創新者的任務-讀書筆記
關於作者：
克萊頓·克里斯坦森（Clayton M Christensen）全球創新領域知名專家，Innosight公司聯合創始人。克里斯坦森教授出生於美國鹽湖城，他於1975年獲得楊百翰大學經濟學榮譽學士學位，1979年獲得哈佛商學院MBA學位，1992年獲得哈佛商學院工商管理學博士學位。之後，他在哈佛商學院擔任教授一職，並且兩次獲得「麥肯錫獎」。克里斯坦森教授提出了「顛覆性創新」理論，並於2011年和2013年被Thinkers50評為「全球50大商業思想家」之一。
泰迪•霍爾（Taddy Hall）利平科特（Lippincott）創新實踐中心合伙人。此外，他還作為非營利性組織Endeavor的顧問與新興市場中的管理者進行着廣泛的合作。
凱倫•迪倫（Karen Dillon）《哈佛商業評論》雜誌前主編，現為此雜誌特約編輯，。她與克萊頓•克里斯坦森合著了3本書，包括《創新者的任務》、《繁榮的悖論》(The Prosperity Paradox)、《你將如何衡量你的生活？》（How Will You Measure Your Life？）。2016年她被社會企業家培育組織Ashoka評為「全球最具影響力和最鼓舞人心的女性」之一，並被《產品管理評論》(Product Management Review)雜誌評為「最具影響力的人」之一。
戴維•S.鄧肯（David S.Duncan）曾獲得哈佛大學物理學博士學位。他也是Innosight公司合伙人，創新戰略和發展領域顧問。
為什麼創新如此難以預測及維持？因為我們一直以來都沒能提出正確的問題。繼持續性創新及顛覆性創新之後，全球創新領域的知名專家克萊頓·克里斯坦森又提出了新的理論——用戶目標達成理論。
作者認為，儘管顛覆性創新的競爭模式非常有效，但它並不能告訴商家該去哪裡尋找商機，也不能指導企業如何創新。而且，當用戶購買某種產品或服務時，他們就是在「雇用」產品來完成一項任務。如果這款產品能夠勝任，用戶便會再次購買或使用；如果這款產品無法勝任，那麼用戶就會轉向雇用其他產品。
作者認為，企業只有搞清楚自己的任務是什麼，即用戶為什麼要「雇用」或不「雇用」他們的產品或服務，用戶在特定的情境中需要達成什麼任務（或獲得什麼進步）才會購買這些產品或服務，這樣企業才能重新定義所處的行業、市場以及競爭對手，重新找到商機，進行精準創新。也就是說，創新成功的核心就是作者提到的用戶目標理論。
認識用戶目標達成理論
什麼是創新？很多人認為創新就是要做出爆款產品，但是接下來怎麼複製爆品是非常讓人頭疼的。那些成功的產品是怎麼想出來的？ 為什麼能打動人心？為什麼它們的創新能成功？而我們在做的創新好像就是碰運氣。
其實創新並不等於爆品，也並不是碰運氣。書中提到，成功的創新絕非來自了解用戶的特質、為產品開發花哨的新功能、追趕時髦，或是模仿競爭對手。
那麼創新是不是就等於要做差異化？也並不是。創新是一個動作，但這個動作最終的目標不是差異化，而是為了滿足用戶的需求、創造生意的成功、達到品牌的增長。
其實，差異化一定不是基於我們自己想象的競爭視角，而要基於我們的用戶。用戶覺得你是差異化的，你就是差異化的；用戶覺得你不是差異化，你就不是差異化的。我們今天的思考邏輯是基於用戶本身的。用戶需要差異化，我們就做差異化；用戶不需要，我們就不要做。
那麼我們到底應該如何進行創新呢？成功的創新可以讓用戶取得想要的進步，解決困難，而且實現未滿足的願望，取代之前有缺陷或不存在的解決方案。
正確洞察用戶需求
正確洞察用戶需求就需要作者提到的用戶目標理論。說的是，用戶買我們的產品時可能並不是基於產品的需求才購買的。用戶真正購買的底層邏輯，是要解決他生活中遇到的一個核心任務或者目標。 那麼如何給予「用戶目標理論」來找到用戶的需求呢？
第一步，我們先考察用戶在什麼樣的場景中或者生活中，面臨什麼樣的最終任務目標。
第二步，我們再考察用戶在這樣的場景中，需要雇用什麼樣的產品或者品類，才能完成他的任務目標。用戶在這樣的場景中會產生對我們的產品需求，也有可能產生對其他產品的需求，甚至會產生跨品類的需求。有的品牌可以滿足用戶的需求，有的品牌不能滿足用戶的需求，那它可能會成為用戶需求的障礙。我們作為想要創新的品牌方，必須要找到在這個場景中，能滿足用戶完成最終目標的產品需求和優化的解決方案。
如果我們想要創新，想要挖掘用戶的需求，我們不僅要從用戶目標理論入手去理解品牌的用戶需求，還必須要明確品牌和用戶之間是長期雇用的關係，還是短期雇用的關係。品牌想要基業長青，想要持續增長，想要創新成功，就必須要確保用戶願意在他的場景中雇用我們的品牌或產品，也要確保我們的品牌和產品真的能幫助用戶解決某一個生活或工作場景中他的最終任務或者目標。
應用「用戶目標理論」
運用「用戶目標理論」需要五個步驟：
第一步，先看用戶最終的任務目標是什麼。
第二步，我們看用戶是在什麼樣的場景中有這樣的最終任務目標。
第三步 用戶的需求是什麼，尤其是對品類和產品的需求。
第四步，用戶滿足需求的時候，肯定會有些障礙，他的障礙是什麼。
第五步，我們能提供的最優解決方案或者更優越的解決方案是什麼。
比如，有的用戶在面試前塗口紅，她的最終任務目標是希望讓面試官看到自己得體端莊的妝容，欣賞自己的體面，並願意因此去錄用她，這是用戶的最終任務目標。
她需要在面試這個場景中，用口紅讓她的妝容匹配面試官的喜好，能更加得體一些，可能不是那麼艷的色彩，能滿足當時面試的場景。
那如果用戶是和男朋友出去看電影和吃飯，那麼她希望在和男朋友出去吃飯這個場景中體現自己的美麗俏皮可愛。因此她可能在這個場景中雇用的口紅色彩和質地，就和面試場景完全不一樣。甚至她可能不用口紅，而是會去使用眼影來幫助自己達成目標。也就是說，即便是同一個用戶，只要在不同生活場景中有不同的任務目標，那他就會雇用不同的產品。
如何有效挖掘用戶新需求
我們怎麼去找到用戶場景以及用戶的最終任務目標呢？這本書提供了五種方法。
第一，從生活當中觀察用戶需求。
第二，從尚未消費或不願意消費中去找用戶需求。
第三，看用戶暫時變通的解決方案，看我們能有哪些替代性的解決方案。
第四，關注你不願意做或用戶不願意做的事情。
第五，是觀察用戶不同尋常的用法。
從生活中觀察用戶需求
在生活中要善於去觀察用戶有哪些的需求，但一定不要坐在辦公室里去思考用戶有這樣或那樣的需求。索尼的創始人盛田昭夫認為：「仔細觀察大家怎樣生活，憑直覺去了解他們想要什麼，然後去做就可以了。」
比如，你看到競爭對手在做一個兩倍玻尿酸的潔面，你大概率的創新思路就是我要做個八倍的玻尿酸。然而用戶需要的是八倍的玻尿酸嗎？並不一定，用戶可能需要的是溫和、能解決皮膚乾燥問題又能清潔乾淨的產品。用戶有可能需要噴霧，有可能會用卸妝，不一定會用潔面。
所以，我們一定要到生活中去觀察用戶需要什麼樣的解決方案、用戶需要雇用什麼樣的品類。
比如，必勝客的外賣和堂食是非常典型的例子，它的外賣和堂食是兩個負責人在操盤。為什麼同一個披薩，都叫同一個名字，卻會分兩個操盤手在操盤呢？因為兩個披薩看起來名字是一樣，但實際呈現給用戶的是不同產品。 這是因為它們的生活場景不一樣，外賣要考慮披薩不要散，一定要穩定而且精緻，到達用戶手中時依然是新鮮熱乎的。但是堂食的披薩主要是看它端到用戶餐桌上的那一刻的形象是不是嬌艷欲滴、非常完美的。所以這兩款產品，到達用戶手上的時候就完全不一樣了。
我們大家一定要善於發現生活當中用戶一些微妙或者根本不被重視的一些需求。往往你會發現，用戶在自己的場景中需要完成的目標實際上是一種常識，卻會被我們品牌方去忽略。這是因為我們常常只看着自己的產品和品牌，我們只覺得自己應該做什麼，而忽略了從生活當中去尋找用戶真正需要的是什麼。
從尚未消費中尋找用戶需求
從那些沒有使用任何產品或服務的人的身上，你也可以找到等着你去解決的用戶目標。我們稱之為「尚未消費」——當用戶找不到滿意的方案時，他們可能決定選擇不消費。
比如，金佰利成人紙尿褲。金佰利曾經出品了一款成人紙尿褲，專門解決成人漏尿的問題。這款紙尿褲放在店鋪貨架上一看就是給成人做的，這讓每一個購買紙尿褲的顧客在收銀台時都非常尷尬。有誰願意讓別人知道自己成年人還漏尿呢？所以金佰利第一款成人紙尿褲的銷量非常慘澹，還好他們並沒有放棄。
成人並不是沒有紙尿褲的需求，恰恰相反，成人是有紙尿褲需求的，因為漏尿的患者非常多，包括老年人上了年紀之後可能也會有這方面的煩惱。那金佰利做了什麼樣的改變呢？
首先，它回到用戶身上，去洞察用戶在買紙尿褲的時候，他真正的最終任務目標是什麼？其實就是要「體面地買、體面地賣」。既然要「體面地買、體面地賣」，那就要把這個紙尿褲做得比較不容易讓別人看出來是成人紙尿褲的樣子。當成年人在購買時，即便在收銀台旁邊有鄰居看到，也並不一定會反應出來你購買的是成人紙尿褲。
所以金佰利就通過這樣一個顛覆式的創新，再次上市一個優化版的產品，並獲得了巨大的成功，而且獲得了一個全球創新大獎。我們在滿足用戶需求、創造產品時一定要思考一下，不僅產品本身功能屬性足夠強，還要思考用戶會在什麼樣的場景用和買我們的產品，用戶基於這樣的購買場景和這樣的使用場景的最終任務目標是什麼，我們就會發現完全不一樣的天地。
找出暫時的變通做法
我們要找到暫時的變通方法，看我們有哪些更優的解決方案給到用戶。找到用戶暫時變通的方法，或者叫用戶替補性的臨時拼湊的方法後，我們是不是有可能把用戶臨時拼湊的方法做一個優化。
比如，老爸銀行。在美國，父母們常會遇到孩子儲蓄的問題。正規的銀行的流程非常複雜，而且存款金額是有一定要求的。如果孩子去到成人銀行里儲蓄，不僅流程非常複雜，而且會有很多產品介紹給到孩子，但孩子只是去存一塊錢或兩塊錢，他們的儲存金額低，對流程的訴求其實也非常少。
所以基於此，一位創始人創造了「老爸銀行」，讓孩子們即便擁有很低的金額，哪怕只有一塊錢，也能存進來，而且不會讓孩子們經過複雜的流程，也不需要做各種各樣的驗證。這家銀行抓住了用戶不為人知的需求，或者用戶不願意做的事情，從而找到了顛覆式創新的機會。
關注用戶不想做的事情
我不想做的事情，可能和我想做的事情一樣多。作者把那些自己不想做的事稱為「負面用戶目標」。根據作者的經驗，負面用戶目標往往能帶來最佳的創新機遇。
比如，我們平常都不願意因為小病小痛就帶孩子上醫院，既消耗時間，看病流程又很複雜，所以美國這個創始人做出了一分鐘診所。他不僅是來源於生活中的觀察，更來源於他自己生活中不願意做的事情。一分鐘診所就解決了用戶在日常生活中不願意做的事情。
所以我們大家無論是做產品層面的創新，還是營銷層面的創新，一定要挖掘一下用戶為什麼不願意做。有時候並不是用戶沒有這個需求，可能是用戶在這個場景中，為了完成他的最終目標有一個障礙沒有被克服掉，那麼你就要幫用戶把這個障礙克服掉。
觀察不同尋常的用法
你要去觀察用戶有哪些不同尋常的產品使用方法。
比如，美國有一家公司招牌商品是鐵錘牌蘇打粉，它一直是美國家庭的廚房必備用品，也是烘焙的必要材料。20世紀60年代後期，公司的高管發現，消費者會在多種情況下使用這款蘇打粉，例如加入洗衣粉、混入牙膏、撒在地毯上，或是打開盒子放在冰箱裡除臭，還有其他各種不同尋常的用戶目標。
在這之前，高管們沒想到這個家常用品除了烘焙以外還有其他的作用。於是這家公司做了顛覆式的創新。正因為它創造了各種各樣豐富多彩的蘇打粉產品，從而滿足用戶在其他場景中的用法，而不是僅僅在他自己定義的場景中使用，它才能取得成功。 最後，作者提醒我們在做企業用戶洞察的時候，一定要自上而下，要建立一個以用戶為導向的企業文化。在洞察用戶的時候不要只就着產品想用戶，就着數據想用戶，就着自己覺得想用戶，一定要往前再思考，要就着用戶的場景來思考用戶最終的任務目標是什麼。你對用戶的最終任務目標挖掘得越深刻，你對用戶的創新需求就把握得越深刻。
比如，有一家電器千億級的企業，它當時面臨的問題是家電已經在中國市場飽和了，怎麼去開拓新的用戶需求呢？這家電器企業基於用戶場景的最終目標想出了一招。這家電器企業拍攝了一個短視頻廣告，做了大量的整合營銷，其實是在提醒用戶：你可以在廚房這個特殊場景中，為你做飯的媽媽買一個小空調，讓她涼快一點。
我們經常會在臥室和客廳安裝空調，但是卻經常忽略廚房，其實廚房卻是我們最需要安裝空調的地方。而這家企業抓住了用戶的痛點，而且這個創意也比較獨特，當然，它上線之後便引起了全行業的震動。
這些例子都是要讓大家理解底層邏輯是什麼。即便這個家電企業已經千億級別了，它還是孜孜不倦地挖掘用戶的需求，還在自上而下貫徹基於用戶最終目標的洞察力。
