我們還需要觀察對方是否進入沉默與暴力的應對狀態。最常見的沉默方式包括：
掩飾：對問題輕描淡寫或有選擇地表達觀點。如冷嘲熱諷、甜言蜜語等。
逃避：指完全避免敏感話題的行為。如「你的西裝怎麼樣？嗯，你知道藍色是我最習慣的顏色。」這句話的真正含義是什麼？意思是你有沒有搞錯！你是在什麼破地方買的衣服？
退縮：徹底退出對話。如，「抱歉，我得接個電話。」這句話的真正含義是：這種無聊的話題，我一分鐘都不想呆！那麼我們如何保持對話安全呢？
1.強調共同目的。比如，我的目的是……；我不希望……
2.保持尊重。它存在的時候，你感覺不到它；但一旦它不存在了，你就立刻會感受到窒息。尊重有時不是語言的問題。你的心裡不尊重一個人，你會通過你的肢體語言和眼神表達出來。甚至你下意識的動作都會被對方感覺。
3.道歉。抱歉我剛剛的話可能不太準確；對不起我沒控制好情緒；如果讓你覺得被冒犯，我道歉。
①對比說明
比如，我想要解決的問題是……，我並不希望……
②創建共同目的
比如，咱們都想讓孩子更好，對嗎？我們今天的努力，可能會讓公司更健康……
從事實入手
事實是最不會引起爭議的內容；事實是最具說服力的內容；事實是最不會令人反感的內容；我們要學會從事實出發。那麼具體應該怎麼做呢？作者在書中介紹一個方法叫做「綜合陳述法」。分為5個步驟：分享事實經過；說出你的想法；徵詢對方觀點；做出試探表述；鼓勵做出嘗試。前三種是「內容」方面的技巧，後兩種是「方式」方面的技巧。
首先，審視你的行為原因，追根溯源，找到事實，也就是你看到、聽到或經歷過的具體證據。比如：我進入公司到現在已經有三年了，每年的業績考評都是優秀。而到目前為止還沒有得到過一次加薪。我目前的薪資水平還是一個轉正畢業生的水平。這就是從事實出發陳述觀點。
其次，說出你的想法。比如，老闆連續三次都沒和人力資源部門談你加薪的事情，你只要指出這一系列的事物就好了，不要一上來就說出自己的想法，因為這樣容易扼殺安全感。而是應該引導對方了解你的行為模式：我的確希望得到加薪。我的目的是為了能夠獲得相對公平的對待，以便在公司繼續做出更大的貢獻，我不希望讓您覺得我只看重錢。
接着，徵詢對方觀點。真想知道結果最好的方法就是讓對方說完。比如：我想聽聽您的想法；我想知道您對我的看法；我希望聽您坦誠地講講對我的意見和建議。
然後，做出試探表述。目的是說明這只是我們不成熟的想法，比如，「我開始覺得.........「或者」我忍不住這麼想............"。試探性地表述是為了增強話語的力量。
最後，鼓勵做出嘗試。創建安全感，鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點。
了解對方的真實動機
接下來就是了解對方真實的動機了。要想鼓勵觀點的自由交流，幫助對方擺脫沉默或暴力的錯誤應對方式，你應當了解他們的行為動機。那麼具體應該怎麼做呢？
首先，自我審視。這一步要做好傾聽的準備。做到真誠，保持好奇心，並且要有耐心，只有這樣才能恢復安全感。其次，鼓勵對方探索行為模式。然後我們可以四種有效的溝通技巧（AMPP），從對方的行為中找到潛在的動機。
四種傾聽技巧：
1.詢問觀點。鼓勵對方說出想法，最簡單直接的方式是請他們開口表達。在對話中要想打破僵局，你只需理解對方的觀點即可。比如，「發生什麼事情了？」「我想聽聽你對這件事的看法。」「如果你有不同的觀點，可以直接告訴我。」等等。這樣的說話方式可以更好地讓對方接受。
2.確認感受。表示高度理解對方的感受增強安全感。使用這種方式時，我們會客觀描述在對方行為模式中觀察到的細節，然後鼓勵對方對此進行討論。在確認對方感受時，我們應該扮演「鏡子」的角色，描述他們外在表現和行為。也就是，當對方所說的話和語氣與體態的表現格格不入時，我們應該抓住細節了解其感受。
比如，「你嘴上說沒什麼事情，可聽起來不像沒事的樣子。」再比如，「你好像對我很生氣。」當你真誠地承認對方對你生氣時，他們往往可就不那麼生氣了。確認對方的感受可以推動對方說出自己的情緒，而不是用行動發泄情緒。
3.重新描述。複述對方表達的方式營造更大的安全感，我們可以用語言簡略地說明自己了解的內容。
4.主動引導。如果對方還是退縮遲疑，你應當「先發制人」，對他們的想法或感受做出最符合情況的猜測。
每個人都需要關鍵對話，進行關鍵對話前，一定要提前準備，做好心理建設。提前預想最糟糕的狀況，對方的反應，相應的應對，時刻牢記最初的目標，切勿被情緒帶着走，要想方設法與對方達成共情，確認感受重新描述，然後進行緩慢引導。如果一次無法達成共識，那就要及時打斷，然後準備下一次溝通。因為不可能所有的問題都能一次性解決。
