商業至簡-讀書筆記
這本書是告訴我們如何成為價值驅動型專業人才的指導指南，因為每個人對於企業來說都是要有價值的，而你真正的價值是什麼？你是否擁有為組織提供最大貢獻的性格和技能嗎？這是我們需要思考的問題。
很多人可能會認為，提升自身核心競爭力，一定是去花一大筆錢去讀MBA，但是本書告訴你沒有必要，本書通過60個單元，詳細介紹了商業工作的基本原理和實踐技巧，幫助讀者成長為價值驅動型專業人才。
這本書的結構很簡單，分為兩個部分，首先是，價值驅動型專業人才需要具備的10種性格特質；其次是，價值驅動型專業人才需要具備的10種技能。我們就按書中的邏輯結構來了解一下本書。
價值驅動型專業人才的10種性格特質
什麼是價值驅動型專業人才？價值驅動型專業人才能夠在更短的時間內完成更多的工作，創造更輕鬆、更明晰的工作環境，為自己和團隊賺取更多收益。如果你是一名老闆，你喜歡什麼樣的員工？那肯定是能夠給公司帶來價值，帶來收益的，而且擁有良好性格的人。因為任何核心競爭力都抵不過糟糕的性格，即便我們擁有財富，為公司賺到錢，如果缺乏良好的性格，也很可能會失去一切。因為領導不信任你，客戶不信任你，認為你這個人不行。
那麼對方就要懷疑你的能力水平，考慮要不要給你機會，這可能還會對你的升職加薪帶來阻力。那麼好的性格是什麼樣的呢？價值驅動型專業人才到底需要什麼樣的性格特質呢？我們一個一個說。
把自己看成公開市場上的經濟產品
他們非常重視讓人們從對他們的投資中獲得豐厚的回報。當你能夠給帶來良好的收益，那麼你個人也能實現更高的經濟價值。也就是說，如果你把自己看成是經濟產品，那麼別人在你身上花的錢就是投資，你需要為別人的投資負責。
當你能夠給別人帶來價值以後，你會獲得更高的報酬，承擔更大的責任，擁有更多的晉升機會，並成為追求價值的客戶追逐的目標。記住，如何才能讓自己獲得巨大的成功呢？那就是，讓別人獲得更大的成功。
把自己看成英雄，而不是受害者
受害者是什麼意思？指的是，他們談到自己時，是不是經常顯得對生活和未來失去控制？他們是不是相信命運給了他們一手壞牌？他們是不是相信其他人應該為他們的失敗負責？他們是不是相信市場、天氣或是星星都跟他們作對，不讓他們獲得成功？
比如，有的人會不停的抱怨，老闆對自己不公平，對自己怎麼怎麼樣等等。如果他用這種視角看待問題，那麼他們不會成功。因為，他們會覺得這不是自己的原因，都是別人害我變成這樣的。這也意味着，他們不會去努力改變困難，導致停滯不前。
即便他們真的是受害者，他們確實受到壓迫。但是，受害者和英雄之間的區別在於：受害者一蹶不振；而英雄挺身而出，勇敢地面對所有的挑戰和壓迫者。英雄面對困難可以努力去解決，不管遇到多大的困難，都不會放棄。這才是價值驅動型專業人才要具備的特質。
不小題大做
在職場中，有很多員工遇到一些小事，就會咋咋唬唬，感覺天塌了一樣，大呼小叫，作者把這種行為，叫做「戲劇化人格」。作者認為，真正做大事的人，越擅長保持冷靜，並幫助周圍的人保持冷靜，同時他們也會受到尊敬，也更可能獲得晉升。
那麼如何才能避免小題大做呢？在面臨戲劇性情境時，一個關鍵問題是問自己：一個頭腦冷靜、處變不驚的人會如何處理這種情況？你會驚訝地發現，當你把自己從情緒化的情境中抽離，就好像你是寫劇本的作家而不是劇中的人物時，正確的反應會變得多麼清楚明了。
把反饋當禮物
很多人很反感反饋，因為他們無法虛心接受意見，他會覺得你這麼說我是對我的不認同，侮辱。但是真正能夠把反饋當禮物的人，會通過別人對自己的反饋，改正自己的不足。
他會想，我怎麼做可以做的更好；我是不是這麼做，可以讓客戶更加認可我。許多創新都是來自客戶的抱怨，客戶的抱怨就是一種反饋，如果你排斥它，你就不會改變，但如果你從反饋中找到了可以改變的部分，你就建立了把反饋當禮物的心態。
知道如何正確應對衝突
不管是在生活中，還是工作中，衝突是不可避免的。因為所有的人類進步都是通過衝突實現的。如果不投入並化解衝突，你就不可能攀登一座山峰、建造一座橋樑、創建一個社區，或者經營一家企業。想要化解衝突，有4種策略可以幫助我們。
第一，期待衝突。因為衝突是進步的副產品；
第二，控制情緒。遇到衝突時，要冷靜下來，不要讓情緒失控，因為當情緒失控時，我們就會失去理智，讓事態發展不可收拾；
第三，肯定與你對抗的人。要尊重給你建議和反饋的人，即便這個人讓你感到威脅，因為他可能會讓你更進一步；
第四，要明白你可能是錯誤。衝突的重點在於進步，而不是證明你是對的。無論你在跟誰溝通，都要抱着合作的態度，告訴他你是為了讓他和他的職業生涯從中受益，讓目標朝着積極的方向發展，價值驅動型專業人才喜歡健康的衝突。在這裡建議大家閱讀《關鍵衝突》這本書。
渴望被尊重和信任，而非喜歡
如果一個管理者總希望員工喜歡自己，他會做出很多取悅員工、討好員工的行為，但實際上管理者不需要員工喜歡，管理者需要的是尊敬和信任。
那我們怎樣才能獲得大家的尊敬和信任呢？明確期望，分配責任，然後激勵良好的表現。當你設定了明確的期望，為這些期望分配了責任，並為良好表現提供了獎勵時，你的團隊將茁壯成長。少花點時間讓別人喜歡你，多花點時間給團隊明確的期望，你就會贏得他們的尊重。
堅定的行動派
每個成功人士都有一個共同點：他們都是堅定的行動派。這裡所說的行動派，是指他們不會讓想法隨着時間的流逝而消失。他們會採取行動來把它們變成現實。它不是口頭說怎麼樣，如何如何，而是你能夠立即行動，很快做出一些事情才行。
不要自欺欺人
為何他們會自欺欺人，主要有三個原因：第一個是因為取悅他人而自欺欺人，第二個是因為怕丟臉而自欺欺人，第三個是因為恐懼而自欺欺人。所以，一個人能勇敢面對現實，是需要非常強大的心理的。我們心中的私意一旦泛濫，就很容易自欺欺人。
永遠保持樂觀
樂觀不代表看不到問題，不代表看不到困難，而是即便有困難，我也要保持樂觀。那為什麼在現實生活當中，很多人喜歡發表悲觀的論調？因為悲觀的論調正確，你永遠說悲觀的論調，你就永遠能感受到自身的正確，所以有一句話叫作「悲觀者永遠正確，樂觀者永遠勝利」。到最後能夠做出成就的是樂觀的人，而不是悲觀的人。
擁有成長型心態
斯坦福大學教授卡羅爾·德韋克在《終身成長》一書中寫道，在很大程度上，兩種心態決定了個人和團隊的成敗。
第一，擁有固定型心態的人相信，他們的性格特質和能力在很大程度上是無法改變的，他們就是他們自己，不可能進化成更好的版本。擁有固定型心態的人會將他們的智力和能力記錄在案，但是不相信自己可以進步。
那些擁有固定型心態的人相信他們的智力水平生來就是固定的，他們害怕在別人面前顯得笨拙。他們不相信他們可以學習新東西，所以在受到批評或遭遇失敗時就會啟動防禦機制。為什麼他們充滿防禦性？因為他們不相信他們可以通過學習做得更好。
第二，成長型心態。德韋克發現，擁有成長型心態的人相信他們的大腦具有可塑性，能夠變得更聰明。他們願意擁抱挑戰，不認為失敗是對他們個人的譴責。也就是說，擁有成長型心態的人，知道我們永遠不會到達山頂，但是我們可以繼續攀登，我們爬得越高，風景就越好。
價值驅動型專業人才的10種技能
一旦擁有了價值驅動型專業人才的性格特質，你就會成為領導者。但是然後呢，我們如何做領導？這就需要我們擁有價值驅動型專業人才的10種技能了。
領導力
什麼叫領導力？你要先學會創建使命宣言。為了宣傳未來要做的事，你需要一個簡短、有趣並且鼓舞人心的使命宣言，這樣才能讓更多的人願意跟你一起奮鬥。這就是領導力的第一步。這個使命宣言的模板是：「我們將在……時候，做到……，因為……。」我們把這個模板記下來，回去套用在自己的工作上。
比如，你是一家軟件公司，那麼這個宣言就可以是：到2029年，我們的軟件將在美國一半的電腦上運行，因為沒有人應該忍受一個令他們困惑的軟件界。
創建了使命宣言之後，就要學會定義關鍵特徵。什麼叫「關鍵特徵」呢？意思是這個組織的人具備哪些特徵，這個組織的人能夠做些什麼事情。
比如，有一家花店，花店的使命宣言是：「我們通過提供休斯敦地區最好的鮮花給人們帶來歡樂，因為當人們收到他們所愛的人送來的鮮花時，他們會感覺煥然一新。」這是前面說的使命宣言。
那麼它的關鍵特徵是什麼？有三個。
1.積極：我們相信每個人的日子都可以被鮮花點亮。
2.創意：我們提供休斯敦最美麗的鮮花。
3.專註：我們致力於自己的工作，因為其他人的歡樂取決於我們的工作。
然後，決定關鍵行動，關鍵行動不要超過三項，也就是你對員工的具體要求不要超過三項。比如鮮花店，積極、創意和專注是他們的特徵，那麼他們的關鍵行動是什麼？
1.微笑：我們抱持樂觀、積極的態度，因為鮮花給人帶來歡樂。
2.學習：我們不斷學習關於鮮花的知識，努力做出更好的插花作品。
3.清潔：我們每天三次清掃店鋪地板。
接着，講好一個故事。比如，「在花店，我們相信許多人在生活中沒有得到別人的認可。不被認可讓人難過，讓人失去希望；收到鮮花時，人們會感覺煥然一新，因為有人記得他們。只要一束花，就能讓人想起有人關心他們，給他們帶來幾天的好心情；我們提供休斯敦地區最好的鮮花，因為這是一種簡單有效的方式，讓人們對他們所愛的人表示認可，每個人值得都值得擁有。」
最後，定義你的主題和「為什麼」。沒有人想要為一個不重要的使命做出貢獻。那麼，我們如何讓人們相信我們的使命是重要的？答案是：通過定義一個主題。比如，鮮花店的主題是「收到鮮花，得到認可時，人們會感覺煥然一新」。
生產率
提高生產率其實就是做好時間管理。作者提到，每天早晨，我都要問自己一個簡單的問題。這個問題可以確保我不會讓這一天從我手中溜走，我的目標也會取得進展。
這個問題是：如果這一天能夠重來，我會做出什麼改變？也就是說，我們需要想想，如果這一天可以重過，我會怎麼做。可能我們會刪掉很多無用的信息，做高效的事情，重新規劃這一天。
在做規劃的時候，大家要優先考慮主要任務。生活中有兩種任務，一種叫主要任務，一種叫次要任務。人一天當中可能有很多個次要任務，但主要任務最多有三個，你在一天內能夠完成這三件事就夠了。而且還要小心你的緊急干擾項，很多事情不重要，但是又非常着急，這些任務我們要注意。
戰略能力
作者在書中拿飛機做了比喻。飛機的機身代表運營費用。公司的日常開銷，這些需要花多少錢？比如，公司的大樓、飲水機，給員工提供的水果、午餐，打印紙等辦公用品，這些花銷叫經營成本。你知道機身是用來幹什麼的嗎？機身不產生動力，它會往下掉，所以它要靠兩個機翼——產品和服務。
機翼要輕盈和強大。輕盈指什麼？產品要麼利潤豐厚，要麼薄利多銷。另一個是產品要強大，強大意味着它得有強烈的市場需求。機翼越強大，飛機的升力就越高。
那麼發動機是什麼？飛機兩邊有兩個發動機，一個叫營銷，一個叫銷售。營銷是把品牌、把廣告做好了，別人主動來找你買，銷售是你主動找別人賣，總之這兩件事的目的都是你要賺錢。
這裡作者提了一個建議：所有的營銷活動都應該有一個等待開售的動作。在做營銷（銷售）的時候，每一個銷售團隊都需要採取一系列步驟，來引導有資質的潛在客戶達成交易。這些步驟可以簡化成什麼樣呢？
1.判斷潛在客戶的資質。這個人是不是我們的客戶？這個人能不能夠付費？
2.給潛在客戶發送信息，安排電話溝通。
3.安排見面。
4.發送報價單，強調之前的談話中敲定的要點。
5.進入成交程序。
這就是銷售的基本過程。公司發展還需要「燃料」，「燃料」就是資本和現金流。一旦現金流斷裂，現金流為負，資產被變賣的時候本身就會大打折扣，甚至還會賣不出去。所以一定要重視公司的「燃料」，資金和現金流一定要足夠充分。
戰略無非就是用發動機驅動機翼產生升力，把沉重的機身帶起來。那麼哪個該高，哪個該低呢？肯定是發動機要強大，機翼要強大，機身要輕薄。管理者沒事別花大量的錢去做奢侈的行為，運營成本過高，發動機就帶不動了，戰略就是要選准你的機翼和發動機。這是戰略的能力。
信息
信息的能力就是建立「故事品牌」信息框架，幫助你闡明信息，讓們真正聽你講話。這個框架包括：一個人物；遭遇一個問題；得遇一位嚮導；為他提供一個方案；召喚他採取行動；幫助他免於失敗；最終獲得成功。這個框架正是作者之前的一本書中提到的《你的顧客需要一個好故事》。
首先，人物。人物指的是消費者，你心裡要有一個目標客戶，這個目標客戶現在遇到了問題。嚮導是誰？嚮導就是創業者，創業者為他們提供了什麼產品以及提供了方案。
最後號召對方行動：你得趕緊改變，然後改變你的生活。召喚結果分為成功和失敗兩種情況：如果成功了，用戶是一個什麼樣的狀態；如果不去做，失敗了，你要承擔什麼樣的後果。每一個人需要向市場講明白自己的生意的基本邏輯。
我們要給出明確的召喚、明確的利害關係。如果你對你的產品都遮遮掩掩，不敢那麼斬釘截鐵地講，別人對它的信任會更加大打折扣。連你都不相信自己，別人怎麼敢相信你？所以我們要斬釘截鐵地召喚，告訴客戶明確的利害關係。
營銷能力
客戶和銷售者之間關係的發生分三步。第一步叫「好奇」，客戶要對你好奇；第二件事是「了解」，就是客戶想試試看。第三步是「承諾」，由此產生了服務。所有物品的營銷都是這樣。
那麼在好奇的過程當中，我們一定要記住一件事：人們容易對什麼樣的東西產生好奇？跟他的生存有關的東西容易產生好奇。無論你是做什麼的，你要想辦法讓你的產品跟對方的生存有關。
這裡有一個非常重要的工具，叫「一句話摘要」。引起他人好奇心的「一句話摘要」的結構，就是講一個簡單的故事，叫「問題—方案—結果」。
比如，你去參加一個聚會，別人問你是幹什麼的，用「問題—方案—結果」的結構向大家說明：「你知道嗎？大多數家庭都不一起吃飯，他們一起吃飯時也吃得很不健康。我是名家庭廚師。我在別人家裡做飯，讓他們吃得更好，同時還能讓他們有更多的時間彼此陪伴。」
問題是「很多人在家裡吃飯，但做得不好吃」，那家庭廚師能提供什麼？方案是「我到別人家裡幫他做飯，讓他們能夠很開心地在一塊兒聊天，還能吃得好」，結果是「他們還能夠有更多的時間彼此陪伴」。
了解的環節，你需要做一個網頁。使用網頁前，我們要經歷「穴居人測試」。你可以想象這樣一個穴居人，他沒有太多的文化，剛好只認識點字，學問很低，如果讓他來看這個頁面，這位穴居人能不能看得懂？如果他能夠通過這個測試，說明這個頁面是合適的；如果他看了這個頁面以後，發現根本看不懂，那麼就需要我們進行修改。
第三，承諾。要收集對方的電子郵件地址，收集對方的微信，收集對方的聯絡方式，然後發送廣告郵件。最後，說服對方跟我們產生合作。
溝通能力
溝通過程中，你要告訴聽眾，你將幫他解決什麼問題，這裡分為主要情節和次要情節。我們在演講的時候，一般講3~5點的主要情節。在每一個主要情節下面，我們可以分出幾個次要情節，用樹狀圖的形式陳列清楚論點。講完這些情節之後，你要為高潮進行鋪墊。最後召喚對方行動。
演講的最後應該是演講的主題。因為聽眾最能夠記住的就是你說的最後一句話，所以最後一句話一定要去重複今天演講的主題。
銷售能力
第一步，「驗證客戶的資質」。驗證客戶資質需要回答三個問題：
1.他們有你的產品能夠解決的問題。
2.他們能夠買得起你的產品。
3.他們有權購買你的產品。
你能在眾多客人中找出關鍵人物，這就是非常重要的一個能力。
第二步，「邀請客戶進入故事」。那麼怎麼引導客戶進入故事呢？可以使用以下模板：
1.我看到你正在為問題X所困擾。
2.我看到問題X導致了挫折Y。
3.我們的產品或服務能夠通過解決問題X來戰勝挫折Y。
4.我們與數百個有問題X的客戶合作過，這是他們的結果。
5.讓我們制定一個循序漸進的計劃，你的問題和挫折就能得到解決。
這五步就能把對方帶入到銷售場景中來。作為一個銷售，我不僅能談論你的問題和煩惱，而且我知道這些問題和煩惱會給你帶來什麼樣的困擾，最後，我還能給出一個方案。
第三步，在銷售過程中，你要扮演嚮導來提醒客戶。
第四步，「提供一份清晰的報價單」。
報價單上包括什麼呢？第一，客戶的問題是什麼；第二，我們能夠解決問題的產品是什麼；第三，將解決方案或者產品應用於客戶生活的計劃是什麼；第四，價格和選項；第五，問題得到解決以後的結果。把這一張報價單通過傳真的方式、郵件的方式，或者紙質面對面的方式給到對方，就可以簽約了。
談判能力
談判有兩類，一類叫合作性談判，一類叫競爭性談判。比如，你要跟我談判，我是一個合作性談判對手，我在談判的時候，腦子裡想的都是如何雙贏，如何構造一個雙贏的結果，大家趕緊把這件事做成。
如果你遇到的人是合作性的談判對手，你也要成為一個合作性談判對手，儘量構造一個雙贏的結果，大家達成一致，並且建立友誼。但如果你發現對方是一個競爭性談判對手，他必須達成自己的目的才行。那麼如果對方是一個競爭性談判對手，怎麼辦呢？你要立刻轉向成為一個競爭性談判對手，而且設置一個虛假底線。
比如，有人要買車，你說：「這事低於10萬塊錢肯定沒戲，我們老闆肯定過不去」，等到最後對方報價真的突破了10萬底線，你說：「不行，我得請示我們老闆。」其實他只是去溜達了一圈，然後回來繼續跟你談判。
請示回來以後，這時候還得再向對方提一些過分的要求：「我們老闆說了這個價格可以，但我們確實損失很大，要不然這樣，你的保險在我們這兒買行不行？」顧客說不行的話，你就說：「我們還得再請示一圈。」你一定要讓對方感受到你真的突破了底線、吃了虧，他才願意簽字購買。
但如果對方是一個合作性談判對手，你不需要變成競爭性談判對手。因為長期進行競爭性談判，會造成極大的成本。
談判中還要避免情緒化。什麼叫情緒化？就是你看見一件喜歡的東西，就非常想要，移不開眼。當你產生了情緒化的狀態的時候，一定要轉移視線，就是去看看還有沒有別的東西。
管理能力
什麼叫管理？管理是針對生活中的細節，是怎樣推動一件事往前走。那麼，我們首先要確定優先事項。優先事項要有三個特點，第一是可衡量，第二是有利可圖，三是可擴展。
實際上，優先事項就是要確定好我們的目標。比如，我們的產品什麼時候上線，我們要讓客戶滿意度提高到多少，續費率提高到多少，這都是優先事項，這些都是可以衡量的，還可以擴展，還可以再複製得更大，所以這些是優先事項。
首先我們把優先事項確定下來，然後再確定關鍵績效指標。接下來「創建精簡的流程」。不斷地優化流程，讓流程變得越來越順暢。下一步是「提供有價值的反饋」。
比如，管理者說：「你做得對。對在哪兒？」或者「你做得不對。不對在哪兒？為什麼不對？將來對你有什麼影響？我建議你怎麼改？」這就是有價值的反饋。
執行能力
執行就是把一件事情落到實處，那麼怎麼落實呢？首先，「召開啟動會議」。就是你需要告訴團隊，我們要設定清晰的成功願景，也就是我想把這本書做到什麼樣的狀態。
第二，任命領導者，你得搞清楚誰負責什麼事。第三，明確所需的資源，我們做這件事需要哪些資源，怎麼去獲得這些資源，怎麼爭取資源。第四，創建帶有關鍵節點的時間表。什麼時候需要完成什麼，誰負責完成。這時候，你就會覺得這件事靠譜了，因為有人在不斷地關注它、推進它。最後，填寫單頁，叫「部門優先事項和個人優先事項的單頁」。
上面包括，姓名、部門優先事項、個人優先事項、個人計劃。有幾項就列幾項。然後，我們每周進行進度檢查。看看落實的怎麼樣？那麼開會回顧的時候要進行「三項回顧」和「三個問題」。
「三項回顧」：
1.重申項目的「清晰的成功願景」。
2.回顧團隊成員所在部門的優先事項。
3.回顧團隊成員個人的優先事項（也就是要記得前面說的這些內容）。
「三個問題」是什麼？
1.回答問題：「每個團隊成員都做了什麼？」
2.回答問題：「每個團隊成員接下來要做什麼？」
3.回答問題：「是什麼阻礙了團隊成員取得進展。」
最後，還要記錄成績。也就是衡量大家的進步，如果發現團隊有很大進步，就一定要慶祝。這樣可以鼓舞士氣、激勵團隊更好發展。
