創始人-讀書筆記
作者邁克爾•沃特金斯，全球著名職業轉型指導專家，領導力發展諮詢公司創世紀顧問聯合創始人，公司致力於為管理者的入職和過渡期提供諮詢服務。他先後在瑞士洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院法國分校、哈佛商學院、哈佛大學肯尼迪政府學院擔任教授。其職業轉型指導課程和管理者進階指南在全球財富500強企業中廣泛應用。
這是一本講述如何在職場新崗位上快速取得成功的書。它將取得先期成功的時限設定在90天內，你在此期間的表現將決定未來的成敗。根據作者給出的十大原則，你可以迅速理清複雜局面，找出應對辦法，取得有效的成績，在新崗位上站穩腳跟。對於處於管理者角色的人而言，這本書尤其適用。我們來說一下其中七大原則。
做好自我準備
沃特金斯認識一個女孩，她叫朱莉婭。朱莉婭在一家公司做了8年市場營銷之後，升職了，領導讓她去負責新產品的開發。在營銷部門的時候，朱莉婭喜歡權威式的管理方式，到了新崗位上，她也這麼管理，還管得特別細，控制欲特別強。可是員工受不了，所以她的下屬就開始挑戰她的權威，不好好配合。結果還不到一個半月，朱莉婭就控制不了局面，回原部門了。
朱莉婭之所以會失敗，是因為她沒有能夠從一個強有力的部門執行者轉型為一個跨部門的項目領導者。她沒能領會到，之前那些讓她在營銷部門取得成功的能力也可能成為這個新角色里的障礙，因為這個角色要求她在沒有直接權威或者出眾專長的情況下發揮領導作用。她只是延續了自己一直以來熟悉的辦事方式，自我感覺充滿信心、一切盡在掌握。當然，結果與她的預期相反。她沒能放棄過去並完全地投身新角色之中，也因此浪費了一個在組織中上升的好機會。
人們經常認為持續之前工作中的方式、方法可以保證新崗位里的成功，甚至取得更大的成績，這顯然是錯誤的。這說明你拒絕承認現實已經改變，這是典型的沒做好自我準備。做好自我準備，需要你在職位發生變化時，明白自己轉變成什麼類型的角色。具體應該怎麼做呢？
確立一個分界點
你需要在心理上確立一個分界點，把過去和現在分開，有意識地去思考新舊工作之間的差別，你可以通過和家人慶祝的方式來設定這個分界點，在慶祝中分享自己的心得。
評估自己的弱點
這涉及到一個概念，叫做問題偏好，就是說，我們總是喜歡偏好那些吸引我們的事情，越是注意它們，就越容易忽視其他方面。
比如，你可能會過於關注成本和預算，但是不在意產品質量。可能太在意公平，從而忽視了員工的士氣。這就是問題偏好，它會使你失去平衡感，而你所忽視的東西，其實就是你的弱點所在。所以你要找到自己的問題偏好，才能發現自己的弱點，進行相應的改進。
重建學習的能力
沃特金斯發現，很多處於角色轉變期的領導者都愛說這麼一句話——他們說：「我突然意識到自己有好多不懂的地方。」這說明，新崗位會讓你去學習很多新東西，但這個過程可能會帶來挫敗感。而重建學習的能力，能讓你有底氣去面對挑戰甚至失敗，幫你迅速建立自信。
在自我準備的過程中，你還需要建立新的諮詢網絡，不但包括技術方面的顧問，而且隨着你走向越來越高的級別，你還需要政治、文化方面的顧問，幫你分析新組織的政治環境和文化模式，看清楚組織內部的共同語言、行為規範和價值觀。
加速學習
有一個軟件開發公司，聘請了克里斯做產品檢測的負責人。克里斯覺得公司現有的產品測試團隊水平不行，測試流程也有問題，就去調整，結果越調整越糟。後來老闆急了，他問克里斯，你說他們不行，可你知道他們是怎麼在資源特別少的情況下一直堅持到現在的嗎？克里斯一聽就傻了，這才發現不是團隊出了問題，是他自己有問題，他根本沒去了解團隊的生存背景。這就是沒有去學習。
克里斯的案例告訴我們，如果你在新崗位上不去學習，很快就會陷入困境。在新崗位上，我們容易落入一個陷阱，叫做「必須行動」陷阱。總是想要迅速採取某些行動，以證明自己的存在是正確的。但每當這時候，我們就容易在焦慮和忙碌中，做出一些錯誤的選擇。而通過學習，你會獲得一種能力，叫做「可以轉化為行動的洞察力」，就是說，你把新環境看得一清二楚，很容易地就能判斷出，自己該幹什麼，不該幹什麼，也就能更早地做出最佳決策，快速地達到損益平衡點。那麼你要學習什麼呢？
比如，在技術領域，你要了解之前不熟悉的市場、技術、流程和系統；在人際關係領域，要了解新上司和新同事；在文化領域，要了解新組織的規範和行為期望。這些信息，有的屬於「硬數據」，你可以通過閱讀相關的報告去掌握，有的則屬於「軟數據」，比如組織文化和政治環境，你需要與掌握關鍵信息的人去交談，才能獲得。
哪些人會掌握關鍵信息呢？沃特金斯說有這麼幾類：首先是你的客戶或供應商，他們屬於旁觀者清，最了解你們的管理質量；其次是一線的研發人員，他們最熟悉組織的基本流程；第三類是法律或人力資源等職能部門的員工；最後是那些資深員工，他們知道公司里的一些傳說和八卦，能給你講清楚公司的文化和政治究竟是怎麼一回事。在新環境裡需要掌握的信息量太大了。所以光學習還不行，你還需要加速。加速的方法，是採用結構化的學習流程，就是用統一的模式去獲得信息。
比如，在和不同的新同事一對一溝通時，你可以準備同樣的一套問題，比如詢問他們，組織正在面臨的挑戰是什麼、機遇是什麼、想要發展還需要什麼條件，等等。同題問答能讓你在對比中很容易地看到，哪些觀點是普遍性的，什麼觀點是有分歧的，也能看出誰在避實就虛，誰能勇於承擔責任。
根據實際情境調整策略
所謂情境，就是組織所面臨的現狀。沃特金斯認為，領導者通常會處於五種業務情境中，分別是：初創啟動、整頓轉向、加速增長、重新組合、保持成功。這被他簡稱為「STARS」模型。這五種情境面臨的挑戰和機遇大不相同，作為管理者，你要採取有針對性的策略。
所謂「初創啟動」，就是什麼都沒有，什麼戰略、制度、人員、技術和資金，都得從零開始配置。「整頓轉向」，一般就是陷入困境了，你得出手拯救，振作士氣，拿出辦法來。「加速增長」，你只需要讓制度保障到位，團隊的結構穩定，能幫助新人融入就可以。「重新組合」，就是讓曾經成功但是現在面臨問題的組織重新擁有活力，你要小心翼翼地重組頂層團隊。最後，「保持成功」，你要做的是保持成功組織的生命力，使它提升到更高等級。到了新崗位之後，你一定要先確定，你的組織正處在哪種情境裡，然後才能定位自己的角色。
比如，你的組織正在進行「整頓轉向」，需要你力挽狂瀾，那你就要做一個超人；如果團隊正在「重新組合」，那你就適合做一個老練的管家，決定什麼該留着，什麼該扔掉。有了準確的定位，你就更容易快速取得成功。
通過溝通取得成功
這裡的溝通，專門指主動和新上司交流，因為他能決定你何時達到損益平衡點。
比如，有一家石油公司，聘請了邁克爾當高管。別人告訴邁克爾，他的老闆特別嚴厲，好多人都受不了她。邁克爾沒害怕，他覺得你不是要求特別多嗎，我就先和你聊聊，看看你到底對我有什麼具體要求。然後他就和上司互動，不但了解了對方對他有什麼期望，而且也讓領導了解了自己的想法，很順利地就推進了自己的方案，兩人的關係還很融洽。
邁克爾的故事告訴我們，和上司建立關係時，你要承擔百分之百的責任。你需要儘早地明確上司對你抱有什麼樣的期望，並且要在上司認為重要的領域追求早期成功，而不要指望上司來主動提供支持。你不能離上司太遠，不能只是帶着問題去找他們，更重要的是不要期望上司會改變，而是要讓自己去適應他們。和新上司溝通時，有一些信息是很重要的，你得了解：比如上司如何定義組織的現狀？他對你有什麼具體的期望？他能夠為你提供什麼樣的資源？他喜歡通過哪種工作風格？他如何評價你在新環境裡的表現？你不但得知道這些，而且在入職最初的90天裡，每過30天，你都需要和上司進行一次階段性的總結，把溝通進行到底。
保障早期成功
沃特金斯認為，你在新崗位上要取得早期成功，能讓團隊興奮起來、充滿活力，並幫你建立威信，讓你更快地達到損益平衡點。如果領導者不能保障早期成功，就不可能改進一些更根本性的問題，比如戰略、結構、制度問題等等。你到新崗位之後，容易進入一個陷阱，叫做「容易摘取的果實」陷阱。
因為你是新領導，肯定只想成功不想失敗，難免的，就把注意力放到一些事情上，覺得這件事容易干成就做這個吧。結果對你個人和組織的長遠發展來說，沒什麼實際價值。這不叫早期成功。早期成功，是那些消耗最少，卻能產生明顯的運營和財務效益的事情。
比如，有事物限制了團隊的生產力，那麼去掉這個瓶頸，就是你的早期成功。而有的時候，你還得注意，一件事算不算成功，要得到你的組織認可才行，比如你的組織推崇團隊精神，那麼你用個人英雄主義的方式取得的成績，就不符合組織的文化傳統，也不會被認可為成功的。
人的精力是有限的，你必須把精力集中在那些極少數有望成功的事情上。而且儘量去關注你的上司在意的成功。別用卑鄙的方式，不然你就失去了公信力。
打造團隊
沃特金斯認為，管理者在最初的90天裡做出的最重要的決策，可能就是人事方面的。如果你是新領導者，那麼只有建立自己的團隊、領導你需要的卓越人才，才能保障成功。接手新團隊時，你需要對現有員工進行評估，看看他們的能力、判斷力、專注度、人際關係都怎麼樣。
在最初的30天過去後，你要根據你的評估作出初步結論，這個員工是應該保持在現有的位置上，還是要換崗，還是需要再觀察觀察。然後你要根據結論作出調整。但無論怎樣調整，你都要盡力去尊重員工，否則你的管理者形象會大打折扣。評估結束後，你要做的是保持新團隊的動力。怎麼保持呢？
沃特金斯建議用「推拉工具」。所謂「推」，就是用激勵措施等去推動團隊產生積極性，所謂「拉」呢，是用有說服力的願景，去激發團隊產生對未來的激情。你可以根據不同的現實情況，組合使用「推」和「拉」這兩種工具來保持團隊動力。
保持動力的同時，你還需要考慮怎樣領導團隊，其中最重要的是如何做決策。決策的方式有很多種，但無論你怎樣做決策，都請記住重要的一點：就是要以公平的方式去進行。因為就算員工們不同意你的決策，但當他們認為自己的觀點和利益被你充分考慮了，也會支持你的決定。
建立同盟
當你進入一個新環境，就要做分析，分析周邊的人會在什麼時候對你做出什麼樣的事，以影響你的發展。你要確定誰會支持你，誰會反對你，誰是可以爭取的對象。將身邊的人進行分類之後，你還需要了解，誰對他們有影響力，而他們又能影響誰？分析下來，你就能畫出一個影響力網絡，找出影響力產生的軌跡。
你要在這個網絡中，找到一些關鍵人物，他們的影響力要比別人大得多，你可以稱他們為「意見領袖」。如果你能說服這些關鍵人物支持你，就會產生影響力的連鎖反應，他們會和其他支持者一起，成為你的同盟，那麼你獲得成功的幾率就會大大提高。
