關鍵時刻MOT-讀書筆記
「關鍵時刻」是一系列簡單又非常實用的抓住客戶、贏得利潤的方法，「關鍵時刻」理念包括：1 000萬名乘客×5名員工×15秒鐘=5 000萬次「關鍵時刻」；一線員工應擁有最大的權力；要創造一種好的環境，使員工不僅樂於接受職責，而且樂於執行；管理者既是傾聽者，也是溝通者與教育者；創造出更堅強、更富有彈性的組織；該冒險時都必須勇敢一跳；領導者發布的信息必須簡單明確；保持績效評估和顧客需要的一致性；對工作的自豪感才是員工最高的回報，等等。
什麼是關鍵時刻
什麼是「關鍵時刻」？比如，你去一家店購買物品，這家店的店員態度非常不好，你覺得這次購物體驗太糟糕了，所以你決定以後再也不去了；反之，你去了另外一家店，但是這家店的服務員細心周到，解決了你的問題，你覺得讓你產生了心流體驗，所以以後你就在這家店消費了，變成了他們的忠實消費者。這種讓你變成忠實消費者，產生購買慾望的時候就是「關鍵時刻」。所以，作者在書中給了我們一個定義。
定義
「關鍵時刻」的定義到底是什麼呢？它的定義是：「任何時候，當一個顧客和一項商業的任何一個層面發生聯繫，無論多麼微小，都是一個形成印象的機會，而每一次形成印象的機會叫關鍵時刻。」對於不同的行業而言，形成印象的機會所花的時間、長度是不一樣的。
作者說，一線員工，才是眾多15秒關鍵時刻中的「關鍵人物」。要真正做到以顧客為導向，公司必須徹底改變一線員工的角色。
不同行業的關鍵時刻
比如，對於航空業或是旅行服務業，作者總結的是15秒形成一個關鍵時刻。就是當一個顧客和一個服務人員發生聯繫的時刻，比如當顧客在辦登機牌的時候，或者當顧客在聽對方推薦旅行產品的時候，15秒鐘就會對你形成一個印象，然後有一個判斷、決策，以後還要不要在你這兒繼續購物。
作者對於關鍵時刻的理解是：只有對服務滿意的顧客才是公司唯一有價值的資產，公司不僅是一堆有形資產的集合，更重要的還在於乘客與直接服務的「一線員工」之間有着怎樣的接觸。「
比如，北歐航空公司有1000萬名乘客，這1 000萬名乘客每人每年都對航空公司「產生」了5次印象，全年總計5 000萬次，每次時長15秒鐘。而這5 000萬次關鍵時刻就決定了公司未來的成敗。因此，我們必須利用這5000萬次的關鍵時刻來向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇。」 每一個行業的從業者都可以去定義自己公司、自己所從事業務的關鍵時刻是在哪裡，客戶和公司服務的提供者的接觸點在哪裡，客戶在什麼樣的情況下會跟誰進行什麼樣的接觸，然後再來想怎麼樣抓住每一次接觸，抓住每一次關鍵時刻，讓企業獲得增長。
關鍵時刻的原則
卡爾森在書中為我們介紹了關鍵時刻的十大原則，如果你要想把一個企業改造成以顧客為導向的、有能力抓住每一次關鍵時刻的企業，那麼你應該在十個方面做出改變、做出調整。由於篇幅問題，我簡單為大家介紹一下其中5個。
做一個職業領導者
什麼叫職業領導者呢？卡爾森對於領導者的定義，就是創造條件使工作得以推進的人。一個人之所以被任命成為領導，不是因為他無所不能，也不是因為他能夠做所有的決策，而是因為他能夠集眾人之所長，同時他又能創造一個好的工作環境，能夠讓他的員工得到充足的授權和能力的培養去完成每一件工作。
比如，作者經常會聽到某些主管會抱怨：「我已經4年沒有休過假了！」作者說這類領導者只是把自己當成了決策機器，員工替他搜集好原始信息，並提出幾個解決方案，他只需選擇一個即可。既然只有他一個人知道公司的政策方向，那麼重大決策就非他不可了。其他人根本不可能參與進來。
表面看來，高管似乎承擔了全部責任。但不幸的是，這種做法根本是錯誤的。事實上，他並沒有為所有重大事件制定決策，而只是對自己視線範圍內的問題做了決定。而且所有的決策都要你來做，你又不能耽誤任何一個關鍵決策，最後的結論一定是你自己累「死」。今天的領導者所處的時代，在瞬息萬變的商業環境當中，金字塔頂端的領導者絕對不可能，也做不到全盤操控每一個細節，一線的員工必須要有決策權，而且必須要有決策能力，所以這個是作為當代的一個職業領導者所必備的一項技能。
而且作為一個企業的經營者，如果想要把這個企業改造成為以客戶為導向的，你就不能所有的事情都自己做決策。比如一場足球賽，前鋒帶着球到門口了，突然停下來跑到場邊問教練說：「教練,我射左邊還是射右邊，我打高一點的還是打個貼地球？」這樣的話，黃花菜都涼了。
同樣的道理，對於航空公司而言，關鍵時刻的時長只有15秒。15秒的時間，一線員工也沒有可能向上級匯報說明現在的情況，然後再等上級告訴自己怎麼做，然後再去跟客戶溝通說這件事我們可以怎樣來幫你。因為如果這樣的話，根本來不及。
建立扁平化的組織結構
組織要怎麼樣進行調整呢？卡爾森給出的建議叫組織的扁平化。這一點就要求所有以客戶為導向的公司，在組織上面必須要有適應變化的能力，在面對客戶的特殊要求時，一線的員工要可以做出正確的工作決策。
「管理」現在已經由高層管理者的專利轉變為執行層面的責任。每個人都是「自己所面對的特殊情況」的管理者。而且在建立扁平化的組織的過程中，工作仍然要自上而下進行展開，比如高層管理者提出公司目標，中層管理者負責將這個大目標分解為若干小目標，交由一線員工完成。這樣，中層管理者的角色就順利地由管理者演變為支持者。
反過來，如果高層領導直接向一線員工授權，一線員工因為有了授權，所以就有更大的權限，就會越過中層經理直接向高層主管尋求幫助。這樣一來，中間的中層經理就很難辦，因為在原來的架構上面，中層領導習慣了對一線員工呼來喝去，他很難適應當一個支持者的角色，而且上下都繞過他的話，他的這個角色就會變得可有可無。
也許有人會說，既然要扁平化，那乾脆把中層都去掉得了，就只留上面的高層決策者和基層的一堆一線員工。如果這樣的話，管理就會變得很混亂，而且高層管理者的時間會被大量的瑣碎事情占用。
所以正確的做法是建立扁平化組織的同時，也要保證工作自上而下的過程，確保公司的管理層提出公司的總體目標之後，中層人員要把這個大目標分解成若干的小目標傳達給一線員工。但是，中層人員不是去要求一線員工按照他的方式去完成，而是要支持一線員工按照自己的決策和方式去完成任務，並且他要為一線員工創造完成任務的條件。做到了這一點，那麼高層決策者、中層管理者和基層的一線員工，才能夠在扁平化的組織當中各司其職，能夠把這件事做好。
該冒險的時候必須勇敢一跳
這一點很關鍵，但是很多企業卻做不到， 作者說，無論是個人還是公司，該冒險的時候都必須要勇敢一跳。也就是，我們要勇於承擔風險。我們也都知道該冒險的時候一定要冒險，但是很難做到，為什麼呢？有幾種可能性。
第一，認為定的目標太高了，達不到。
比如，卡爾森在平安旅行社的時候，打聽到他們主要的競爭對手，在帶旅客出去玩的時候，通過在旅行途中賣帽子、圍巾之類紀念品的方式，從每個旅客身上能掙20美元。卡爾森一看自己公司從每個旅客身上才掙2美元，就有點急，他就找手下的員工，說這樣不行，咱也得掙錢，咱也得照着20美元的這個目標走，你們只要能把業績提升，幹什麼都行。
因為卡爾森覺得人家競爭對手能做到，所以咱也應該能做到。然後他手下的一幫人就開始想很多辦法，什麼有獎銷售、抽獎、返利等，各種各樣的工作全都做了，最後發現每一單的利潤確實有提升，從原來的2美元提升到了8美元，但就再也上不去了。
卡爾森琢磨了一下，為什麼我們不行呢？於是他帶着人跑到競爭對手那兒去問，問人家怎麼做到從每個旅客那兒掙20美元的。競爭對手說那20美元不是利潤，而是收入，自己的利潤實際上連2美元都不到。
所以，我們可以看出，有的時候不管行不行都需要試一試，試了以後可能沒有成功，但是不去試永遠無法成功。而且當你試過以後可能自己的潛力會更大。所以，你以為的那個達不到的目標，其實是經過努力可能遠超過你原本設想的那個結果的。
第二，大部分的員工都習慣了照章辦事，不習慣去做領導不喜歡或者不知道領導喜不喜歡的事，就想：「我不如就等着，領導命令我了，讓我幹什麼我就幹什麼。」久而久之養成習慣了，就不去做那些冒險的事了。
第三，沒有安全感。有些人可能也想做一些新的嘗試，但是怕做不成功會被罰，所以在這種情況下就選擇不做了。
那麼在卡爾森眼中，要想讓員工敢於冒險，正確的做法應該是怎麼樣的？就是你既然要給一線員工賦權，你就要給他決策的權限，你希望他直接跟消費者對接的時候有抓住關鍵時刻的能力，你就必須要允許他犯錯，同時他也要有犯錯的權利。
關鍵在於，他哪怕犯了錯，或者做一件事情的結果沒那麼好，你在判斷的時候，也是看他在做這件事的時候是出於對公司整體戰略的好意，想要幫助公司整體戰略實現，還是沒有這樣的目標，想到什麼做什麼，按照自己的喜好去做事。如果是前者，他就不應該被處罰，如果是後者，那就應該做調整。
領導要注重溝通
一個以客戶為導向，並且授權給員工的企業裡頭，優秀的領導者應該把更多的時間花在溝通上面。因為溝通能夠提升執行力與利潤率。作者說，在一個以顧客為導向、分權的公司里，優秀的領導者應該把更多的時間花在傾聽上。他與員工溝通，確保他們朝着共同的目標努力；他也和顧客溝通，使他們隨時了解公司的新舉措。要知道，領導發布的信息應該是越簡單、越明確，越容易讓人理解。
比如，北歐航空的做法是用一個紅色封皮的小冊子，他們就叫「小紅本」，用這個「小紅本」來解釋公司的整體戰略和願景。每一頁都很簡單，就是幾個大大的字，然後有一些卡通形象的飛機，幫助大家去理解裡面到底說的是什麼。
除了這些有形的溝通，還有一類無形的溝通，就是指領導者的一言一行。在一個企業裡面，領導者的一言一行是會被隨時關注的，甚至會被模仿。所以通過員工的一些行為，一個領導者的性格很快就會傳到企業的角角落落。
有的時候我們也會看到，一些管理者會抱怨自己員工或者下屬的那些壞習慣，但是如果仔細觀察就會發現，這些壞習慣都有高層的影子，都是從那些高層的人身上學來的。很多時候，作為一個領導者也要時時刻刻關注無形的溝通，關注自己的身體力行在員工當中、組織當中所產生的影響。
給予員工即時獎勵
每一個人都希望自己的貢獻能夠得到賞識，員工也希望自己的工作得到上級的肯定，一旦員工的工作得到上級的肯定，那麼他的自尊心和自豪感也必然由此而加強。在一個以服務為導向的行業裡面，員工的自尊心、自信心增強之後，他自然就會體現在每一次對客戶的服務過程當中。
1982年，北歐航空實現了扭虧為盈，而且實現了歷史上最高的利潤的時候，他們做了一件事，就是給全公司兩萬名員工每人發了一個包裹。這個包裹裡面就有一塊金表，金表的秒針是一架飛機。為什麼發表呢？因為他們做到了全球準點率第一，所以給每一個人發了一塊金表。包裹裡面還有卡爾森作為公司的CEO寫的一封感謝信，當然這個感謝信是印刷的，包括他的簽名也都是印刷的。很多的員工收到這個包裹以後非常感動，就給CEO寫信、寫郵件表示感謝，說這麼多年來，第一次收到公司給個人的感謝。 由此可以看出，工作的自豪感才是對員工最高的回報。每一個人其實都希望自己所供職的公司是全世界最好的公司，每一個人都希望當別人問自己在哪兒工作的時候，自己說出的這個公司的名字讓人家會覺得很厲害」。
所以，沒有任何一個人希望自己的工作做砸，也沒有任何一個人希望自己所供職的公司做得比別人更差，關鍵就是我們能不能把員工的積極性、自豪感給調動起來。作者說，只有了解員工真正渴望從工作中得到什麼、員工對自己設定的目標是什麼，以及如何發展自我來實現這個目標，領導人才有可能提高員工的自我價值感。這種健康的自我價值感一旦產生，必然帶來高度的自信與強大的創造力，幫助他們迎接未來不斷湧現的挑戰。
