哈佛商學院談判課-讀書筆記
作者迪帕克·馬哈拉，哈佛商學院教授，談判專家，在哈佛大學MBA課程和眾多企業高管培訓項目中講授談判學，在牛津大學布拉瓦尼克政府學院擔任客座教授，還是美國CNBC頻道知名節目《大創意》的長期嘉賓。他與人合著有《哈佛經典談判術》等書，他的作品《我動了你的奶酪》曾登上《華爾街日報》暢銷書排行榜。
書中提出了打破僵局、化解衝突的三大關鍵法則：架構之力、流程之力、同理心之力。用20多個引人入勝的經典真實案例，講述最基礎但也是最關鍵的談判方法，引導讀者應對一切艱難的談判局勢，且這些方法對於日常生活中的人際交往也同樣具有借鑑意義。
架構策略
什麼是談判中的架構呢？談判中實質性的內容和形式，都會通過一種結構來呈現，比如該討論什麼問題。談判的「架構」，影響着人們如何看待對方，如何思考手頭的問題，以及如何做出選擇。談判中經常會出現僵持狀態，雙方你爭我奪，互不相讓。如果你分多了，我就分少了，雙方很容易互不相讓，進入僵持狀態。架構策略就是對這種結構進行重組。
比如，美國國家橄欖球聯盟球員與僱主進行談判。雙方談判的焦點在於球員和僱主兩方如何分配整體收入。根據原有的分配方案，球員方實際分配到的比例約占總收入的47%，他們希望提高比例而僱主卻不肯讓步。雙方進入僵持階段。僱主方代表提出了一個全新的架構，他們把所有收入拆分為三個資金桶，分別代表不同的收入來源。 第一個桶是媒體收入，第二個桶是賽事有關的企業經營收入，第三個桶是場館收入。接着，雙方通過談判確定了各桶的分配方案，球員方在媒體收入這個桶中占了大頭，獲得的分配比例是55%，而僱主方則在經營收入和場館收入兩個桶中獲得的比例更高，分別是55%和60%。乍一看，三桶的分法比一個大桶更加明智，因為球員只要努力提升媒體收入，就可以提升整體分配比例，而僱主們只要更好經營企業和場館，也能提高整體分配比例。但是，最終簽署的協議中居然有另外一個條款：如果球員方的總體分配比例超過了48%，那麼實際分配時仍然按48%來分，但如果球員方的總比例低於47%，那實際分配時仍然提升到47%。也就是說，其實雙方都默認所有收入的47%~48%歸球員，球員收入的浮動空間也就只有一個百分點。
那幹嘛不直接按球員分配到47.5%來簽合同呢？為什麼還自找麻煩分三個桶呢？這是因為，三個桶的分配方案，可以讓雙方都能夠對外宣稱自己這方是談判中的獲勝者。球員方談判代表可以宣布，只要讓更多的粉絲收看節目，他們就能獲得超過50%的比例。而僱主方代表則可以向僱主匯報，只要投資更多的賽事項目和場館，就可以提高總體的分配比例。三桶架構策略，讓球員方和僱主方的各自的心理都得到了平衡，因為他們在各自看重的領域都獲得了超過50%的比例，所以對外都可以宣稱自己是獲勝者。那如果在實際談判中，雙方所看重的意義是相同的，在這個點上無法讓步，但同時又需要在某些方面達成協議，那麼這種情況下怎麼辦呢？ 作者提出了一種「戰略性歧義」的策略。也就是說，雙方已經在某種實質內容上達成了合作意見，但還有一個不可迴避的重大爭議無法達成一致，為了簽署實質性合作協議，可以在重大爭議性問題上故意用歧義性文字來描述，這樣雙方都可以按照對自己有利的方向來解釋，還能保證協議聚焦在能達成一致的部分。
比如，美國和印度的民用核能源協議的談判。美國希望向印度出售民用核能源技術，印度也希望買到美國的技術。但是這個看上去沒什麼障礙的交易，受到了一個比較嚴重的約束。國際上有個《核不擴散條約》，目的是要防止核擴散，維護世界和平。美國簽署了這個條約，但是印度沒簽。按照約定，簽署了這個條約的成員國不能跟未簽約國有核能源交易往來，除非印度放棄核武器試驗權。美國看重這個條約的公信力，按理說不能跟印度做交易。但是印度之所以不簽這個條約，就是為了保證核武器試驗權。談判陷入了僵局。美國和印度談判了三年，最後在雙方都沒有讓步的情況下，達成了民用核能源技術的交易協議。他們正是採用了「戰略性歧義」。在最後的交易協議里，關於要不要限制印度開展核武器試驗的部分，故意寫得含糊不清雙方都能按照對自己有利的意義來解釋。
美國說， 「我向公眾保證，如果印度進行核試驗，兩國之間的合作會自動中斷，同時還會有一系列制裁行動」，表示美方沒有違背《核不擴散條約》的主旨。而印度說，印度不會喪失核試驗權的主權，這點永遠不變。雙方都有交代。不過，使用戰略性歧義也是有風險的，因為畢竟其中存在漏洞，可以讓不同談判方做出不同解釋。如果雙方並沒有在共同利益方面達成實質一致，就不要輕易使用戰略性歧義，否則只會加重未來的矛盾衝突。相反，如果談判雙方有着共同的利益，不管你在合同中是否寫明雙方的責任，這種關係都能夠自我維持、互惠互利，那麼在這種情況下，就可以採用戰略性歧義。美國和印度民用核能源協議的談判就符合這個標準。
流程策略
談判流程包括談判的進程安排與討論決策規則，在實質性談判之前，制定談判流程規則甚至比討論實質性談判內容更重要。為什麼要在談判之前先討論流程呢？這是因為談判存在錨定效應，錨定是個心理學名詞，指的是人們在對某人某事做出判斷時，容易受到第一印象或第一信息支配，就像沉入海底的錨一樣把人們的思想固定在某處。提前設計好流程規則，就可以把你所要構建的框架錨定在談判者心中。那麼如何運用流程策略完成不可能完成的談判呢？
比如，美國國父們組織十三個州的立憲會議，成功將權力收歸中央。美國宣布獨立時，實際上是十三個州共同發起成立的一個國家聯盟，他們靠着一份《邦聯條例》來治理國家。但這個文件給各州的權力過大，每個州都有一票否決權，以至於國家權力名存實亡，稅收收不上來，國債無法償還，各種矛盾不斷出現。
於是美國的國父們決定組織十三個州召開制憲會議，來推翻《邦聯條例》，制定美國憲法，賦予政府更高的權力。但在這次會上，要徹底顛覆已經運行六年的國家綱領性文件，還得讓十三個州都自願放棄各自的權力。華盛頓、麥迪遜、富蘭克林等後來被稱為美國國父的人們卻在短短几十天內就成功完成了這樣的談判，並且制定了讓美國得以迅速崛起的憲法，他們究竟是如何做到的？
美國制憲會議正是通過精心設計的流程，在充分準備的基礎上，一步一步導向最終的勝利。首先，會議對召集目的做了刻意隱藏。會議召集時，對外公開的議題並不是制定憲法，而是修改《邦聯條例》。如果一開始會議主題就是制定憲法，那麼各州一定不願派代表參加，因為沒有哪個州想要主動削弱自己的權力。
其次，會議對討論起點做了重新設定。雖然會議主題是修改《邦聯條例》，但如果會議以《邦聯條例》為模板進行修改，那麼討論就會被錨定，也就是談判最初拋出來的方案就會作為參照物，後續討論都會在這個基礎上進行。所以國父麥迪遜重新起草了一份全新的文件作為討論的起點，就是後來知名的「弗吉尼亞計劃」，這份計劃說是對《邦聯條例》的修訂，但實質上基本把原有的條例全部顛覆了。
最後，會議精心策劃了程序和議事規則。針對發言、提案、附議、修正動議、表決等等都制定了一套詳細的規則。比如，只給代表們一種選擇權，也就是對某個提議選擇「是」或者「否」，而不能提出其他的意見或者談判。再比如，實施 「封口規則」，也就是代表不能對外公布辯論內容，以免被外界干擾。還有，使用「同盟策略」，讓支持憲法的5個州提前投出贊成票，讓那些持觀望態度的州更容易跟隨選擇。
通過一整套會議談判流程的精密策劃與實施，最後十三個州的代表達成了統一的協議，最終成就了美國憲法。可以說，美國的制憲會議的成功，就在於精心的流程設計。可是在我們面對的談判中，應該怎樣設計流程呢？ 那就是以完成談判目標為中心，從時間、地點、人物、事情，拆分談判中的各個要素，圍繞談判目標設計流程。比如，你不能只考慮各方談判者，還得分析各方談判者背後的利益相關方，還需要考慮是否設置外部觀察員，誰來擔任調停者。所有這些細節想清楚了之後，就需要制定一個關於流程的規則，這個規則只要定下來，誰都不能突破。設計好了談判流程規則之後，如果大家都能信守承諾，按流程完成談判，自然皆大歡喜。如果一方突然變卦，破壞了談判流程，要求對之前已經達成的共識部分重新談判，這時怎麼辦呢？
比如，1984年，著名的IT互聯網技術服務公司Sun，在創業初期，就曾經經歷過一次投資人違約的狀況。Sun公司的兩位創始人原本已經跟一家投資公司達成了1000萬美金融資的意向，估值1億美金。但就在簽約前，投資方突然反悔，要求降低估值。Sun公司當時面臨兩個選擇，要麼接受壓價完成交易，要麼中止談判走人。如果是你該怎麼辦？
Sun公司創始人採取的談判策略是，將矛盾從討論實質性問題轉移到討論流程上。他們跟投資人表示：第一，一周之前交易已基本談妥，現在對方反悔的行為是不妥當的，第二，堅守目前公司的價值，表示不能再降，第三，暫時中止談判，原因不是因為錢，而是在於對方是否尊重對流程做出的承諾。最後，Sun公司給出了重回談判桌的條件，那就是在上周談妥條件的基礎上繼續談判。
結果，幾天後，投資方給sun公司創始人打來了電話，表示同意繼續圍繞原條件繼續談判。Sun公司之所以能夠取得成功，核心就在於將談判重點從實質性內容轉移到了談判流程問題上來。投資方要求Sun公司繼續降價，而Sun公司則避開是否降價問題，而將問題轉移到對方已經承認估值的事實上，從談判流程的角度，指出對方違反承諾，缺少公信力。一般情況下，人們都能意識到維持公信力的價值，所以這樣就容易讓人們信守諾言。
同理心策略
同理心，又叫做換位思考、共情，是指站在對方立場設身處地思考的一種方式。在談判中的同理心策略，意思是能夠站在談判各方立場設身處地思考。
比如，1962年，美國發現古巴在蘇聯的援助下建造了一個導彈台，對自己造成了威懾，國內大多數聲音都主張立即發動空襲，摧毀導彈發射場。而當時的肯尼迪總統則認為像美國這樣的超級大國單方面去攻擊古巴這樣的小國，道義上說不過去。再加上後來發現發動空襲不僅不會解決問題，還可能帶來嚴重的軍事對抗。所以美國決定用談判來解決問題。 肯尼迪總統站在蘇聯的角度上去思考，為什麼蘇聯要在古巴部署導彈來對自己產生威懾呢？通過調查，他發現了真正的原因是美國在土耳其和意大利境內部署的導彈，讓蘇聯感到了威懾，所以蘇聯才幫助古巴建造導彈台威懾美國。於是，肯尼迪總統去跟蘇聯領導人赫魯曉夫開展了談判，最終達成了和解方案：古巴同意讓聯合國拆除境內的導彈設備，而作為交換，美國則拆除自己在土耳其和意大利境內部署的對蘇聯有威懾的導彈裝置。
如果就按這個方案簽訂協議，美方會損失顏面。這時，蘇聯領導人赫魯曉夫也站在肯尼迪總統的角度去看待問題，同意不宣布美國做出的讓步，為美方保全了面子。古巴導彈危機能夠得以解決，一方面，是由於肯尼迪總統願意站在赫魯曉夫的立場上考慮問題，同意拆除美方的導彈設備。另一方面，赫魯曉夫不公開宣布美國的讓步，也給肯尼迪留足了面子，讓協議順利簽署。這就是同理心的力量。 同理心是理解對方做出某種行為的原因，但不代表你就要贊同他們的行為。任何人都會將自己的行為合理化，同理心就是讓你找到對方行為背後的那個理由。那麼，我們該怎樣運用同理心來化解危機呢？首先，把談判的各方看做合作方，而不是敵對方，丟掉所有敵對的情緒；接着，分析談判各方的利益、約束條件、備選方案和看待問題的不同角度。最後，使用價值最大化的原則，找出讓談判各方利益最大化的解決方案。
比如，薩姆是個企業家，他幫助美國一家零售商談妥了一個新的亞洲供應商，替代了原有的美國供應商。薩姆從中也獲得不少中間商的分成。然而，合作才進行了幾個月，原來的美國供應商就狀告亞洲供應商的產品侵犯了他們的知識產權，很快法院就宣判美國製造商勝訴，要求薩姆賠償200萬美金。薩姆想向亞洲公司追責，但是亞洲公司拒不承認侵權，還不受美國管轄。面對這樣的巨額賠償？薩姆該怎麼辦？
薩姆想到了老師講過的同理心策略，於是重新站在各方的角度進行了分析，並運用價值最大化思考，最後找到了這個困局的解決方案。破局點在於美國供應商，美國供應商雖然要求索賠200萬美金，但這筆錢與他們失去的合作收益相比，卻是個小數目。亞洲供應商產品已經被判侵權，美國零售商不能再跟它合作，要尋找新的合作夥伴。所以薩姆決定，撮合美國零售商與美國供應商重新合作，這樣符合各方的利益最大化原則。果然最終雙方都同意了這個方案。薩姆最終不但免於巨額賠償，還可以繼續獲得收益。
薩姆能夠成功破局，最核心的就是同理心策略。首先，薩姆改變了自己對美國供應商的敵對心態，不把對方當敵人看，而是當做合作方來重新考慮。接着，薩姆分析了談判利益相關方各自的利益，最後，找到了各方利益最大化的解決方案。
