團隊協作的五大障礙-讀書筆記
作者帕特里克·蘭西奧尼，著名的商業暢銷書作家，代表作包括《CEO的五種誘惑》《該死的會議》等，作品在全球銷量超過300萬冊。他還是美國圓桌集團的總裁，致力於幫助領導者解決組織中的管理問題。
這本書的英文版在亞馬遜管理類圖書的排行榜上常年穩居第一。57歲的凱瑟琳上任決策科技有限公司的CEO，隨即面臨她職業生涯中領導力的終極危機：她急需儘快重整一支互相傾軋、混亂不堪的管理團隊，一支導致整家公司搖搖欲墜、瀕臨倒閉的管理團隊。
她在摸底調查之後，認為問題出在公司管理層身上，公司管理層作為一支團隊問題重重，導致公司無法發揮資金、技術上的優勢。凱瑟琳決心帶領管理層克服五大障礙，實現深度的團隊協作。
團隊背景
本書故事以美國硅谷一家虛構的高科技公司為背景。這家公司曾經輝煌一時，資金雄厚，技術領先，行內人都覺得它有潛力。然而在過去的兩年，公司開始走下坡路，最後陷入了嚴重的危機。故事的主角凱瑟琳是一位57歲的女性，臨危受命擔任這家公司的新任 CEO。她之前的履歷算不上很輝煌，而且主要集中在製造業。凱瑟琳在走馬上任之後，並沒有立刻施展什麼手段，而是走來走去找人聊天，她儘可能地抽出時間參加每一次會議，但在會議上卻只是默默無言地旁觀，自己只是旁聽和記錄。
一直到第三周，她才有了動作，宣布管理層團隊要到著名的葡萄酒產區召開系列休閒會議，每次會議為期兩天。故事之後的所有情節幾乎都是圍繞兩次管理層會議展開的，而這兩次會議也成了這家公司命運的轉折點。會議期間凱瑟琳都做了什麼呢？主要有這麼三個方面。
界定問題
凱瑟琳首先把公司的問題做了界定，說經過她這段時間的摸底調查，公司不缺資金，也不缺技術，之所以會走到現在這一步，根源就出在管理層團隊的身上。為了公司的成功，她希望團隊能在思想和作風上作出深刻的改變。
滲透理念
凱瑟琳逐步向團隊滲透她的理念。說團隊目前遇到了五個大的障礙。雖然凱瑟琳貴為公司 CEO，但參會的各位都企業元老，想讓他們認同，並不容易。經過無數次的溝通、碰撞，大家終於相信，凱瑟琳並不是要通過挑刺兒來樹立個人威望。相反，他們開始同意凱瑟琳的觀點，這五大障礙確實一直在困擾着他們，讓他們有勁使不上，沒法真正地幫助公司。
使用團隊協作工具
為了克服這五大障礙，凱瑟琳使用了一些提升團隊協作的工具。這些工具有些是用來討論個人的行為問題，有些用來討論公司的業務問題。她一直在觀察團隊成員，看他們是不是足夠投入，是不是願意在克服五大障礙上做出努力。其中有一位市場部主管，在硅谷屬於公認的營銷天才，但是始終沒有展現出對團隊協作的重視和渴望，最後被辭退。
雖然凱瑟琳在推行團隊協作的過程中遇到了很多的阻力，但她展現出了無比堅定的決心，這個團隊終於開始重新凝聚在一起。
團隊協作五大障礙
團隊協作面臨的五大障礙分別是：缺乏信任、懼怕衝突、欠缺投入、逃避責任和無視結果，我們就分別來了解一下這五大障礙。
缺乏信任
信任是高效、團結一致的團隊的核心。沒有信任，團隊協作則無從談起。遺憾的是，「信任」這個詞被用得太多了，而且經常被濫用，以至於有時聽起來帶有婆婆媽媽或者華而不實的意味，因此很有必要闡明信任的具體含義。
談到建立企業團隊，信任是指團隊成員相信同事的言行是出於好意，在團隊裡不必過分小心或相互戒備。事實上，團隊成員必須放心地接受彼此的批評。因為如果一個團隊裡，到處都是充滿懷疑的眼光和高度防備的心理，企業就會面臨很多危機。
假如一個團隊當中缺乏信任，那成員們就會變得很敏感，一旦遇上點風吹草動，人們就會把事往歪里想，總是懷疑自己辦錯了事，是周圍有人從中作梗。而等到其他人有個無心的過失，又覺得這人動機不良。進而憑空生出很多猜忌和報復，然後進一步地破壞團隊的信任基礎。整個團隊很容易陷入惡性循環。
信任是團隊協作的基礎，缺乏信任，任何一個團隊都沒法談協作。在五大障礙的模型里，信任是最好理解的一條，但也是最重要、最難做到的一條。那麼我們應該如何克服這個障礙呢？
那就是基於弱點的信任。說的是團隊成員要敢於敞開心扉，敢於承認自己的弱點和不足，還包括能夠在必要時向別人道歉和接受別人的道歉。要建立基於弱點的信任，這和團隊是否有過同甘共苦、一起打拼的經歷有關係。不過蘭西奧尼認為，領導者也可以通過一些措施大大縮短建立信任所需要的時間。
比如，團隊開會時一起聊聊家庭、愛好和兒時的經歷這類個人背景的話題，或者讓大家做一個科學的心理測評，把結果公布出來，互相了解每個人的行為和風格。在前面的小說中，凱瑟琳就是用這些措施，改善了團隊成員的信任基礎。
懼怕衝突
這裡所說的衝突指的是團隊內部不同觀點的直接碰撞，甚至是激烈的交鋒，但即便初步有了信任的基礎，絕大部分團隊也懼怕衝突。
比如，開會的時候大家一團和氣，有了什麼想法喜歡藏着掖着，擔心說出來會引發爭執，影響自己在團隊中的人際關係。這樣做的後果是問題很可能沒有得到真正的解決，甚至越來越嚴重。
這種表面上的和諧不會維持太久，等到問題嚴重到一定程度，人們就會開始彼此怨恨並相互指責。所以，一開始是懼怕衝突，所以維持表面和諧，而表面和諧不能解決問題，往往又導致更大的、破壞性的衝突。
要想克服第二個障礙，需要挖掘爭論話題，把深藏不露的分歧擺在桌面上。這需要團隊成員有提出敏感話題的勇氣和信心，並迫使大家一起着手解決這些問題。開會時問題的討論要體現出客觀性，大家都要有決心投入爭論中，直到問題解決為止。當一個團隊能夠經常進行建設性衝突，人們會非常願意表達不一致的意見，不害怕激烈的爭論。因為大家都了解，這代表了一種對真理的追求，是在努力尋求一個更好的決策。
因此，領導者要引導團隊多開展一些建設性的衝突。另一個是在討論的過程中營造一種安全的氛圍。你可以說，「這個討論對我們非常重要。現在的氣氛可能有點讓人不太舒服，但這恰好表明我們在做正確的事情」。把心裡那個緊張的感覺說出來，大家反而會變得放鬆。等到討論完或者會議結束後，還可以表揚那些參與衝突的人。通過如此反覆地練習，團隊可以嫻熟地掌控衝突的尺度，彼此間也會更加信任。
欠缺投入
在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題和達成共識。優秀的團隊可以在很短的時間內達成明確的共識，大家都同意按照最終決定進行工作，即使先前反對這項決定的人也是如此。如果一個團隊內部沒有足夠的共識，他們的良好協作顯然是不可能的。而缺少共識主要有兩個方面的原因。
第一，決策不及時。好多團隊開會時討論來討論去，總是沒有一個結果，到最後不了了之。這個問題不是不重要，而是大家會有決策恐懼。為什麼會有決策恐懼呢？有可能是討論完大家還是有分歧，沒有達成一致意見，這時候做決策會擔心失去一部分人的支持。
第二，決策不明確。有的領導不會把問題表述清楚，而是讓下屬去揣測，說話留一半，這樣絕對會影響團隊協作。那麼我們應該如何克服障礙呢？
一是分析最壞的結果是什麼樣，你可能會發現即便是最壞的結果其實也沒什麼大不了的；
二是事先設立一個最終期限，逼迫大家必須在這個期限之前拿出集體意見；
三是團隊領導聽取了大家觀點後直接拍板，不需要過於擔心會不會有人不認同，因為你的決策是在仔細聆聽了每個人的觀點之後做出的，而大多數人只要能夠有機會表達自己的觀點，並且感到被團隊充分理解，即便最後觀點沒有被採納，也可以擁護決策；
四是領導要把決策的結論講清楚，要有一個清晰的表述，不要說話說一半，也不要覺得開會開這麼久了，於是匆匆忙忙地結束，你要堅持再花上幾分鐘時間清晰地闡述你的結論是什麼，然後問問大家這是不是我們剛才的共識，有沒有不同的理解。如果有不同理解，那就繼續討論、澄清；如果沒有，那就要求大家做出承諾並付諸行動。
逃避責任
在團隊協作中，逃避責任是指團隊成員在看到同事的表現或行為有礙於集體利益的時候，不能夠及時給予提醒。這本書強調團隊裡的所有成員都應該履行監督的責任。只有人人監督，才能形成一種社會壓力，讓每個人都堅決地落實團隊的決策。
這個要求做起來並不容易。當發現了其他成員的行為問題時，很多人都會有人際關係的顧忌，不願意當面指出來。因此可能會出現兩種逃避責任的做法，第一種是視而不見，反正搞破壞的又不是我。第二種是悄悄給領導提個醒，打小報告。這本書認為兩種方式都不好，既然團隊是大家的，那麼所有成員就都有維護團隊的責任。
他應該直接告訴那個人說，「我無意冒犯你，只是我看到你有什麼什麼地方可能不符合我們之前的共識」。因為之前有了共識，這時候另外一個人也很有可能會說，「我做的可能確實不太合適，原因是遇到了點困難，你是不是可以給我一些好的建議」。這才是良性的互動方式。
團隊領導者要做些什麼呢？作為團隊的領導者，你要為成員履行監督責任創造一個好的條件。大家坐在一起，談談每個人的優缺點，對團隊來說是哪些是有幫助的，哪些是有負面影響的。其次，還可以共同評價團隊工作上的進展，再就是在獎勵機制上，要獎勵團隊而不是獎勵個人，把大家的利益捆綁在一起，激發大家來履行監督的責任。
無視結果
無視結果不是說不看重結果，而是說團隊成員各自為政，關注的不是同一個結果。首先需要區分團隊和個人的結果。團隊和個人想要的結果很可能不一致，比如團隊可能希望優化工作流程、提升整體效率，但是從個人角度看，這往往意味着不得不改變熟悉的做事方式，無形中增加了工作負擔。團隊協作需要成員不能為了個人關注的結果斤斤計較，必要時要能為團隊做出一定程度的犧牲。當然，團隊也要關注個人需求，讓每個人都能找到自己的位置。
其次，凱瑟琳明確要求成員把管理層團隊當作第一團隊，要把管理層團隊的需要排在部門團隊的前面。不止是管理層，第一團隊對於每一個層級的團隊來說都是適用的，這樣一個大的組織才能朝着同一個方向使勁。為了打造第一團隊，凱瑟琳用到了一個叫做主題目標的工具。
主題目標具有幾個特點：
第一，它具有唯一性，不會同時存在多個主題目標，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有階段性，適用於半年到一年的時間段里，用來銜接團隊的長期規劃和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成員共同研討出來的，並且要在團隊例會上定期回顧，即便那些不是牽頭人、甚至職責上沒什麼直接關係的成員，也要參與討論，給出自己的觀點。
有效的協作團隊需要有信任的基礎，能夠敞開心扉，自由發表觀點，及時明確目標的共識，成員之間做出承諾，如果其中有人違背了承諾，其他人要為他指出來。
