華為團隊工作法-讀書筆記
作者吳建國，1996年入職華為，曾任華為人力資源副總裁，是構建華為人才管理體系的核心成員。後來吳建國離開華為，但仍然專注於人力資源領域的管理諮詢服務，兼任馬雲創辦的湖畔大學特聘教授。本書中，吳建國把華為的人才管理之道總結為三個核心動作，並通過大量真實的場景化案例，給出了每個動作的技術要領及避坑指南，具有很強的實用性。
如何進行人才管理
「企」之一字，有「人」為企，無「人」為止；先要有人，才有業績。人是企業的根基。而「人」之一字，捺在撇上為「入」，撇捺分開為「八」，交叉則為「×」；只有合適，方為有用之才。企業發展，在於選人；而選人之道，在於精準。
首先來說人才的精準選配，其實就是搭團隊的過程。這過程分為兩步，第一，選拔合適的人才；第二，人才退出的機制。如果人才只進不出，特別是管理層如果沒有合理的流動、淘汰、退出機制，那組織就一定會陷入僵化。
人才選入
進人的原則就是要精準識別人才，把合適的人放在合適的崗位上，實現能力與崗位的匹配。看起來很容易的事情，在作者看來並不容易。據美國管理協會調查，美國企業的人崗匹配率只能達到50%。通用電器的傳奇CEO傑克·韋爾奇說，自己花了30年時間，才把人才甄別率從50%提高到80%。而目前中國企業的人才識別率，普遍只有30%左右。
那麼，「識人」這件事到底難在哪裡呢？其中最關鍵的問題就是，招聘過程中，面試官很容易落入「第一印象陷阱」。如果應聘者一開始就獲得了面試官的好感，那麼在接下來的談話中，面試官就會主動去尋找證據來支撐他最初的印象，從而感情用事、形成誤判。
那華為是怎麼做的呢？主要從兩個維度出發，第一個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。華為做了三件事：第一，確定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力素質要求，然後根據能力要求來客觀評估候選人；第二，設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫；第三，對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓，考試通過後持證上崗。經過專業培訓的面試官，肯定會對「第一印象陷阱」所有警惕。
這就是是識別人才的一個方面，能力識別。除了能力，還有就是德行，我們常常講：「德才兼備，以德為先。」其實這個「德」不好評價，因為它太過主觀。對於企業來講，「德」可以簡單地理解為是否認同公司的核心價值觀，而不要過多地談論其他。
一個人如果不認同企業文化和核心價值觀，那麼他的能力越強，給企業帶來的破壞性越大。比如，曾被任正非視如己出的天才人物李一男，因價值觀衝突離開公司，還引發了長達6年的「父子」大戰，搞得華為元氣大傷。價值觀這麼重要，那麼，在面試時到底能不能有效識別呢？
比如，華為的核心價值觀，一是以客戶為中心，二是以奮鬥者為本。要做到以客戶為中心，那麼前提就是這個人必須有利他之心，善於站在別人的角度去思考問題。那如何考察這一點呢？如果是剛從大學畢業的新人，那面試官可以問他：你如何解決與父母之間的一次重大衝突？從應聘者的回答就可以了解，他是更傾向從自己的角度還是從對方的角度來思考問題。如果是有工作經驗的人，那面試官可以問他，有沒有遇到過客戶提出不合理要求？他是怎麼處理的？等等。
人才退出
《呂氏春秋》云：「流水不腐，戶樞不蠹。」意思是說一直流動的水不會腐臭，經常開合的門樞不會生蟲。同樣的道理，只有讓人力資本流動起來，才能保持活力和動態最優的人崗匹配率，從而為客戶持續創造最大價值。
華為當初在找IBM做諮詢的時候，員工的總離職率是5%。當時大家的反應是，必須要想辦法降低核心骨幹員工的離職率。而IBM的諮詢顧問卻告訴他們，5%的離職率是太低了而不是太高了。國際領先企業中，知識型員工的離職率在10%~20%的區間才是合理的。
因為很多企業老員工，在其位不謀其事。占據高位、拿着高薪，卻不能跟企業一起成長、不再為企業創造價值。這個問題在華為也很嚴重，很多老員工的收入大頭是虛擬股權的分紅，對工資獎金根本不在意，這就與華為「以奮鬥者為本」的企業核心價值觀衝突了。針對這種情況，華為對幹部隊伍建立了「能上能下、能進能出」的動態管理機制。
所謂「能上能下」，就是幹部既可能升職，也可能降職，華為幹部「三起三落」甚至「七上八下」的例子有很多。華為曾經有一位高級副總裁，原本指揮千軍萬馬，後來因為犯了嚴重錯誤，被降職為項目經理，成為當初自己下屬的下屬的下屬，手裡只有三個兵。作者自己在華為時，也曾被「發配」到邊遠地區做一線銷售。當然，只要在基層幹得好，又有重新升職的機會。管理團隊除了要「能上能下」，還要「能進能出」，建立幹部退出機制。
在華為，主要採用這麼幾種方式：一是提前退休。就是給「老人」們一筆補償款，讓他們提前退休騰出位子。二是轉崗。就是把管理者轉為公司顧問，讓他們以專家顧問身份為公司建言獻策，但是沒有管理決策權。三是用輔業來分流。所謂輔業分流，就是一個員工原來在主業擔任重要崗位，在已經無法勝任的情況下，可以調配到輔業的重要崗位上去工作。四是內部創業，公司對離職員工的創業項目進行投資和扶持，這對公司和員工來說是雙贏。
如何讓員工快速成長
沒有人才的成長，就沒有企業的成長。然而，中國企業人才成長的速度，卻遠遠不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。同時，中國企業的培訓費用在節節攀升，但培訓效果卻依然堪憂。企業培訓，必須從實戰出發，用戰鬥力來檢驗培訓效果。對員工進行培訓，是整個公司中高級管理層的重要職責，尤其是公司的一把手，必須是人才培養的第一責任人。
縱向人才梯隊培養
比如，華為大學的校長就是任正非，其他人只能擔任執行副校長。華為的所有高層領導，必須輪流擔任新員工培訓的授課講師；而華為的所有中高層管理者，都必須獲得企業培訓師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員。
創辦華為大學的時候，任正非告誡說：「我們華為大學，一定要辦得不像大學。」在華為，基礎知識的培訓只占很小的一部分，最主要的培訓手段是任正非提出的「訓戰結合、全真教學」，即讓員工學會如何去做事情。
華為大學培訓用的數據、案例等與實際作戰是一樣的，所有的方法工具也都是基於實戰的需要。華為大學的絕大部分老師都必須具有實戰能力，少數沒有實戰經驗的老師，也必須到戰場上去體驗鍛煉。唯有如此，才能培養出能打勝仗的人才。
華為是由管理者自己來培訓員工、指導員工，最大的好處就是培訓內容聚焦於實踐，圍繞實際工作場景，探討如何解決工作中遇到的實際問題。同時，華為大學的培訓原則就是訓戰結合，即圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓。
比如，新市場拓展的成功要素是什麼？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？我們如何才能有效提升這些關鍵能力？
所以，學員在培訓的時候，不像在普通學校裡面老師講、學生聽，或者講一些與業務場景不相關的哈佛案例等，而是把華為戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來，採取體驗式教學。也就是讓員工在工作中邊衝鋒、邊練兵。不但新員工要受培訓，管理層也要受培訓。
比如，作者，當初就作為中層幹部，作為後備梯隊人才，進入高層領導培養計劃。先是進行兩周的課堂學習，聚焦於高管需要掌握的戰略思維、政策把握等等；接着就進入三個月的實戰訓練。具體做法是，由作者的直接領導擔任培訓教練，和他進行一對一的深度溝通，找出他身上最需要改進的兩項技能。然後，教練會為吳建國制定一個詳細的能力提升方案，在三個月內集中突破，教練定期指導。三個月之後，再來考核他這兩項能力有沒有實際提升。
實踐證明，這種「全真教」的培訓方式非常有效，三個月之後，培訓對象中有50%的人，在自己的兩項改進技能上都有顯著提升。而員工技能的提升又可以直接轉化為華為的績效提升，培訓的投資回報率非常高。這就是華為的縱向人才梯隊的培養，也就是從新員工到高管層的全員成長。
人才複製培養
華為還有一個非常的人才培養機制，那就是快速複製各類關鍵性人才。深圳一家企業，有20家零售門店，企業領導希望在兩年之內把門店數量快速增加到150家。店長的快速培養，就成了目標達成中需要重點解決的關鍵性問題。那麼，如何才能在短時間內複製出100多位店長呢？
這個問題其實是華為的真實問題。在21世紀初，華為業務僅僅覆蓋了20多個國家，也就只需要20多個國家代表。但公司戰略是要在5年之內把業務快速拓展到180多個國家，這樣，國家代表的複製就成了市場拓展需要解決的關鍵一環。為此，華為的做法是，把個人的成功經驗提煉成標準化教材，並規模化推廣，最終達到了高效複製領軍人才的目的。這套標準化流程分為以下三大步驟：
第一，收集問題。
首先把全球五大洲中各一位表現最好的國家代表請回來，讓他們分別提煉出拓展市場需要解決的5~8個關鍵問題。也就是說，是什麼因素讓他們持續取得市場成功。
把所有人的問題都歸納起來，發現其中有將近2/3是重合的，最後整理出8~9個一致性的關鍵問題，包括關稅問題、當地建廠的問題、跟當地政府打交道的問題、勞動用工問題等。大家一致認為，如果能把這些解決了，就解決了70%~80%的關鍵問題。
第二，培訓準備。
把這8個關鍵問題變成8個培訓主題，分配給5位國家代表，每個人負責1~2個主題的培訓開發，包括編寫教案、製造課件和實際登台教學。其間會有培訓專家對這5個國家代表進行專業輔導。
第三，實戰培訓。
招募學員進行實戰培訓，培訓結束時，還有一個重要的環節就是結業答辯。答辯中評委提出的都是實戰中可能遇到的關鍵問題，而不是大多數企業經常採取的知識考試，從這些關鍵問題中看學員是否可以給出行之有效的解決方案。通過答辯的候選人才能有資格正式上崗。經過多期的培訓，華為培養了數以百計的國家代表，從而為公司戰略目標的實現奠定了關鍵人才基礎。
在華為，類似這樣的培訓中，理論知識教學的比例不超過30%，更多的是針對實際案例進行分析和判斷，非常接地氣。這些國家代表走到「戰場」上之後發現，工作中遇到的問題似乎已經提前做過了預演，在腦海中會快速浮現問題解決的大致思路，再根據具體情況快速採取行動。
通過這一縱一橫的人才培養體系，華為實際上掌握了一套高效的人才複製機制，華為培養人才的速度比汆丸子還快。有了人才複製機制，企業才能夠擺脫對個別天才式人物的極端依賴。
公司引進了優秀的員工，員工的能力也成長了，那麼最後的也就是激勵的問題了。能力和動力並不是一回事，因此，有效的激勵也是很重要的。在這部分我簡單的總結一下。華為對人才激勵要領，是使命和願景先行，再以物質激勵做保障。物質激勵時要考慮兩點，一是考核標準要和企業價值觀一致，二是管理員工的期望值。
