卓越基因-讀書筆記
本書的初版創作於1992年，吉姆·柯林斯和他的導師比爾·拉齊爾在書中探討了如何幫助企業實現從初創到卓越。升級出版的《卓越基因》不僅再次呈現了初版作品中的真知灼見，更加入了作者數十年來積累的新認識，這些認識來自他關於企業如何實現從優秀到卓越長達30年的研究。
這本書將柯林斯30年研究所得的關鍵概念融為一體，形成了一個總體框架，它將為企業從初創到卓越提供全面的行動框架，包括7大維度、4大階段、12項原則。本書將幫助企業繪製卓越路徑圖，引領企業在初創階段就打造組織的卓越基因。
四項卓越標準
我們既然提到卓越企業，首先就得有一個定義，怎樣才算得上是一個卓越企業。柯林斯給出了一個標準，一共四項，滿足這四項標準的就叫作卓越企業。
業績
就是績效好。這個業績怎麼定義呢？就是卓越的企業能產生充足的現金流。通過盈利的經營，它能產生足夠的現金流，能夠至少實現自給自足，而且它在實現領導者和所有者設定的其他目標方面也有着良好的記錄。
它可能經歷過不太好的時期，跌宕起伏，這些都是難免的，但是卓越的企業是有能力度過每一個經濟周期，能夠化險為夷，能夠重回績效的高峰。
影響力
績效好未必意味着影響力強。比如瑞士，有很多已經特別長久的企業業績都不錯。這些小的家族企業可能是一個小旅館，它延續的時間非常長，它的業績也不錯，但是它在行業和市場上沒有什麼影響力，甚至我們不提到它們的名字時絕大部分人是不知道它們的存在的。
這種企業可能也難稱得上是作為標杆的卓越企業。所以，卓越企業應該在它的行業當中，以及塑造這個行業的過程當中發揮引領作用。
聲譽
卓越企業得是一個好公司，得是一個遵紀守法的公司，得是一個受人愛戴、受人尊敬、被當作楷模的公司，這樣我們才會認為這個公司是卓越的公司。否則，哪怕一個公司的業績特別好、影響力特別強，它也未必會長久。
長久發展
一個企業可能成立了十來年，雖然業績很好，影響力也很大，看起來好像聲譽也不錯，但是它沒有經歷過諸多經濟周期的考驗，沒有經歷過諸多市場變化的考驗，尤其是行業的考驗。這樣的企業雖然現在看起來很好，也很難說是一個卓越企業。
所以用業績、影響力、聲譽、長久發展這四個維度去衡量的話，能夠稱得上是卓越的企業的，實際上鳳毛麟角。
比如，英特爾、3M、蘋果、惠普等等這些企業，被認為是卓越企業。但是即便是這樣的企業，在它們的歷史上，都會在不同的時期面臨諸多的挑戰，甚至業績可能變得沒有那麼好，可能會從領頭的位置有短暫的跌落。但是這並不影響它們被定義成為卓越企業。
七大卓越基因
企業具備了哪些基因才有可能成為一個卓越企業呢？作者說，要打造七個卓越基因。
用人策略
柯林斯說，擁有合適的人遠比擁有合適的商業創意更重要。為什麼？第一個原因當然是商業創意都是人創造出來的。還有一點原因是任何一個商業創意都會過時，但是優秀的人可能會長時間地優秀。
而且，在團隊中關鍵的位置要安排給合適的人。這個比例要在百分之九十。在一個能夠成為卓越企業的企業當中，你要有百分之九十的關鍵崗位都安排給合適的人。
合適的人未必是最優秀的人，但他是你最能夠任用而且是最適合做這個事的人。這個要求極高，因為有很多情況會導致你沒有辦法判斷這個人是不是合適的。
比如，這是一個新創建的職位，第一次去嘗試，你還拿不準現在做這個事的人是不是合適的。除了存在變動可能的職位以外，其他所有的職位都要任用合適的人，你才能做到這一條。
關鍵崗位要滿足三個條件。
第一：這個位置上的人有權做出重要的用人決策。
第二：如果這個位置上某一個人失職了，可能會將公司置於巨大的風險之中，可能給公司造成災難性的後果。
比如，亞洲金融危機，美林證券有一個著名的交易員，在做期貨交易的時候下了巨額的賭注，結果把整個公司給賠掉了。公司也拿他沒辦法，他賠不出這麼多錢。但是公司因為他的失誤倒閉了，破產了。所以這就是關鍵崗位。
這種崗位未必是級別特別高的，它有可能是一個相對比較低級別的崗位，但是崗位上的人的所作所為，或者他的決策有可能會給公司帶來重大的影響。 第三：該位置的成功有可能對公司的成功形成顯而易見的重要影響。
比如，研發部門。研發部門如果真的能夠研發出來一個特別牛的新產品，那麼可能會讓整個公司在市場上的競爭力有不一樣的表現。所以這種職位也會被認定成為關鍵位置。
那如果我現在某一個關鍵崗位上，我發現他不是合適的人，我該怎麼辦？通常有兩種做法。一種做法就是你在公司內部培養一個人，讓他變成合適的人來勝任關鍵崗位。還有一種做法就是招，替換現在的人。 柯林斯調研了很多家卓越企業，然後讓這些卓越企業的首席執行官來評判：當你遇到這樣的情況時，更傾向於培養，還是替換？一半的公司首席執行官傾向於培養，一半的公司首席執行官傾向於替換。
比如，施樂公司、惠普、萬豪、3M，這些公司是傾向於培養。像英特爾、安進、華爾街日報傾向於替換。但即便是傾向於內部培養的人，也會有一個臨界點。這個臨界點就是關鍵崗位的員工實在培養不出來，或者培養了很長時間，還是無法勝任，那就到了這個臨界點，那還是要去替換。
我怎麼知道到底是不是應該把這個人替換掉，而不是繼續培養他呢？柯林斯也給了幾個問題。去判斷這個崗位上更傾向於去繼續培養現在這個人，還是把他替換掉。
第一個問題：此人留任在這個位置是否造成了其他位置的員工流失。
第二個問題：他還沒有達到勝任或者沒有達到合適的狀態，到底是因為價值觀問題、意志力的問題，還是能力的問題？到底問題出在哪兒，導致他還沒達到我們的預期？
第三個問題：這個人的「鏡子窗口模式」是怎樣的？
什麼叫作「鏡子窗口模式」？窗口模式的人出了問題之後，他向外去尋找原因。比如，他認為這不是他的錯，是市場發生變化了，是老張乾的。這就是窗口模式。鏡子模式是什麼呢？出了問題之後，他尋找自身的原因。他認為這事是他自己沒有判斷對，這事是他用錯人了，這事是他操之過急了。
第四個問題：這個人把工作是當做一個差事，還是當做一個職責？
第五個問題：在過去一年裡，你對這個人的信心是增長了還是下降了？這人比以前是更靠譜了，還是更不靠譜了，有沒有進步？
第六個問題：這人還沒有勝任到底是公司層面的問題，還是位置的問題？到底是公司沒有給他創造一個讓他勝任的環境，還是確實位置擺錯了，他在這個位置上就是沒有辦法勝任，沒有辦法發揮他的價值？
第七個問題：假如此人離開了公司，你會有什麼感受？
這七個問題並沒有標準答案，並不是說你有四個答案是「是」，你就應該替換；有五個「不是」，你就應該保留。沒有標準答案，是看大家自己的判斷，但是這七個問題可以幫助我們去想清楚，到底一個人是應該留，還是應該走。
這個人確實不行，確實培養不出來，那麼真正的正確的做法是什麼呢？就是要「堅決徹底，但是不冷酷無情」。什麼意思呢？
我為什麼要讓你離開這個崗位？離開崗位並不意味着就是離開公司。我要坦率地告訴他，這個崗位所需要的是什麼，你現在的狀況是什麼，公司給了多少的機會和幫助，你現在是屬於一個什麼樣的程度，為什麼公司不能再等了，為什麼公司要從外面招這個人，或者是從別的地方調來的這個人會更合適。坦言相告，讓所有人對這件事的認知達成一致是非常重要的，並且要尊重對方。
領導風格
領導風格是什麼呢？是他怎麼做到這些事。有的領導可能是比較嚴肅，有的領導可能更注重細節，這是風格的變化，但是他們可能要完成的都是同樣的職能。為什麼這個風格挺重要？因為頂層奠定的基調會加倍影響整個企業裡面每一個人的行為模式。
比如，如果一個首席執行官愛排場，那麼這個組織一定會好大喜功，而且一定會上下結構特別森嚴，比較官僚，上行下效。
所以如果你的領導行之有效，這就會變成一個促進的因素，被放大了之後，讓整個企業朝好的方向去走。但是反過來，如果領導風格不盡如人意，甚至是消極有害的，那麼它一定就像一個沾了水的沉重毯子壓在企業每一個人的身上，讓他們不堪重負。 那好的領導是什麼，好的領導是具備很強領導力的人。那領導力是什麼？柯林斯對領導力有一個特別獨特的定義。
他說：「真正的領導力只有在人們有選擇不跟隨的自由的時候才存在。許多企業領導者認為自己在領導，但實際上他們只是在行使權力。有一天，他們可能會驚恐萬狀地發現，一旦失去權力，就不會有人再跟隨他們。如果你的領導力主要建立在級別、頭銜、資格、金錢、重賞、名聲或者其他形式的原始權力的基礎上，你基本上毫無領導力而言。
其中有三個要點。
第一，就是作為領導者要搞清楚，必須完成的事是什麼。
第二，重要的不是強迫人們完成某件事，而是讓人們渴望完成這件必須完成的事。你能夠激發別人，讓別人打心底里願意去做這件事。
第三，領導力真正的體現，是在你不是領導的時候，當你沒有領導的這個光環，當你沒有領導的這個權限時，是不是還有一堆人願意跟着你干？
什麼樣的領導風格能夠打造好的領導力，他應該具有哪些風格？有七條。
第一條：真誠。企業的行為和企業所倡導的價值觀要一致。
第二條：決斷力。卓越企業的領導者很少受到優柔寡斷的困擾。
第三條：專注。一次做好一件事。
第四條：個人色彩。個人色彩就是用個人的行動和一些細節來鞏固價值觀。
你所說的和你所做的一模一樣，這些細節的處理也是對公司核心價值觀的一個表達，也是一個重塑，也是一個增強。
第五條：社交能力。社交能力又分為硬性的和軟性的。
硬性的社交能力，就是我的業績標準能夠從上到下傳達給每一個員工，這是硬性的。軟性的社交能力是我要不遺餘力地培養員工，讓他們對自己滿意，讓他們對自己所能夠成就的事業感到滿意。
第六條：溝通。卓有成效的領導者會不斷地進行溝通，不斷地去激發，不斷地讓從上到下的員工都對於公司的願景、公司的戰略、公司要做的事情達成一致。
第七條：一往無前，要勤奮，沒有任何一個卓越企業的首席執行官不勤奮的。但是反過來，假設你是一個勤奮的首席執行官，你未必是一個好的首席執行官。
確立願景、戰略和戰術
公司首先有一個願景，有了願景才會有戰略，有了戰略才會有戰術。公司的願景裡面又包括了這幾項：用核心的價值觀和信念來約定目標是什麼，繼而來約定公司的使命是什麼，而目標和使命又跟戰略和戰術息息相關。所以這三者實際上是一體的。
願景包括了核心的價值觀和信念，也包括了目標，也包括了使命。
柯林斯的這個定義當中，目標和使命是有一個區別的。很多的企業在談到自己的價值觀和目標使命的時候，是混在一起的，其實不是一回事。
按照柯林斯的定義：目標是企業存在的根本原因。它是從核心價值觀直接衍生而來的，它就像在天空指引方向的北斗七星一樣，永遠是可望而不可及的。
比如，玫琳凱公司，它的目標就是為女性創造無限機會。你說這個目標有可能實現嗎？沒可能最終實現，你只能實現一部分，而且永遠只能實現一部分。但恰恰是因為這個目標，你只能永遠實現一部分，所以你始終還有奮鬥的餘地，始終還有為目標而進發的動力。
那使命是什麼呢？使命必達。使命是有明確的完成標準和時間限制的。使命一旦確立，整個的組織就會在規定的時間之內，利用所有的資源去想辦法實現這個使命。所以使命是一個必須要完成的任務。而目標是可望而不可及的，我們始終要為之奮鬥的一個存在。
創新能力
任何一家企業，如果你想要基業長青，你想要始終保持卓越，那不停地創新一定是一個必備的技能。企業的創新，分成三個維度。
第一個維度就是徹底創新。第二個維度是做有限的改良，就是我已經有一個產品了，我要更新換代，我要升級，這也是創新。第三個就是研發一些新的產品，雖然不是完全不同的產品，但是跟之前可能又有一些變化。
不管怎麼樣，一個卓越的企業，它始終都能夠做到一點的是：我的創新是有結果的。什麼意思呢？就是我做的這個創新，我推向市場的新產品和新服務，是能夠跟得上市場環境、消費者喜好和行為傾向的變化的，我始終能夠讓我的企業和消費者的需求達成一致，步調一致。
運氣
柯林斯定義什麼叫作運氣事件呢？運氣事件有三個條件。
這件事不是你引發的。這個事件具有潛在的重大的結果。不管它是好的還是不好的、正面的還是負面的，它對於企業的運營，對於組織的發展，它是有重大的結果，影響非常大的。
這個事件具有不可預測的要素。這事你沒法預知，它可能不是突然發生的，它可能是慢慢發生的，但它的發生和它的發展是不可預知的。可預知的就不是運氣，而是實力。你能預測得到，你就是有這個本事；你預測不到，你就沒有這個本事。而運氣事件就是誰都不可預測的，是誰都預知不到的。
所以真正的運氣事件要滿足三個條件：第一是事件不是你引發的，第二是有重大的影響，第三是有不可預測的要素。為什麼當一個運氣事件發生的時候，有的企業可以運作得比較好，而有的企業運作得不好？
問題的關鍵是在於你怎麼利用這些運氣事件，或者當運氣好壞發生的時候，你怎麼去應對。柯林斯在這個地方說：「我已經開始相信領導力是否卓越一半以上取決於你如何應對意料之外的事情。」
運氣偏愛堅持。當運氣事件發生的時候，你還在。如果你認定這是一個正確的路，你認定這是一個好的產品，你認定這是一個正確的賽道，一定要堅持住。雖然你不知道運氣什麼時候來臨，因為它是不可預知的，它也不是你能夠引發的，但是運氣早晚會來。這個是可以判斷的。
運氣和卓越的關係就在於：一個企業是不是卓越，一個領導人是不是卓越領導人，區別點往往在於如何應對運氣事件。運氣對所有人都是平等的，當這些大事發生的時候，不同的人有不同的應對方式，就會產生不同的結果。
