決策的智慧-讀書筆記
作者大衛 R. 亨德森（David R. Henderson）
美國加利福尼亞州蒙特利海軍研究生院經濟學副教授，斯坦福大學胡佛研究所研究員。畢業於加州大學洛杉磯分校，在著名經濟學家阿門•阿爾奇安、哈羅德•德姆塞茨、傑克•赫舒拉發、本•克萊因和山姆•皮爾茨曼的指導下，獲得博士學位，並曾經任教於羅切斯特大學和聖克拉拉大學。在進入海軍研究生院之前，他曾擔任里根總統經濟顧問委員會高級經濟學家，主編了第一部，同時也是迄今為止唯一一部通俗易懂的經濟學百科全書——《財富經濟學百科全書》。
查爾斯 L. 胡珀（Charles L. Hooper）
斯坦福大學胡佛研究所的一名客座研究員，「目標分析」（Objective Insights）諮詢公司的總裁和創始人。他在聖克拉拉大學和斯坦福大學分別獲得計算機科學學士學位和工程經濟系統（現更名為管理科學與工程）碩士學位，並在斯坦福大學跟隨決策理論家羅納德 A. 霍華德、經濟學家詹姆斯 L. 斯威尼和戴維 G. 盧恩伯格進行學習研究。在創辦目標分析公司之前，胡珀曾在Syntex實驗室、默克公司和美國宇航局艾姆斯研究中心工作過。
本書不是關於決策的通識理論書，而是介紹了在生活和商業中決策的思路、資源分配、實施執行等實用方法，幫助你像經濟學家一樣思考，在商務活動和日常生活中做出正確的決策。
做決策的基本知識
作者說，其實我們很多人在做決定的時候，並不知道什麼是最重要的事情。如果不知道什麼是最重要的，又怎麼能做出更好的決策呢？因此，作者告訴我們兩個非常重要的知識，那就是：做決定時，結果比理由重要；結果不好確定時，換算成價值是關鍵。
結果比理由重要
比如，美國有兩個家族常年互相廝殺，最早的起因無非是A殺了B，所以B的兒子C又來殺A，這個殺人償命的理由很充分，因為殺父之仇必須報。可是，這麼一來，對於兩個家族而言，就進入了一個冤冤相報無盡頭的無限殺戮模式，一下就持續了幾十年，導致雙方幾代人都不能過上正常的生活，這真的是一個好結果嗎？如果我們單從做決定的理由上來看，似乎彼此報仇的理由都很充分。可是，任何一個頭腦清楚的人都會知道，從兩個家族的長遠利益來看，雙方停止殺戮才是最好的選擇。所以，有時候，我們看起來有很充分的決策理由，也不一定應該成為做決定的依據。因為我們想到的理由，很可能並不全面，有反面的、不支持行動的理由，會被忽略掉，結果做出錯誤的決定。 再比如，因為同學或同事讓你受了委屈，受了不公平待遇，你就想有機會也讓他不舒服？你在開車時，被另一輛車別了一下，嚇得你急剎車，結果你很氣憤，會不顧危險追上去也要別他一下，進行報復？想一想，這些類似的情況，就算我們有道理，但我們真的應該做出這些決定嗎？是職業前途重要還是職場鬥爭重要？是行車生命安全重要還是報復賭氣重要？
所以，我們做決定，不能僅僅因為自己有理由有道理就去做。可是事實上，我們常常並沒有想好就做出一個決定，結果，這個時候為了維護面子，我們會不由自主地給自己編一個理由，解釋自己的行動是有道理的。這就更強化了「有道理就行動」的觀點。我們一般都會為自己的行動找理由，而並不像我們自己以為的，是找到了理由才採取行動。
比如，有一天晚上，作者和一個女孩從酒吧出來後，準備換個地方玩，結果女孩說，她明天早上還要和朋友一起划船，所以今天要早點回家休息。作者聽後，也覺得女孩的理由很合理啊。但實際上，女孩如果想和你待着，明天天塌下來都可以再說。只是，當她覺得和作者在一起沒意思想回家的時候，這時大腦就會給想回家找一個理由，說明天要划船。
作者舉這個例子的目的是，我們在做決定的時候要意識到，自己給出的理由很有可能並不是最初的原因，而是大腦為了合理自己的行為而找的藉口，以這個理由進一步做決定是很危險的。所以一定要提醒自己，不要被自己的理由綁架。理由充足不等於決策好，那如何評價一個決策的好壞呢？作者說，決策是否好，不取決於理由，而取決於結果。也就是說，評價一個決策的好壞，要看這個決定帶來的價值和為此付出的成本之間的關係。一個好的決策，就是成本小，收益大。那麼到底應該怎麼決定哪件事收益大呢？作者說，換算成價值。
換算成價值
也就是說，如果各個選項不能直接比較，那就把這些選項能帶來的價值進行量化，通過比較價值來做出判斷，這個價值量化的過程往往可以用金錢來表示。
比如，1個小時的時間是工作還是收拾房間呢？工作1小時的收入是容易算出來的，假設你1小時收入是100元錢，那打掃房屋的價值怎麼算呢？你可以參考市面上家政阿姨的工資，可能1個小時50元。很顯然，你去工作帶來的收益更高。不過也有可能你說不打掃房間你很不舒服，影響心情啊，精神損失的成本高達200元，那你工作賺的100元，抵不過心裡難受的200元，那你就去打掃房間吧。當然，其實你可以有更好的方案，那就是你去工作的時候，可以請一個保姆來打掃房間，這樣你工作收入100元，花50元請人打掃，愉悅心情值200元，總計你的收益是250元。這樣通過比較不同選項的成本和收益，我們就能夠在不同的事情中做出判斷。
但這個價值的判斷有時是很主觀的，比如有的人一個月不收拾家也毫無壓力，有的人一天不收拾就不能接受，那麼對於打掃房間這件事，不同的人的成本就不一樣。因此，對 A 好的決策，對 B 來說未必是好的決策。
做決策時的注意事項
我們做決定的時候，往往是覺得自己有道理，才採取行動的，可是這種理由往往可能並不全面或者有誤區。而在給自己找理由的時候，最常見的兩個陷阱便是：一、忘了考慮「機會成本」；二、多計算了「沉沒成本」。
忘了考慮「機會成本」
比如，假設你20分鐘時間的最大收益是工作賺錢，結果你因為看了20分鐘書不能工作了，你就少了20分鐘的工作收入。假設你1個小時收入100元，那麼20分鐘不能工作的機會成本就是33元。那學會計算機會成本有什麼好處呢？這樣會讓我們考慮問題更全面。有時候，一個決定如果不考慮機會成本，孤立地看，可能很好或很糟糕，但是一旦把機會成本考慮進去之後，你就會發現可能這個決策未必正確。
多計算了「沉沒成本」
我們往往在做決定的時候會考慮沉沒成本，而經濟學家卻是不考慮沉沒成本的。什麼是沉沒成本呢？說的是我們過去做的決定所產生的成本，如果在現在或以後都無法改變了，那這個成本就是沉沒成本。
比如，你花錢買了一張電影票，結果電影很難看，你看了一半卻不想看了。可是電影院不允許退票，那麼，這個時候你買電影票的錢，就是沉沒成本。我們多數人，看電影看到一半，哪怕覺得電影不好看，也心想，錢已經花了，還是看完吧，別浪費。可是作者說，我們做決定時，不能根據這些過去花出去、又無法改變的沉沒成本做決定，而是要面向未來思考，不管前面的沉沒成本，看接下來我應該做什麼事，更有價值。比如，我們是否繼續看電影，不應當取決於買電影票花了多少錢，而是接下來的時間我做什麼事情更划算。如果你覺得接下來1個小時，自己讀讀書都比看這個電影有意義，那你就應該果斷地離開電影院，出去找個地方讀書，而不是考慮沉沒成本後，把自己困在不喜歡的電影裡。
我們要像經濟學家一樣，對於已經不能改變的沉沒成本，就不要去考慮了，我們要看的是面向未來，什麼才是真正值得去做的事情。這就是我們做決策時，常常會犯的兩個錯：沒有考慮機會成本，卻握着沉沒成本捨不得放開。
決策方法
那麼在具體做決策時有什麼有用的方法嗎？我們來分享三個很有啟發的決策方法，分別是：尋找第三條路、16倍法則和用臨界值法思考。
尋找第三條路
這是指我們在做決策時，常常會被眼前已有的選項限制了自己的思維，認為答案就只能在給出的選項里產生。而實際上，我們多思考一下，往往會發現其實你可以創造出其他更好的選擇方案。
比如，10多年前，作者和家人去度假，結果住的賓館裡面枕頭特別硬，像石頭一樣，他們睡一覺醒來脖子疼得厲害。於是他們就想換一家賓館，可是一打聽，換一家舒適的賓館每天要多花200多美元，這個錢對當時的作者來說不是一筆小數目。怎麼辦？是咬牙多花錢換一個酒店，還是省點錢忍一忍繼續住在這裡？作者最後的辦法，並沒有在這兩個顯而易見的方案里做選擇，相反，他找到了第三種選擇，上街自己買了兩個舒服的枕頭，只花了幾十塊錢就圓滿地解決了問題，這就是跳出已有選項，找到更好選擇的決策。
看起來很簡單的方法，做起來其實沒有那麼簡單，我們常常會把自己困在已有的解決思路里。所以，我們怎麼樣才能更好地找到第三條路呢？蕭伯納曾經說過，有的人看到事情已經發生後，會說，「哦，no，為什麼會這樣？」而另一些人卻在追問：「嘿，為什麼不能這樣？」我們常常是那個接受了現實的人，總是早早地就放棄了尋找更好的解決方案的努力，其實，我們更應該做那個不斷問自己還有沒有其他辦法的人。我們可以先仔細思考：目前檯面上的解決方案都有哪些，然後告訴自己，除此之外，還有第三條路，再多想一想吧，多問幾個問題，往往會找到更好的解決方案。
16倍法則
所謂16倍法則，我們每天要做的選擇有很多，這些選擇看似一樣，但其實彼此的優劣差很多。那些好的選擇結果和一般的選擇結果，帶來的收益差別極其大，大到可能有16倍之多。而我們做選擇的時候，就應當優先選擇那些比一般選擇有16倍收益的方案。為什麼會是16倍收益呢？原來，這個結論來自我們熟悉的「二八法則」，也就是說，我們20%的投入會得到80%的產出，或者說20%的人創造並享受80%的總收入。
比如，20%的員工產生了80%的收益，如果20個人賺了80元，每個人平均就賺4元，而剩餘80人只賺了20元，平均每人只賺0.25元，兩類員工之間的創收就相差了16倍。這也說明了管理學上的一個問題，那就是哪怕多花2倍時間來找最優秀的員工，也是值得的，因為最優秀的員工，能帶來16倍的收益。所以，16倍法則告訴我們必須要從事情的重要方面着手，思考做哪些事情是產生最大收益的，用最小成本獲得最大收益，是一個好決策的標準。
我們在決策中要根據16倍法則來判斷不同決策的重要性差別，要對影響大的決策花更多的精力，而不是在所有的決策上花一樣的時間。
臨界值法
所謂臨界值法，指的是我們面臨幾種不同的選擇時，不知道該選哪個方案，這個時候就可以先思考，如果這個方案現在實現了預期目標，那麼它的成本是多少。這樣，我們就可以把不同方案實現同一個目標的成本進行比較，從而便於我們做出決定。
比如，作者曾經給一個研製艾滋病藥物的公司做諮詢，當時這個公司面臨一個選擇，他們是要繼續自己銷售這個藥品，還是交給專業的大型醫藥公司替他們賣？當時公司很多人覺得大公司渠道多，能力專業，宣傳力度大，應該能有更好的銷售效果。可是找大公司渠道銷售能夠比自己銷售好多少呢，誰也說不好。應該怎麼和大公司談合作呢？團隊很難做出決定。這個時候作者就用臨界值法幫他們梳理思路。他問醫藥公司，假如把藥交給大公司銷售，那麼大公司要賣出多少量才能夠和現在自己賣藥獲得的收入一樣呢？結果經過計算，他們發現，大公司必須賣出現在銷量的5倍以上，收入才能和現在一樣。結果經過這麼簡單一算，公司領導立刻決定不能交給大公司賣，為什麼？原來，艾滋病市場規模是有限的，按照他們現在的銷量算，大公司要賣出5倍的量幾乎是不可能的，用戶都沒有那麼多。所以，在用臨界值法計算後，原本很難做出判斷的答案就顯而易見了。
最後作者提醒我們，在計算的時候不要忘了考慮機會成本和忽略沉沒成本。其次，做決策時也要考慮道德。因為不道德的決策，雖然可以在一次情況下獲利，但是每做一次就會損失一次信任，這樣下去，未來自己的選擇會越來越少，而一旦人們都發現某個人缺乏道德時，所有的成功道路都將關閉。所以，作者引用了美國製藥公司默克爾公司告訴員工的話：問問自己，如果你的行為要刊登在紐約日報頭版上，你是什麼感受，如果你不覺得驕傲，就不要做。
