名創優品沒有秘密-讀書筆記
作者杜博奇，財經作家，長期從事企業調研和財經寫作，研究方向分布在商業人物、企業管理和公司治理等三大領域。已出版《榮氏百年》、《渠道江湖》、《謎者仰融》、《中國首富報告》等作品，在《管理學家》、《上海證券報》、《財富》 等媒體設有專欄，為INsead智庫網、《中歐商業評論》等機構撰寫商業分析文章。《渠道江湖》於2011年12月由浙江人民出版社出版，入選2012年1月「新浪十大好書」之財經類榜單。《榮氏百年》於2012年7月由浙江大學出版社出版，入選2012年《新京報》「秋季書選」。
本書從產品、物流、服務、管理以及加盟商等多個角度出發，使用大量筆墨，剖析闡述名創優品商業模式的探索和構建過程，全面展示名創優品如何通過滿足顧客本質需求而獲得成功的深刻經驗。
產品
我們都說喜歡物美價廉的東西，這往往也是零售業的根本，實體零售想要崛起，最好的切入點就是質優和價廉的平衡點。這個平衡點雖然很難掌控，但名創優品做到了。
優質產品
第一，抓源頭，就是在源頭上把控產品品質。供應商是產品的生產者，也是零售業的源頭，抓緊供應商的審核，也就把住了品質關口。名創優品對供應商的選擇條件中，最重要的兩條，就是精選和嚴管。
精選就是在全球範圍內選擇知名品牌。因為知名品牌一般都具有較高的生產能力和品控能力，能夠對自身嚴格要求，狠抓質量管理，降低產品次品率，選擇品牌就相當於選擇了一種保障。到目前為止，名創優品已經從全球範圍內篩選出了800多家供應商，並建立穩定的合作關係，比如瑞士百年香精公司奇華頓、國際一線化妝品代工廠商瑩特麗公司等等。當然，很多知名品牌之所以選擇名創優品，也是看中了名創優品的市場和品質。
第二，對供應商的嚴格要求。為了保證優質低價，名創優品在採購協議中特別制定了兩項約束條款。第一條，一旦產品出現質量問題，供應商將被永久性地納入黑名單，而且名創優品有權不結算所有貨款，還要追究法律責任。第二條，產品價格不得高於其他合作方,如果發現高於現象，立刻停止全部合作，取消所有的訂單。如果供應商的產品質量不好，面臨的後果就是全部退貨，扣壓所有貨款，付出極大的代價。2014年，曾經有兩個供應商違反協議，結果被名創優品扣壓貨款，分別損失1000多萬元人民幣。所以，在這種情況下，沒有哪個供應商敢於放鬆對產品質量的監管。
2015年，名創優品面向社會推出「產品體驗官制度」，從1100萬微信公眾號粉絲中招募5000名產品體驗官，提供產品供其免費試用。不僅鼓勵這些粉絲分享使用產品的感受，還聽取他們對產品的意見建議，邀請參與產品開發進程。如果建議得到採納，還將得到一定獎勵。通過調動員工、用戶的廣泛參與，名創優品有效地控制了產品質量，讓質優成為產品的首要條件。
價廉
作者在採訪調查中發現，名創優品堅持「短路徑和大批量」的思路，做到「有理由的便宜」。什麼是短路徑呢？一方面刪減進貨流程，堅持從供應商直接採購，將中間流程壓縮到兩點一線的極致狀態，降低成本。另一方面縮短供應鏈，在國內市場建立了八大倉儲，通過高效的信息系統和倉儲物流系統，進一步壓縮流通環節產生的成本，將產品直接運到店鋪。這樣下來，產品價格里的水分就被最大限度地擠壓出去，最後的銷售毛利只有8%左右，相比傳統零售行業10~12的倍率，絕對稱得上是薄利。
在縮短路徑的基礎上，名創優品還在降低生產成本上下功夫，主要的方法就是大批量生產。名創優品制定了以量定價的方針，在與供應商合作時，採取貨品買斷制度，一次性下達海量訂單，既攤薄了平均生產成本，釋放生產商的專業化能力，又解決供應商的庫存壓力和後顧之憂，達到了用數量降低價格的目的。
名創優品曾經與無印良品的供應商合作生產雨傘、U形枕等產品。其中同樣一款棉拖鞋，無印良品賣到100元以上，而名創優品卻只賣20多元。大批量生產降低成本，又通過大批量薄利多銷，即便名創優品只賺取8%左右的毛利，大批量帶來的規模效應依然讓利潤十分可觀。
雖然名創優品對產品的措施看起來很平淡無奇，但仔細研究，你就會發現它的產品之所以能夠做到質優價廉，關鍵在於強大的後台管理平台。
一方面，建立了用戶信息數據平台。這個平台的數據來源於全球近2000家店鋪，通過對後台海量數據進行掃描分析，名創優品就能夠進一步了解目標消費群體的偏好和購買習慣，提升產品開發的精準度。另一方面，名創優品採取集約化管理，通過網絡化後台管理，實現了小前台大後台的運作模式，公司後台完成市場調研，產品設計開發，商品庫存管控，銷售數據分析，以及完善的物流配送體系等等。
模式
名創優品共設置了三種模式：直營、合作與加盟。其中，直營店占比10%，合作店約有15%，剩下的75%全部屬於發展最為迅猛的加盟店。這是因為名創優品構建了一套流程化、標準化體系化的運行機制和管理制度，培育出獨特的商業模式，實現了在全球市場的爆發式增長。書里介紹說，「2015年，名創優品每個月開80~100家分店，投資開店要排到三個月以後。」名創優品是如何做到的呢？
投資風險最小化
名創優品雖然歡迎加盟，但是為了最大限度降低投資風險，第一道保障，嚴格篩選加盟商。名創優品選擇加盟商的標準有兩點：實力和經驗，缺一不可。「首先，他必須得有實力，資金實力過硬。「其次，要有零售行業經驗，以前有加盟其他品牌的經驗，他看得懂，知道這個模式怎麼玩，這樣磨合起來就順利一些。」
怎樣判斷加盟商是否符合這兩個標準呢？名創優品在內部設置了投資部，將招商和評估功能合在一起，同時進行。投資部主要負責對加盟商進行考察，通過盡職調查，實地了解其經驗背景，通過驗資，了解其資金實力。由於積累了大量開店經驗，名創優品形成一套評估體系，能夠根據加盟商的加盟能力、店鋪的選址差異等內容進行評估。
如果投資部感覺店鋪不可能盈利，就絕對不做。為了確保投資部盡職盡責，名創優品將投資部的開店審核情況和關鍵績效掛鈎，比如說這個店成功了，就有績效工資；但這個店失敗了，績效工資就沒了。所以，投資部就算是為了多拿獎金，也會主動嚴格把關。
實行運營全面託管制
零售業最煩瑣的三件事情，一是管理，二是庫存，三是賬目。與名創優品合作，「這三件事都不需要操心，省去很多麻煩」。在管理上，名創優品將加盟店納入直營店的管理模式，對全球1400多家店鋪實行標準化、全面託管。加盟商只需要通過名創優品支付加盟店的員工工資，無須親自過問日常運營事務。
對於員工管理，名創優品採取統一招聘、培訓和管理員工的方式加以解決。實際到店的員工，都是由名創優品派遣，加盟商只有建議權，沒有選擇權。名創優品選人、用人的標準都比較高，再加上專業化的培訓，就打造出了一支精明強幹的隊伍。當然，對於個別有問題的員工，加盟商也有權要求更換。名創優品的運營中心還通過監控等手段，實時掌控每一家店鋪，洞察每一名員工的狀態，發現問題，及時解決，消除了加盟商對用人管理方面的顧慮。
在庫存上，名創優品通過提升供應鏈效率降低庫存成本。名創優品對加盟商採取的不是傳統的訂貨制，而是貨品保證金制度。合作之初，加盟商一次性繳納75萬元貨品保證金，此後三年的合作期內，不必花一分錢進貨。日常運營中，名創優品可以通過後台供需管理系統顯示每家店鋪的動銷數據，進行小批量精準配送，平均每兩天進行一次配貨。另外，名創優品全面託管店鋪，如果商品丟失或損耗，加盟商不必負責。這樣一來，加盟商們完全就可以不用擔心庫存問題了。
在賬目上，名創優品對加盟商實行當日結算制度。加盟店當日營業額的38%作為毛利轉入加盟商賬戶。由於食品、飲料的毛利較其他商品低，加盟商從食品、飲料中的分賬為33%。除去員工工資、店鋪租金、水電開支、裝修費用，加盟商還承擔進貨的物流費用。這些費用不難計算出來，折算為每一天的成本，把每日營業額的分成減去這些成本便是利潤。
毛利雖然不高，但是天天都分賬。由此可以計算出每天賺多少錢，每月賺多少錢，賬目一清二楚。所以，名創優品的高管曾經自豪地說：「我們的客戶是很輕鬆的，不用操心貨品積壓，基本上什麼都不用管，每天都在家分錢。」
服務
服務好是零售業持續吸引客流、提升顧客黏性、推動業績增長的根本動因之一。抓好服務，就抓住了客戶，這是行業的鐵律。圍繞服務這個中心，名創優品在傳統做法上推陳出新，創造性地提出了三條原則。
不給顧客任何壓力
葉國富對產品的挑剔，體現了他做生意的一貫原則：不給顧客任何壓力。很多零售店都有導購，當顧客進店之後，就開始詢問，然後推薦。但很多人進店就是隨意逛逛，看看有沒有自己喜歡或者需要的。如果有需要，自然就會去找導購員詢問。但如果導購一直在你後面介紹，很容易讓顧客產生壓力，趕快走人。為了解決這一問題，名創優品採取的對策是不設導購，不給顧客任何壓力。如果有顧客想要諮詢，店員會在必要的時候出現在顧客面前，解答一切關於產品的問題。
名創優品把整個服務流程細化為迎賓、購買、收銀、送客和售後五大部分，對所有店員進行標準化培訓，打造專業化的服務能力，幾乎所有的店員都能做到眼觀六路、耳聽八方。避免給顧客增加壓力的服務，甚至從顧客一進門就已經開始了。
比如，進門遞購物籃。遞購物籃的動作本身並不複雜，但是作為一項服務，卻包含更多細節，什麼樣的店員適合遞購物籃，怎樣站位、用什麼語言、什麼動作顧客才更容易接受等等。名創優品派發購物籃的具體要求是背靠牆壁、挺胸收腹、面帶微笑，迎着顧客步伐節奏，順勢遞上購物籃，把購物籃的尖銳方向朝自己，同時用適中音量提醒顧客:「請拿好購物籃，方便購物。」
為了衡量顧客對服務是否滿意，名創優品的全球聯合創始人葉國富還總結了一套「顧客表情指數理論」。意思是：顧客結賬後從收銀台到店門口的幾步之內、面部表情說明了這次購物的一切。如果顧客開開心心地結賬離開，表明這是一次滿意的購物；如果面無表情或悶悶不樂，那麼定有某個環節出現了差錯。正是因為名創優品對細節的把控和精細化管理，使得顧客進店購買的過程中，不但沒有絲毫壓力感，還會享受到潛移默化的服務體驗。
引領顧客需求
名創優品提出了「引領顧客更好地生活」發展願景，提前感知和把握顧客需求，提供最大限度的便利服務。怎樣引領和預測顧客需求呢？那就是換位思考，用自己的生活去引領顧客消費。
比如，員工們知道秋天到來的時候要用潤手霜，於是在秋天到來之前，就把唇膏、潤手霜等季節性產品準備好，陳列在顧客最容易看到的黃金位置。顧客一看就知道秋天來了，要買瓶潤手霜搽搽手。這就是「提前想到顧客前面」。
這種引領還體現在收銀環節。比如說有新的產品上市了，負責收銀的店員會在結賬時問一句：「新上市的護手霜要不要帶一支？」這句話綜合考慮了季節、顧客等因素，是具有預見性、針對性的產品推薦，起到了潤物細無聲的服務境界。
營造人性化購物環境
購物環境的優劣，直接影響消費者的購物體驗，更與店鋪業績息息相關。名創優品從細節出發，着力營造舒適的購物環境。
比如，名創優品貨架高度原來是1.7米，後來降至1.55米，最終固定為現在的1.5米。為什麼會有這種變化？為什麼最後定為1.5米？這都是基於人性化因素進行設計的。名創優品的顧客以女性為主，而中國女性的平均身高為1.55米。如果採用1米的貨架，將會給大多數女性消費者帶來不便。更重要的是，貨架如果過高，會使上層空間受限，影響空氣流通和光線照射，給顧客造成心理上的壓抑感，導致進店率不高，並影響購物體驗。
研究認為，人類所獲取的外部信息80%以上都是通過視覺來接受。作為視覺交互的重要手段，商品陳列並不是簡單的排列組合，而是一種充滿探索與可能的創造性勞動，一種關於靜態營銷的藝術。
由於人的視覺習慣是從左到右，左邊的位置優於右邊的位置，因此名創優品規定「暢銷的顏色、款式陳列在左邊」；越靠近店外的區域越比靠近店裡的區域容易吸引顧客的注意力，因此，高利潤、促銷品和季節性商品優先考慮外層區域，比如下雨天將雨傘陳列在在門口區域。名創優品通過提升商品陳列水平，立竿見影地改善了店鋪業績。比如廣州天河城購物中心店通過對邊場貨架的食品陳列調整，脆皮軟糖的銷量激增近10倍。
沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓犀利地指出：只有不斷超越顧客的預期，顧客才會反覆光臨。企業最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自於顧客。如果不能滿足顧客的需求，顧客可以輕鬆地離開你。無疑，名創優品通過不給顧客任何壓力、引領顧客需求以及營造人性化購物環境，成功地滿足了顧客需求。
