決策的藝術-讀書筆記
約翰 S. 哈蒙德（John S. Hammond）哈佛商學院、麻省理工學院斯隆商學院教授，管理學顧問。哈蒙德教授因幫助其客戶做出艱難的決策而聞名。他將理論的嚴謹與行業內、學術界和諮詢實務中40年來廣泛的實戰經驗結合了起來，為美國證券交易所、美國銀行、信諾集團、杜邦公司、雅詩蘭黛、通用電氣、IBM、聯合國、世界銀行等眾多組織提供諮詢服務。
拉爾夫 L. 基尼（Ralph L. Keeney）美國國家工程院院士，南加州大學馬歇爾商學院和工程學院教授，曾任麻省理工學院的教授。基尼教授以研究艱難的選擇而聞名。除了從事個人諮詢服務，他也為一些大公司提供諮詢服務，如美國運通公司、不列顛哥倫比亞省水電公司、電力研究院、凱薩醫療機構、太平洋電氣公司、希捷科技、美國能源部等組織。
霍華德·雷法（Howard Raiffa）決策分析、談判分析以及博弈論的先驅，哈佛商學院教授。過去40年裡，雷法教授一直在哈佛大學教授決策藝術與科學。他既在哈佛商學院從事專業研究，又在工程與應用科學部、經濟系、肯尼迪政府學院、法學院等部門和學院任教，負責監督近100位博士的博士論文。
在這本書里，三位決策高手總結了，做出一個英明決策所需要的八個要素：分別是問題、目標、備選方案、結果、取捨、不確定性、風險承受力和相關聯的決策。這八大要素中，前五個是重中之重，作者根據它們的英文單詞首字母，把這5點縮寫為 PROACT，本書講的英明決策方法，就叫作PROACT法。
問題
做出正確決策，首先要提出一個正確的問題，提出問題是決策的開始，提出合適的問題，決定着後面的一切。假設你計劃搬到一個新的城市居住，因而需要租一套未裝修的公寓。你的決策問題似乎很簡單：我該選擇哪一套公寓？但真有這麼簡單嗎？也許你最理想的選擇是租一棟房子，而不是一套公寓。或者，也許你應該將你的物品先存放在臨時倉庫中，租一套帶家具的公寓，過幾個月以後，等到你對這個城市有了更多了解時，再決定是否簽訂長期租約。或者，也許你應該嘗試找一位合租者。或者，也許你應該果斷地買下一套公寓。實際上，也許你根本就不應該搬到那個城市去。
那麼，定義或者重新定義你的決策問題的最佳方法是什麼呢？先寫下你對基本問題的最初評估，然後質疑它、檢驗它、完善它。你可以問問自己，是什麼觸發了這項決策，我為什麼要考慮它？對於問題中的限制條件，也要懷着質疑的態度來檢視。另外，你也可以換個角度思考，比如求助朋友或者相關領域的專業人士，徵求他們的意見來作為參考。
正確的決策問題並不是一拍腦門就能想出來的，多花些時間來找尋正確的決策問題完全有必要。這樣一來，你在做出明智的選擇上會多一些把握。
目標
你已經清晰地闡述了決策問題。現在，先別着急，在匆忙進入實際的決策過程之前，先暫停一下，仔細考慮自己的目標。你真正想要什麼？真正需要什麼？你的希望是什麼？目標是什麼？誠實、清晰和完整地回答這些問題，有助於做出精明的選擇。為什麼目標如此重要？因為它們是你衡量備選方案的基礎，換句話說，它們是你決策的標準。在確定已經認清了所有的目標之後，你就能避免做出不平衡的決定，比如一個考慮了財務意義而忽略了個人成就感的決定。另外，列舉出一系列完整的目標，能幫助你超越已有的、顯然的備選方案，考慮新的和更好的備選方案。
假設在北京工作的你，得到了一份來自上海的offer，報酬比你現在高一些。你是選擇接受還是拒絕呢？這就得看你的目標了。如果你的目標是掙更多的錢，提升生活質量，OK，選擇接受。但如果你的目標是家庭，與妻子一起花更多時間陪孩子成長學習，那就只能選擇放棄。由此不難發現，一個明確的目標，在你決策過程中的重要性。有了目標，你才能判斷，它究竟值得你耗費多大的時間和精力成本。
那如果我自己也不了自己的目標呢？也就是我也不知道自己需要什麼，這個時候怎麼辦呢？作者說，找到正確目標只需要五步。首先，把你在決策過程中希望的、關注的所有事項寫出來，編寫一個願望清單。第二，將你的關切點轉換為簡潔的目標，最清晰的方式是用一個動詞和一個賓語的小短語來表達，如降低成本。第三，將目標與手段分離，分清你要做的事，哪些是目的，哪些是為了實現目的的必要手段，在這個過程中，多問為什麼會幫助你發現真正的問題。第四，澄清每個目標對你的意義，對於每個目標問問這實際上意味着什麼。最後，測試你的目標，看它們是不是你真正的興趣所在。
備選方案
備選方案相當於決策的原材料，它代表為實現目標你所擁有的一個可供選擇的範圍。備選方案的確定是決策中至關重要的一環，因此，一定要用高標準來衡量。關於備選方案，在任何時候都要牢記下面兩點：第一，你永遠不可能選擇一個你甚至從未想到的方案。在你租房的時候，也許在一個很好的地段有一幢很好的房子正等待出租，但如果你沒有想到這樣的房子也可以出租，你就永遠沒有機會租下這個房子。第二，不管你擁有多少種備選方案，你選定的那個方案，至多只是這些方案中最好的。因此，尋找好的、新的、有創造力的備選方案的好處，超乎你的想象。
在這裡需要注意一點，作者說，在發現備選方案過程中，切忌抱着「一切照舊」的想法。如果每次都採用毫無新意的備選方案，絕對是要被鄙視和拋棄的。除此之外，直接選擇第一個可能的方案、僅從其他人提供的方案中選擇，以及遲疑不決，都是不對的。不同的備選方案可以針對不同的問題，我們來介紹兩種，過程備選方案、雙贏備選方案。
比如，你有一張演唱會門票，因為沒時間去聽，你打算送給朋友，結果兩個朋友都想要這張票，這時你應該送給誰呢？顯然，送給誰都會得罪另一個人，那這種情況下，你需要做的就是讓他們認識到，你的選擇是基於一個公正的過程，比如，採取扔硬幣這種方式來決定門票歸屬，雖然很簡單，但是結果取決於運氣，輸的一方也基本不會有怨言，這就是過程備選方案，適用於在有利益衝突的情況下，這種方案可以確保決策的公平性。 再比如，你是個籃球迷，想去看NBA總決賽，但上司不給假，為了從上司那裡爭取到假期，你可以答應介入一個本不需要你介入的case，並且完成得很漂亮。最後上司高興地准了你的假。這個方案的要點在於，讓對方的利益與你保持一致，這就創造了一個雙贏備選方案。
結果
已經定義了問題，構建了目標，還確定了一系列的備選方案。現在，為了做出精明的選擇，你得對備選方案的優缺點進行對比，評價每個方案是否符合你的根本目標。為進行比較，首先你要描述一下每個方案是否能令你滿意，換句話說，你必須列出每個方案相對於每個目標會產生什麼樣的結果。也就是說，必須清楚地理解決策帶來的結果，描述結果並不簡單。首先你需要構建一張結果表，具體可以分四步走。
第一步，想象未來的場景。假設你去登山，就可以想象自己登頂後的心情和反應。當然，這個想象也不是說完全憑空，最好進行一定的實踐調查，比如，當你考慮是否去某所大學讀書，你可以先去校園裡轉一轉，去食堂看看伙食情況，甚至可以去教室里旁聽幾節課。先嘗後買。
第二步，對每一個方案，用統一的標尺進行一番描述，最好是可以量化的，比如貨幣單位、百分比、面積大小等等，儘量簡單，比如設計不同的套餐，把成本、售價等等這些關鍵數據都整理出來。不過要注意的是，這是推算的結果，所以數字不是越精確越好，否則可能會干擾判斷，例如你做一件事的成本預算，寫45388元就過於精確了，如果你把預算寫成45000元上下浮動10%，反而會更好一些。
第三步，排除明顯不利的備選方案，選出最終的贏家。這個過程，可以實地考察、諮詢專業人士，甚至相信你自己一瞬間的某個靈感。
第四步，將剩餘方案的描述做成一張結果表，不同方案的相關數據、執行要點、這個方案最可能的結果，就一目了然了。同時還需要注意，因為這些可能的結果，是基於你的估算，存在一定的不確定性，誰也不敢肯定真正的結果一定會是這樣的，所以在描述結果時，一定要將這個不確定性考慮進去，預留出備選項的備選項。
取捨
那在多個互相衝突的目標中，取捨該如何進行呢？首先，可以採用排除法。
周末到了，你準備帶着家人出去玩一趟，你的目標是花錢少、空氣好、距離短。如果方案A在消費上比方案B多，空氣比方案B差，且兩者距離一樣，那麼方案A就可以被排除。而當選項不止兩個的時候，可以把這些方案列成一個表格，再設定不同的指標，還是用選擇出遊目的地的例子，可以把距離、空氣、消費這些參考指標都列出來，最優選的打3分，次之2分，以此類推，很容易就得出每個選項的量化分數，發現它們的優劣關係，這就容易取捨得多了。
那如果排除以後，還剩下兩個甚至更多的備選方案，這時該怎麼辦呢？那你就需要等價置換法了。所謂置換法，就是把一些直觀上不太好比較的東西，折算成同一個標準，比如當你選擇飛機航班的時候，有的票價更便宜，有的飛行時長更經濟，有的服務更好，這些標準如果你不知道怎麼權衡，也可以用上邊說的打分的方法，把它們折算成一定的分數，這樣再比較，就能對各個方案的價值，有一個更直觀的判斷了。置換前要多收集信息，不能過於隨意，事實越充分判斷也越容易。
不確定因素
決策之前無法確定結果。不論你花費多少時間去思考，也只能在做出決策之後，才知道結果到底是什麼。在選擇時，你也許知道什麼情況可能會發生，但永遠不知道真的會發生什麼。你在生活中要面對許多不確定因素，因此，你做出的許多決策，比如投資共同基金、決定要孩子、要求加薪或晉升、新創辦一家公司，或者推出一種新產品，等等，都將包含一些可以預先估計到卻又無法避免的風險。
只要不確定因素存在，就不能保證一個英明的決策一定會帶來好的結果。反過來說，那些根據結果好壞來判斷決策好壞的做法是不科學的。這種現象在足球場上很常見，不管主教練戰術安排多麼講究和用心，但只要球隊沒贏球，他的努力就會被無視。為了搞清不確定因素的影響，你得想出一種方法簡化它，將每個因素分離出來並挨個評估。風險預測可以幫到你，它能回答四個關鍵問題：不確定因素是什麼？它可能導致什麼結果？結果發生的概率怎樣？會導致什麼結局？
比如，你是一位老闆，想在假期組織一個團建活動，方案有兩個，一是去城郊拓展加野餐，二是在市區酒店吃高檔海鮮自助餐。從團建的效果，還有成本支出上考慮，第一個方案更好，但風險在於，戶外活動，要考慮天氣因素，也就是說不確定因素是天氣，它可能導致活動效果大打折扣，甚至泡湯，那如何評估這個風險到底有多大呢？就得看風險的發生概率，比如，查看天氣預報，或者你所在城市的歷年天氣規律，看看每年這個季節下雨的可能性有多大。這樣，你就可以根據實際情況來決定，到底值不值得冒這個風險。通過風險預測，你便能對不確定因素做出明智的判斷，繼而做出明智的決策。
風險承受能力
對待風險的態度是因人而異的。有的人不惜付出一切代價來規避風險，也有的人極度偏愛風險，將手頭所有的錢都投資於期貨、垃圾股和垃圾債券。我們大多數人介於這兩個極端之間。我們知道，風險與回報成正比，因而願意承擔一定程度的風險，但是不願承擔太多的風險以至於寢食難安。性格決定命運，性格也決定風險承受能力。一般來說，人都是在風險幾率比較低，或者是收益預期很高的情況下，更願意冒險。對於某一種風險，你的承受力到底有多大，可以用對渴求程度打分量化的方式來測試。什麼是渴求程度呢？
話說湯姆正在讀工商管理碩士，他得在兩個工作機會中做出選擇。一個是他讀研之前工作了三年的會計事務所，一個是國際性管理諮詢公司。兩份工作的前途和工資都差不多，他的決策取決於工作地點。他和兩家公司接觸了一下，會計事務所可能派他去美國紐約或者智利聖地亞哥，管理諮詢公司，則打算派他去英國倫敦或者阿根廷布宜諾斯艾利斯。兩種選擇四個可能的結果，湯姆決定用渴求分值來解決問題。
他將四種可能的結果從最好到最差排列起來，他最想去倫敦，最不想去聖地亞哥，所以去倫敦的渴求程度打100分，去聖地亞哥打0分，他判斷布宜諾斯艾利斯在倫敦和聖地亞哥之間，打了50分，至於紐約的渴求程度，他認為在倫敦和布宜諾斯艾利斯之間，因此打了80分。然後，湯姆根據與兩家公司的接觸，得出了心目中結果概率，去倫敦的可能性為25%，布宜諾斯艾利斯的可能性75%，紐約的可能性90%，聖地亞哥10%。接下來，他把每種結果的渴求分值與對應的結果概率相乘，得到了一個貢獻度。
具體來說，紐約的貢獻度為72分，聖地亞哥為0，布宜諾斯艾利斯為37.5，倫敦為25。然後，他將兩種選擇中不同的兩個結果的貢獻度相加，得到兩種選擇的總體渴求分值：會計事務所的總體渴求分值為72，諮詢公司的總體渴求分值為62.5。最後，經過仔細考慮和計算，湯姆接受了會計事務所的工作，果然，沒多久，他被派往了紐約。
這裡要注意雖然提高風險防範意識很有必要，但也不必過於誇大風險，因為很多風險，只不過是陷阱罷了。你需要注意這幾點。第一，不要過於看重不利的方面；第二，不要捏造風險發生的概率。有的人害怕坐飛機，覺得不安全，這就是所謂的「恐飛症」，最有名的例子大概要數荷蘭的足球名宿「冰王子」博格坎普，老球迷可能都對他的這個毛病印象深刻，有些人的「恐飛症」是心理問題，但也有一些人之所以會「恐飛」，是因為忽略了概率，因為數據表明，飛機是最安全的交通工具，如果不考慮概率，就會誇大最壞結果發生的概率，從而做出不恰當的決策；第三，不要忽略重要的不確定因素。看起來最有可能發生的情況就一定會發生嗎？當然並不是這樣；第四，避免盲目樂觀。一定要實事求是，全面考慮事情發展的正負面結果；第五，不要因為問題複雜而迴避有風險的決策。
做好事先計劃
上大學，你選擇什麼專業，會對畢業進入社會後從事什麼工作產生影響。醫生治病、做手術，得準備出現併發症的預案。這樣的決策叫相關聯的決策。也就是說，你決定現在做什麼，還要先想想未來可能會做什麼。相關聯決策是複雜的，要想做出精明選擇，得事先做好計劃。相關聯決策，其實是多種的可能性的排列組合，需要的備選方案，數量可能大得超出了我們的記憶範疇。怎麼辦呢？你只需要把注意力放在最重要的方面。
我們可以採取六步走：第一步，弄清基本決策的問題；第二步，辨別減少關鍵不確定因素的方法；第三步，識別與基本決策相聯繫的未來的決策；第四步，弄清相關聯決策之間的關係；第五步，做出基本決定；第六步：將以後的決策視為獨立的新的決策問題。
比如，新聞編輯，他負責的版面在簽片之前，是隨時都有可能變化的。時間一直在走，新聞也一直在發生，你無法確定在簽片下印廠之前，一定不會發生一個大新聞。所以，像這類人就需要考慮開發一些靈活的計劃，使自己的選擇保持開放性。比如全天候計劃、比如短期計劃、比如擴展選擇的計劃、比如「有準備的」計劃。
