華為飽和攻擊營銷法-讀書筆記
作者孟慶祥供職華為近20年，歷任基層銷售、金牌講師及銷售戰略顧問，對華為從始至今的營銷實踐和銷售戰略有深刻的思考，並親歷華為走向世界級企業的全過程。華為的成功，不僅僅是管理的成功、研發的成功，更是其強悍營銷能力的成功——連續多年高速成長、把銷售經驗複製到從B端到C端的多個領域。而華為銷售經驗的核心，就是飽和攻擊營銷法，什麼叫「飽和攻擊」呢？這原本是個軍事術語，指的是二戰時蘇聯針對美國制定的一種戰術。這種戰術的特點是，採用大密度、連續攻擊的方式，在短時間內，從空中、地面、水下不同的方向，不同層次向同一個目標發動攻擊，達到讓敵人無法應付的飽和狀態，然後把他一舉擊潰。而如果把飽和攻擊用在銷售領域，意思就是對於銷售儘量加大投入，提高強度，直到成功。我們介紹一下，華為飽和攻擊營銷法里最厲害的三件武器。
一線呼喚炮火
「一線呼喚炮火」的意思就是，銷售部門在一線作戰，其他部門要給足彈藥炮火的支援。比如，產品部門要研製適銷對路的產品，供應鏈要給用戶及時、準確地發貨，服務部門要做好客服，等等。在華為，有至少六個主要部門圍繞着市場銷售提供銷售支援。除此之外，還有專門的接口人員或者接口部門負責部門之間的連接，每個部門與市場的接口都規定了支援市場的具體條目。華為是一家非常重視銷售的公司。那麼，這種價值導向是如何形成的呢？還得回到它剛剛誕生的時候。
華為是1987年創立的。1987年9月15日註冊的華為技術有限公司，開始就是一個二道販子，俗稱「倒爺」——當年市場經濟剛開始積累一段時間，二道販子是市場經濟的先行者，對市場最敏感。華為創業時期，市場上倒爺滿天飛，華為也是其中一員。雖說叫技術有限公司，但華為一開始是沒有技術的，而是倒騰各種東西找飯吃，據華為原副總裁劉平回憶道，最初創業時華為還賣過減肥藥。後來任正非在遼陽的一個戰友告訴他，倒賣小型電話交換機可以賺錢。這個機緣讓華為走到了通信領域，一開始是做電話交換機的銷售代理，兩年後開始自己研發產品；後來進了移動通信基站這個市場，之後逐漸演變成咱們現在看到的龐大業務體系，包括通信基站、交換機、路由器、企業會議系統以及手機，等等。並且把業務範圍從國內市場一路拓展到了全球多個地區，30年後華為成為中國商業史上的一個奇蹟。
在華為「銷售」才是它那個最原始的基因，它的每一個細胞都是在這個基因的基礎上分裂出來的。並且，作者明確地告訴我們，華為的很多管理方法，其實都源於當年銷售電信設備時的總結積累。並且華為的過人之處就是一直沒有被勝利沖昏頭腦，靠強力營銷牽引企業發展的同時，也一刻不停地增加產品競爭力，形成了產品力和營銷力循環的競爭優勢。
比如，在大多數公司，負責銷售的客戶經理對公司研發的話語權並不大。但華為卻允許他們的客戶經理直接向公司投訴負責研發的高層，說他這款產品本身設計有問題，導致我這邊不好賣，或者客戶有意見，等等。不僅如此，華為的研發部門也有點畫風清奇。大多公司里的研發部門，都是在後方專心致志摳技術、做試驗；但是在華為，研發經理有一半以上的時間都在公司的一線銷售平台上轉悠，日常工作有很大一部分是內部交流、外部交流。
這些組織管理特點單獨拿出來看，都有點讓人困惑。但如果回到華為的創業時期，你會發現，它們其實都來源於華為當時的銷售經驗。華為剛開始的時候什麼都沒有，只能圍繞着銷售這一環，想方設法地優化服務、挖掘需求。
比如，因為當時他們做的是面向企業的2B型銷售，所以總是要跟企業客戶深入交流，把交流中發現的客戶想法傳到後方，產品研發人員也會主動去一線尋找可以創新優化的點子。就這樣，整個公司不斷通過支援和發掘一線的呼喚，奪下來一個個項目。這就是剛才咱們說到的那些管理方法的雛形，也是「一線呼喚炮火」這件武器的由來。
「一線呼喚炮火」還有一層意思，就是讓前線聽得見炮聲的人做出決策。這其實跟軍事戰場上的慣常做法是相反的。在軍事戰場中做決策的是誰呢？是後方的指揮部。但是，華為認為，在銷售戰場中，後方指揮所對於客戶需求的了解還是隔着一層，在及時性和靈活性上弱了一些，如果後方為了控制運營的風險，給前線需求設置過多的流程控制和阻礙，很可能會降低運行效率，增加運作成本。所以從2009年開始，華為參考北非地區事業部提供的思路，開始把決策權根據授權規則授給一線團隊，把指揮所放到聽得到炮響的地方去，預算的制定也開始以地區部、產品線為基礎。一方面是讓後方的先進設備、優質資源在前線發現機會的第一時間發揮作用，另一方面也能控制有效流程點的設置，精簡不必要的流程和人員，提高運行效率。
作者指出，「一線呼喚炮火」這件武器背後的道理是：在銷售戰場上，公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上。銷售一線最了解用戶的情況，由它們呼喚炮火，其他部門跟上支援力量，會更容易取得銷售的勝利；而後勤隊伍多跑到前線去看去問，多跟用戶溝通，做出的產品就會更符合市場需求。所以，「一線呼喚炮火」非常鮮明地體現出了華為「重視銷售」這個原始基因。
銷售勢能積累
我們知道如果對於飽和攻擊，光理解到投入大、強度高這一層，也會出問題。
比如，在2012年，華為的企業網事業群成立一年的時候，公司嫌銷售額增長太慢，就極大規模地擴充了員工數量，半年內增加了一倍以上的員工，希望能複製當年電信設備銷售高歌猛進的發展模式。但是，當時華為能夠得到的市場並沒有這麼大的容量，結果招來的大量員工沒事幹，反而造成了混亂。
這樣的例子提醒我們，在發動飽和攻擊之前，要確認需求的真實性和方法的可行性，找到一條有效的攻擊路徑，之後再最大限度地投入資源，否則只能是白費功夫，自損元氣。那麼，怎麼樣才能找到有效攻擊路徑呢？這就需要在發動飽和攻擊之前增加一個預備環節，那就是路徑探索環節。在這個環節里，咱們要做的事情，其實跟正式攻擊環節是反着的。在正式攻擊環節里，你要盯住一個方向，狂轟猛炸；但是，在路徑探索環節里，你要做的事情，有點像是在往許多條可能的路徑上扔小石子，聽一聽哪條反饋的回聲最響，然後做出選擇。這裡面的關鍵點就在於，要廣撒網，但不要多投入。否則一旦投錯，不僅浪費資源，也會產生混亂、動搖軍心。把這套方法論放到華為的實踐中來看的話，就是先派出多支小隊，分多條路徑地去試錯，一旦發現成功經驗，立刻推廣應用。
比如，某個銷售員在銷售過程中，發明了一種很管用的辦法，解決了某個銷售問題，排除了銷售障礙，這種辦法就會立刻在整個公司的層面被推而廣之；還有，一種產品、一種模式一旦成功，接下來就可以按照類似的方法進行拷貝，推廣到更多的業務線條和區域中去。
我們知道，在企業運作的各主要環節中，銷售這個環節的實踐性要遠遠超過人力資源、產品開發和戰略管理這些偏重理論的環節。所以，華為的選擇是，在銷售過程中，不搭理論架子，在實踐中遇到什麼問題就解決什麼問題；而它的一整套銷售方法論，其實就是找到並解決這樣許多具體問題的集合。所以，當它進入一個新的行業的時候，就這樣一邊找問題、一邊找解決辦法，找到了就全力推廣、飽和攻擊，很快就能通過實踐積累本領。這其實向我們揭示了華為做銷售的一個獨特之處，讓前期銷售的經驗給後面的銷售帶來勢能。作者告訴我們，這是華為能夠在銷售量上達到指數級增長最關鍵的秘密。
在這裡，他講了一段故事。有一次，他跟一位從華為出來的創業者交流，這個公司已經開了將近8年。按理說，老闆是華為的銷售高手出身，這家公司的銷售能力應該很強，然而實際上，公司每年的銷售額只有不到4000萬元，遠未到市場空間的天花板，成了「小老公司」。作者就問這位創業者：「你做了這麼多年，有多少案例印成了宣傳彩頁？」對方坦白道：「一個都沒有，有的只是各種機構頒發的證書。」他甚至不能很好地、詳細地向作者介紹一些自己公司的成功銷售案例。 作者說，他其實接觸過很多這樣的小公司，它們都有一個共同特點，就是前期銷售不能給後面的銷售帶來勢能、不能讓銷售越來越容易，每一單都要靠銷售員從頭「死磕」。這就會使得公司始終在低效模式下運行。即使公司里有幾個銷售員業績很好，但是因為他們的成功經驗沒有變成標準化、可複製的知識團塊，納入企業自己的經驗庫，那麼也只是成就了「傑出的個人」，而不是「傑出的企業」。
不過，這種對以前成功經驗的複製，會不會引發生搬硬套的情況，讓公司陷入經驗主義的陷阱呢？華為的思路是「先僵化，再優化」。意思是說，面對這類需要權衡和取捨的問題，第一條處理原則是先簡單粗暴地按照制定的思路幹起來，不要過於擔心細節；幹起來之後，第二條處理原則就是精細化、優化。也就是說，先把成功模式推廣，在推廣實踐的過程中，各區域、各業務線再根據自己的銷售實際進行調整優化。
先僵化，後優化
為什麼華為看起來好像「幹什麼都能成」？它作為一家做2B業務起步，也就是一開始只跟運營商打交道的公司，後來卻又在手機2C銷售這個面向廣大消費者的市場裡做成了國內第一；並且不管是2B還是2C，它都成功地把業務範圍從國內拓展到了全球多個地區——這在歷史上幾乎沒有其他企業做到過。這裡面的每一次跳躍，它面臨的都是跟原來非常不一樣的生存環境。這種情況下，光靠自己原先的經驗積累肯定不夠，那怎麼辦呢？那就是「先僵化，後優化」。僵化的是什麼？是同行的成功經驗。
比如，華為當年在拓展海外的移動基站市場的時候，遇到的第一大問題是交付問題。一開始，華為在海外拿下訂單，開始工程勘測、建移動基站的時候，會在國內按照分門別類的方式發貨，然後由在當地的交付人員把東西分好、運送到各個站點，但是，在這種模式下，一旦缺少配件，因為當地採購不到，就需要從國內採購郵寄過去，而這些都要走流程，非常耗時費勁。後來，華為打聽到同行里的成熟玩家愛立信是「按站點發貨」的，也就是在施工前，先把每個站點的勘測和規劃工作都做得特別詳細，然後每個站點需求的主機、零配件都裝在一起，統一發貨，這樣一線的交付工作就簡化很多。所以，華為就決定，把這一套學過來。
愛立信的這套站點交付方法，寫出來一百字都用不上，但華為卻用了將近三年才捋清楚。這是因為，使用這種交付方式，首先，銷售一線服務工程師的工程勘測計劃能力要全面提升，對每個站點的設計都要細緻到針頭線腦的程度，一點疏忽就會給後期造成極大麻煩；此外，從填寫訂單到後端供應鏈流程都要改，運輸環節也要調整；這些都要重新培訓人員、傳授經驗。而等到大家把這一套掌握了以後，還要在實踐中根據不同國家、不同區域的業務情況，對每個環節進行摸索、改進。這一番「先僵化，再優化」的過程折騰下來，總共花了好幾年。不過好在，這樣的方法一旦成熟了，就能解決很多問題，交付效率也明顯提升了。華為不光跟同行學這些具體的銷售問題解決方案，也學產品、學技術。因為它認為，倘若一種產品或服務在市場上已經證明是有需求的，那麼對於這種產品的模仿就是一條抓住機會的捷徑。
比如，東北人開東北飯館、四川人開川菜館，喜歡綠色食品的人在小區旁邊開了一家農家綠色食品專營店，等等。這些在我們身邊都很常見。但作者指出，這些其實都是在從自己的喜好出發來揣測市場、用自己的需求來代替用戶的需求。而有的時候，當你仔細調研了在這個地段最受歡迎的那些店面之後，可能會發現，當地的人其實更喜歡清淡飲食，或者偏好去超市買那些知名品牌的保鮮食品。在這類情況下，效仿已經驗證成功的做法，其實是對市場需求的一種客觀尊重和承認。
但是，模仿那些已經被市場驗證過的產品或技術，只是做完了「僵化」這個步驟，接下來還需要在此基礎上做「優化」，這樣才能幹掉那些成熟的競爭對手。在這個問題上，華為有一招獨門心法，叫做「領先半步」。意思是，在產品技術創新上，要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步。為什麼？因為要取得銷售上的成功，我們需要牢牢攥在手裡的是市場需求，是用戶的心。那麼，什麼樣的產品能占領人心？當然是最好的那個。但是，用戶在意的只是「誰是這個領域的第一」，而具體第一名比第二名好多少，很多時候並沒有本質區別。
所以，華為作為一家「銷售導向」的企業，在他們的眼裡，技術領先的目的，不是要成為行業技術先驅，只是為了讓自己的產品比對手好一點點，在銷售上更有優勢。因此，領先半步就夠了。如果非要領先三步，很可能成本遠高於收益。
