危機領導力-讀書筆記
本書的作者是丹尼斯·珀金斯和吉莉安·墨菲。其中，丹尼斯·珀金斯畢業於美國海軍學院，擔任過海軍連長、耶魯大學管理學院老師和美國知名領導力諮詢公司的首席執行官，長期致力於增進個人與團隊在逆境和不確定性中的領導力研究，先後對南極探險、攀登珠峰、登月計劃等等那些挑戰人類極限活動的團隊進行了調查，從中研究危機領導力的運作情況。
《危機領導力：領導團隊解決危機的十種方法》介紹的是悉尼至霍巴特帆船賽被譽為航海界的「巔峰征程」。在這項重量級航海賽中，各路英雄爭鋒角逐。其中，一支業餘水手組成的隊伍「午夜漫遊者」憑藉他們毫不起眼的裝備取得了比賽的勝利，被載入史冊。作者通過對「午夜漫遊者」號勝利經驗的潛心研究，析取出十種團隊建設和領導力方面的方法，從而助力團隊在逆境中生存，在劣勢中發展。那些努力存活、期望改進、打算在競爭中勝出的企業和團隊將會發現這些策略非常有用。
危機準備
我們知道，危機無處不在，如果在危機來臨前你沒有做好應對準備，那麼危機就可能會演變成災難。在1998年的悉尼至霍巴特帆船賽中，一開始參賽的船只有115艘。比賽過程中，由於惡劣的氣象條件導致的狂風暴雨和滔天巨浪，使得5艘參賽船沉沒，7艘被遺棄，大批船隻中途棄賽，最後只有44艘船到達終點，而午夜漫步者號就是其中的佼佼者。午夜漫步者號之所以能夠取得勝利，與賽前的危機準備工作是分不開的。
米克斯·貝恩思科說：我只能用一絲不苟來形容我們的準備工作。我覺得充分的準備是我們能在1998年霍巴特帆船賽中獲勝的一個重要原因，也是我們能夠連勝的關鍵因素。
危機狀態下的團隊，每個成員都不是局外人，如果他們沒有高效團隊意識，再強的個人能力、再好的戰術戰略、再完美的規章制度，也都不會有好的結果。在這場帆船賽中，甲骨文公司的創始人也參加了比賽。他打造了似乎堅不可摧的「莎揚娜拉」號，還高價僱傭了號稱「地球上最專業的水手」作為團隊成員，併購買了昂貴的私人天氣預報服務。但最終在巨大的風浪面前不得不選擇掉頭返航，退出比賽。而什麼都沒有的漫步者號在很多帆船比賽中屢創佳績。為什麼？其實就在於午夜漫步者號注重打造的是明星團隊，而不是明星個人。如何打造明星團隊呢？
找對人
在團隊招募初期，篩選出那些意志堅定的成員，找出能做事的人。作者採用了一種稱為「實際工作預覽」的方法。這種方法是指企業在招聘過程中，以一種誠實、公開的態度向前來應聘的人展示招聘信息。也就是要讓應聘者知道自己即將面臨的工作狀態和可能遇到的難題。只有那些具有堅定信念，能夠接受犧牲、奉獻的人，才是合適的人員。即便是有合適的團隊合作策略，隊伍里如果有能力欠缺的或者缺乏動力的人，團隊也無法發揮最高水平。對每個團隊組織來說，選對人、用對人是成大事的關鍵。
用對地兒
也就是說，要把合適的人放到合適的崗位上。在這個午夜漫步者號的團隊裡，喬諾在船頭髮揮出色，鮑勃是個專家級的領航員，其他人也都有各自的絕活，他們的工作都像齒輪一樣準確地嚙合在一起，整個團隊運作起來就像是一個人，從而迸發出強大的執行力。要達到這種效果，最根本的就是讓每個團隊成員都有適合自己的崗位，能夠完全發揮自己的長處。因此，對企業領導者來說，選對人體現了選人的智慧，用對地兒則體現了管理的藝術。
扁平化管理
作者認為，明星團隊的另一個特點就是扁平化管理，讓所有人都擁有平等的話語權。就像漫步者號船長所說：「所有7名船員都可以感覺到自己是這個團隊的一分子，他們要在其中扮演一個角色，如果想要表達自己的觀點，那就直接說出來。」在這樣的團隊裡，每個人的等級和地位幾乎沒有差別，任何人都沒有特權，也沒有例外，更沒有攀比和抱怨，所有人都在同甘共苦。每個人不僅在自己的崗位上發揮長處，同時還會主動補位，自發自願地做一些分外的事情。正是這種平等的氛圍，凝聚了團隊強大的動力。
危機總是不期而來，所以要在這之前儘量做好一切準備工作。午夜漫步者號的經驗就是：準備、準備、再準備，不給失敗留下任何藉口。在賽前準備階段，成員們會系統地評估包括船隻、隊伍和策略在內的方方面面，確保複雜系統的每個環節都運轉正常，能夠發揮出最佳實力。評估的方法就是「清單管理」。
他們創建了一個團隊檢查清單，將所有內容全部進行梳理，逐條對照檢查，確保船上沒有紕漏。除了裝備準備，團隊合作也是準備的重點。他們會在相對安全的區域進行一些基礎科目訓練，比如練習縮緊帆船主帆。這是一項用繩子收緊船帆底部，減少船帆在大風中的受力面積的簡單工作，並沒有太多技術性，在很多人看來幾乎就是多此一舉。但是漫步者號不斷重複練習，直到筋疲力盡，以確保這一項工作程序成為頭腦中的固定模式。這些準備工作看似簡單而且枯燥，但卻讓隊員們學會了在各種條件下都能無間地合作。
危機應對
危機管理的最高境界，就是將危機扼殺在萌芽狀態。但是，無論怎樣預防，危機總會發生，這時對團隊來說，首要的任務就是力求快速反應。態勢感知、保持溝通、團隊合作以及60°理論，都是漫步者號應對危機的有效方法。
態勢感知
態勢感知最初是一個軍事領域常用的術語，是指在空戰中，飛行員需要了解周圍發生的所有事情，進行決策。飛行員不但要知道敵機的位置，預測他們的下一步行動，還要知道自己戰機的高度、速度以及地面或其他飛機傳送的消息。這個術語後來被擴展到軍事以外的其他領域，適用於其他有複雜任務的場合。
態勢感知不是簡單地獲取信息，而是全面收集關鍵的信息，分析數據、了解含義，然後再根據分析結果行動。在比賽中，漫步者號團隊就進行了非常多的態勢感知工作。他們敏感地感知着周圍發生的所有事情，包括浪頭的高度和前進方向、風速以及其他船隻的遭遇，並以此為依據進行決策。讓團隊具備出色的態勢感知能力，是他們在危機中取得勝利的重要因素。
保持溝通
在很多團隊組織中，有些團隊成員總能夠提前掌握某些信息，知道即將有變化發生，有些人會及時地通知其他隊員，而有些人卻不會主動通知。這種不順暢的溝通，對於應對危機是極其不利的。在面臨危機時，漫步者號的扁平化管理就很有優勢了，每個成員都會展現出強烈的主人翁意識，與其他成員及時交換信息。甲板上的人看到即將到來的大浪，大聲呼喊並採用約定好的敲打船艙壁方式，提醒甲板下面的船員做好應對準備。同時，船艙中的隊員掌握了天氣、其他船隻等等信息，也會行動起來，將這些信息及時傳遞給甲板上的人。只有這樣，團隊中的每個人才能看到危機的全貌，為決策提供建議。
當組織遭遇危機的時候，僅僅憑藉個人的力量，是難以扛起這麼重的負擔的。危機中的團隊需要利用每個成員的力量來共同分擔重任。對領導者來說，要懂得放手。在風暴中開船，需要專注的注意力和強大的毅力，而這很快就會讓人精疲力竭。面對這種情況，舵手愛德就會及時地放手給團隊其他人，並採取輪班的方式共同掌舵，每小時輪換一次，從而避免因為掌舵者睏倦而使團隊陷入險境。這種分布式的領導力策略非常有效，能夠讓正式的領導者卸下重擔，讓團隊來共擔。對那些想要取得好成績的團隊來說，這是一種必須掌握的技巧。
60°理論
以60°角航行，是「漫步者」號在巴斯海峽中遭遇巨浪時，舵手愛德不斷重複的一句話。他讓船和迎面襲來的巨浪保持60°的角度前進。為什麼是60°呢？以0°航行就是正對着波浪開，而以90°航行則是讓船舷與襲來的浪保持平行。正對着海浪開的危險在於，船可能會上下顛簸，甚至被海浪扔回去，導致在波浪底部傾覆。而以90°航行的話，就可能被海浪從側面推翻。而當船隻以60°角前進時，既避免了傾覆，又能保持前進姿態。
當我們用這個60°理論比喻團隊時，指的就是在面臨那些非常困難的任務時，團隊應該在保持前進動作的同時，避免直接處理。這其實也是一種發散思維，從側面迂迴解決問題的思路。有些時候與危機硬碰硬並不是最好的選擇，適當調整策略，也許會獲得意想不到的效果。
快速恢復
危機帶來的破壞性是無法估量的，對於團隊來說，失敗並不可怕，可怕的是不能迅速從失敗中走出來。能夠從容應對危機的團隊的特點之一，就是掌握快速恢復的藝術。
在1998年的帆船賽中，午夜漫步者號在經歷十多層樓高的巨浪襲擊之後，受到了重創：甲板下的一切物品都濕透了，電子設備壞掉了，GPS也不工作了，無線電時斷時續，也沒有任何導航設備，連桅杆上的風速計也被刮掉了。多數船員還在暈船、嘔吐，而且由於眼睛一直受到浪花的衝擊，他們的視線也變得模糊起來，船員們的體力和精力達到了極限。但是，在這種情況下，漫步者號的船員們依然奮力逆流而上，經過3天16個小時奮戰，最終在12月30日早上衝過了終點線。
在經歷了如此嚴重的打擊之後，午夜漫步者是怎樣快速恢復的呢？作者認為，正是壓力之下的決心和創造力，可以讓團隊變得堅不可摧。危機中的每個人都有可能產生放棄的念頭，但是成功的團隊能夠始終堅信，問題和挫折是前進道路上所必須經歷的，只要不放棄，一定可以堅持下去。當然，這種堅持並不是盲目地堅持，是建立在各司其職、恪盡職守的基礎之上的。在做決定的時候，需要使用我們前面說過的態勢感知能力，拓寬視野，權衡利弊，充分討論每種可能，考慮可能出現差錯的地方。但是，一旦做出決定，就要把分歧拋在腦後，收縮視野，專注於最終的抉擇。午夜漫步者號採取的專注方式是使用「管狀視野」。
管狀視野
管狀視野是一個醫學上的名詞，是眼部出現青光眼疾病時的一種症狀。在這裡，作者使用管狀視野來表達聚焦的意思。遭遇打擊之後，當午夜漫步者號的船員在執行繼續比賽決策的時候，都專注於自己所需要做的事情，有的專注於船員管理事務；有的專注於指正船的前進方向。在團隊成員各司其職、各盡其責的共同努力之下，午夜漫步者號得以快速恢復，並保持了高效狀態。
那麼，怎樣才能讓團隊具備這種能力呢？作者指出，最好的團隊可以從過去的經驗中學習。從概念上說，打造一個學習型團隊的步驟相對比較直接。團隊需要做三件關鍵的事情。他們需要：行動，反思行動的後果，然後弄清楚哪些事情可以幫助團隊改進今後的表現。在一個較大的組織中，單個團隊還需要傳播自己的想法與理念，幫助其他團隊。對於具體的實踐，作者提出了「工合」概念。
工合文化
工合」]這一表達通常會讓腦海中出現一個人的形象——或者是一名橄欖球運動員，也可能是一名士兵——以不可阻擋的激情衝鋒在前，但這個詞的原意卻與這幅約定俗成的畫面完全不同。最初這是中文「工業合作社」的縮寫，「工合」這個詞被一些美國人翻譯成「一起工作」或者「和諧地工作」。其中一位美國人就是海軍陸戰隊軍官伊萬斯·卡爾森。
1937年到1938年間，卡爾森在與中國抗戰部隊一同戰鬥的時候聽說了這個詞，主要用來表達中國士兵的戰鬥激情和合作精神，這種理念的核心，就是團隊的每個人都能直言不諱，用團隊的方式進行學習，對某個問題採取公開平等的方式進行討論，並加以解決。無論是工作的難題、操作的錯誤還是個人問題，只要能夠給團隊造成影響，就進行公開討論並記錄下來，在下次比賽的時候加以改進。簡單說，工合的核心原則，就是公開平等地討論怎樣解決問題，這也是獲勝團隊的重要特點。
