別讓猴子跳回背上-讀書筆記
《別讓猴子跳回背上》是一本教我們做責任劃分的書，那責任劃分跟猴子有什麼關係呢？因為作者眼中的猴子就是我們在面對具體工作的時候，要進行的下一個步驟，或者叫工作任務，他把它形象地描述為猴子。為什麼非得把它描述為猴子？因為作者覺得猴子有一個特性，就是會亂跳。就是該養猴的人閒着沒事幹，不該養猴的人背上趴了一堆猴，什麼事都是他干。所以，這本書其實是告訴我們在工作劃分上，領導和下屬的邊界應該在哪兒，這就叫各司其職。
誰要為工作負責
什麼樣的領導才是好的領導？什麼樣的管理才是好的管理？好的領導和好的管理，一定不是自己去完成所有任務，而是發動更多人去達到一個組織目標。如果猴子亂跳，結果自然就是團隊的組織績效會下降，效率也會變得很低，所有人都在抱怨。抱怨的對象是誰呢？就是那個養猴最多的上級。
認識猴子
假設你因為工作表現出色升職了，做了一個小領導，帶了一個小團隊。你有四個下屬：小王、小李、小美、小錢。
你周一去上班，在走廊里，小王把你叫住說：「領導，我們有問題。」你聽到有問題得解決，這是你的責任，你就停下來，在走廊里聽他講工作當中遇到的問題。但是！小王說話特別囉嗦，聽了半個小時但還不是特別了解，你一看表，半個小時過去了。你說：「等會兒，小王，我跟小美約了一個會，等我跟她開完會，我再來討論你的問題，讓我想一想。」
你碰到小王之前，猴子在小王的背上，那是他的工作任務。當他說「我們碰到問題了」之後，你說「讓我想一想」，說完這句話，猴子在誰背上？在你背上，因為你要想一想，然後給他一個答案。
於是，小王回到自己的座位上，等待你的回覆。你跟小美開會開了大概一個小時。開完會，你說：「小美，給我一份會議紀要。」
這一次，你比剛才面對小王的時候往前進了一步，因為猴子還在小美的背上。但是，當小美真的把會議紀要用郵件的方式發給你之後，猴子在誰背上？還是在你背上！因為那個時候開始，小美開始期待你的反饋。
跟小美開完會，你又跑到小錢那裡。小錢在團隊裡負責公共關係，制定了一個完整的公關計劃，也很有經驗，計劃也相對完整。你聽完她的匯報之後，在告別的時候你說：「很好，如果我能幫上什麼忙，你就來找我，我很樂意幫忙。」
注意！你說完這句話之後，猴子在誰背上？猴子來到了你背上。本來這個工作是小錢該做的，但你伸出了你的援手，表示你願意隨時去解決小錢需要解決的問題，這個猴子就被你從她背上抓到自己背上了，小錢真的就會來找你。
經歷完上面的事情，這一上午就過去了。中午你開始吃午飯，下午處理自己的工作，因為還有其它部門需要你協同，你還要完成老闆交給你的任務。
到四點半的時候，小王回來找你了，說：「領導，那件事你想得怎麼樣了？」誰是上級？誰是下屬？你是上級。但誰在問那件事進行得怎麼樣了？小王。猴子從他的背上跳到了你的背上。
作者告訴我們，每一隻猴子的兩邊都有兩類人，一類叫養猴的人，或者是負責執行的人，另一類就是監督者。很顯然，上級應該是監督者。但剛才那幾個場景，誰在監督誰？是下級在監督上級。該養猴的人把猴放到了上級的背上，所以他反過來監督上級。這就是我們常常能看到的，由於責任分工不清楚，或者說管理者沒有意識到彼此之間的責任是什麼，而把所有的猴子都往自己背上抓導致的結果。
何謂猴子？「猴子」就是雙方談話結束後的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機會，猴子只是解決問題、進行項目計劃或是投入機會的下一個行動步驟、下一個措施。那身為管理者到底應該做什麼呢？他們和下屬之間應該是什麼關係呢？
五種層級的員工類型
在區分角色和劃分責任的時候，作者明確了不同員工的不同層級標準，他把它叫安肯自由量表。
員工的能力大概分成五個層級：
第五層級：獨立行動，例行性報告。這樣的員工什麼事都不用麻煩上級，他自己就能搞定。只是到了規定的時間，給我匯報一下事情的進展就可以了，但不是所有員工都有這樣的能力。
第四層級：行動但是需要立即請示。這意味着他的報告頻率超過了例行的程度。本來一周開一次例會，他可能中間找你六次，但仍然可以執行，可以完成下去。
第三層級：員工可以提出自己的建議。當公司或者他的工作面對一個需要解決的問題的時候，他會給你幾個方案，然後由你來裁斷，或者由你們共同討論決定選擇哪套方案，或者再補充、豐富、完善，然後去執行和完成。
第二層級：請示要做什麼。什麼事都來問領導，我們該怎麼做，要做什麼。
第一層級：等待指示。領導不告訴他做什麼的時候，他真的就沒事幹。
作者告訴我們，很多管理者的時間就是被第一、第二層級的人給消耗掉了，也就是指等待指示和請示要做什麼的人。
領導為什麼沒時間
如果你總是受到第一、第二層級的打擾，會發生什麼？假設你的四個下屬每人每天放三隻猴子在你的背上，四乘以三就是十二隻猴子，如果每個問題解決需要花半個小時，十二乘以零點五，你一天要有六個小時去解決他們的問題！
猴子跳到領導背上
假設一天工作八小時，你還剩兩個小時，這兩個小時內你要完成你的上級交給你的任務，和同級其他部門配合協同的工作。
時間肯定不夠。時間不夠怎麼辦？作者第一反應是最近的進度落後了，感到內疚。他的解決方案是，要儘量找出更多的時間，或者提早退休。但自己又做不到提早退休，因為還有家要養，房子要還貸，那就只能儘量找出更多的時間，加長自己的工作時長。所以，為什麼很多領導者每天忙得焦頭爛額，從早到晚有處理不完事情，就是這個原因。
後來作者因為懊悔失眠了，他覺得自己太笨了。我怎麼解決不了這麼多問題呢？我花這麼多的時間，怎麼還有這麼多的問題排着隊來等我解決呢？
然後這個人夢中就去見了上帝，他對上帝說：「你可以作證，我勤勤懇懇，全情投入我的工作！」
上帝說：「對啊，這一點我承認。」
他說：「那你看看我的業績表現。」
上帝就說：「我看見了，那裡有什麼？是空白的。」
他這麼投入，他的業績表現為什麼是空白的？因為那不是他的猴，那是別人的猴，他自己的猴還沒時間喂，都快餓死了。
把猴子還給員工
禮拜一，他去上班，走廊里四個員工都等在那兒，因為上周五領導沒給他們答案。
小王說：「我們要怎麼解決預算超支的問題呢？」
小美說：「刪減成本的計劃怎麼進行啊？」
小錢說：「我們進度落後了，我們怎麼能趕得上進度報告呢？」
小李問：「我們跟大客戶之間這個問題，我們交付出現了困難，怎麼解決？」
作者說，小心「我們」。周一上班，小王說：「領導，我們碰到了問題。」他說這句話的時候，好像他是團隊中的一員，這個問題是團隊共同碰到的問題，需要大家共同解決，而解決能力更強的人、責任更大的人是上級不是他。所以這個猴就從他背上跳到了你的背上。
如果你不想過作者描述的生活，沒有自己的私人生活而且有做不完的工作，這個時候你應該怎麼做？
作者打斷小王：「等一下，你說我們碰到了問題，我們先界定清楚到底是誰的問題，是你的問題，還是我的問題？」
問題總有明確的責任人。在作者描述的場景中，小王身為下屬，他必須證明這個問題是領導的問題，才能把猴子放到領導的背上，要不然這就是他的問題。這個時候上級就可以說：「如果是你的問題，你來告訴我，我們怎麼解決。」
在上級和下級之間的關鍵對話當中，有兩個明確的原則：搞清楚是誰的問題。要雙方都明確誰是那個養猴的人，誰是監督者。問問題的人永遠是領導，而不是下屬。
所以，他會跟小王說，「我來負責問問題，你來告訴我答案，這樣行嗎？」小王會說：「我也不知道。」
該怎麼面對這種回答呢？作者建議是：「我已經聽你講了半個小時了，我也只是聽了個囫圇大概，但是你知道我很忙，我沒有那麼多時間來處理這麼一個具體的事。你回去好好想一想，想好了來找我，你告訴我準備怎麼解決這個問題。」
小王愣了，領導以前不是這樣的。因為領導受夠了到處養別人的猴的生活，他痛下決心，以後再也不養別人的猴了，他就可以這麼毅然決然地拒絕小王。
十點多的時候，你去走廊里轉一圈碰見小王了：「小王，那件事怎麼樣了？」
這句話以前是小王問你的，現在終於輪到你問他了，猴子在小王的背上。 小王說：「沒辦法，我也不知道該怎麼辦。」你說：「好，那你繼續想。」
這樣來來回回進行了幾十個回合，小王每次都想把猴扔回到你的背上，你就是拒絕。最後，小王放棄了，他放棄了跟你打拉鋸戰。
他說：「好，我來想想辦法。」以前這句話是你說的，現在是他說的。
要想成為好的領導，你要培養他，他自身的能力要進步。總有一天，他能做到你都做不到的事，這才是你的任務。把員工培養成第五層級的員工，什麼事都不用你操心，你只要結果就可以了，這樣的員工豈不是很好？
餵養猴子的六個原則
作者回憶了小時候不會寫作業，去找爸爸媽媽求助的場景。
作者：「媽，你知道這道題怎麼做嗎？」
媽媽：「來，我做給你看。」
作者：「好，那個題怎麼解呢？」
媽媽又給他做了一遍。一共十道題，媽媽都給他解完了。
媽媽：「會了嗎？」
他：「會了。」
安肯回去把媽媽的解題內容抄了一遍，第二天拿了一百分。回家之後特高興，他說：「媽，我今天得了一百分。」，媽說：「很好。」又跟他爸說：「爸，我今天得了一百分。」他爸說：「不，是你媽得了一百分，不是你得了一百分。」他一開始不理解，怎麼不是我得的？卷子是我寫的。
後來他發現這個事情有效果的時候，他就會重複這個事情，不停地去問他媽。他媽有一天煩了，說：「你爸是大學數學老師，他數學比我厲害，你問他，別問我了。」
他真去問他爸，他爸說：「你要解的這道題，具體怎麼解我已經忘了，但我相信我可以協助你解決這個問題。我們定個規則，我確實可以幫你，但是我來問問題，你來回答，好不好？」 安肯答應了。
爸爸：「好，我可以幫你什麼忙？」
他說：「這道題怎麼解？」
爸爸：「等一下，你忘了咱們的規則了，我來問問題，你負責回答。你準備用多長時間，把這道題解出來？」
他：「半個小時吧。」
爸爸：「好。」
過了半個小時他又去找他爸去了，他說：「我解完了，你看對不對。」
爸爸：「這個思路好像不對，你要沿着這個思路往下解，這個題就解不出來了，你要自己去找到哪裡不對。」
他就回去找，結果一道題花了他一個半小時，那一晚上，他一共就算出來三道題，因為該睡覺了，沒時間算其它的題了，結果就得了四十五分。
他發現這樣不行，他又去找他媽，說：「我爸不幫我啊，還是你來幫我吧。」然後他媽說：「我跟你說過，你的這些題我都不會做了，你爸懂得多，你去找你爸，你爸會做。」這個時候，他說了一句非常關鍵的話，他說：「我知道他厲害，可是我不想學那麼多。」
所以，當你解決了下屬的問題，當你替你的孩子算出了數學題的時候，你的孩子覺得解決算術問題的責任是你的，他本來可能還想增長點數學能力，但他現在既然可以有一個更高效的方式拿到高分，他就不想學那麼多。
所以，作為領導或者家長，你的任務是讓他們獲得自身能力的成長，這是作者特別強調的一個組織里員工心理健康的基礎。作者提出了餵養猴子的六大規則，就是保證工作能夠推進下去的六大規則。
第一個原則：要麼餵養它們，要麼射殺它們，但千萬不要讓它們被活活餓死。也就是說要麼布置任務，要麼取消任務，但不要布置了任務後，任由它被下屬遺忘。不要讓下屬承擔太多工作，不要給他們太多的任務目標。
第二個原則：只要找到需要餵養的猴子，下屬就要找出時間餵它們，但是千萬不能過量。這裡強調的是明確了工作目標或工作任務後，要保證這些猴子都有餵養的人，而且這些人需要明確地分配出時間來餵養這些猴。
第三個原則：猴子必須要放在下屬身上。
第四條原則：如果有衝突發生，預定餵猴子的時間可以在任何一方的提議下做出更改但不被視為延誤，但事情毫無進展不能作為重新安排餵食時間的藉口。
第五條原則：儘可能要面對面地餵猴子，至少要打個電話，而不是通過備忘錄、電子郵件的方式。匯報完了進度之後，不要讓下屬把工作報告留在你的辦公桌上。因為這很可能變成你的責任。
第六條原則：超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報告，應該在一頁的摘要當中寫清楚，以便展開即時對話。
