增長思維-讀書筆記

本書的作者有兩位，其中一位是李雲龍，另一位王茜。李雲龍，增長研習社發起人，混沌大學領教。阿里AI賽道明星班導師，吳曉波頻道特約增長導師，業界知名的品牌專家及增長專家。曾作為顧問，為中國移動、安利中國、平安金服、萬科等大型企業提供增長諮詢與培訓。其所創立的公司與20多家世界500強企業及獨角獸企業合作。

王茜，寶寶樹副總裁。天使投資人，星河互聯、天鷹資本合伙人，專注於新媒體、營銷科技、B2B服務方向投資。身為知名營銷戰略專家，擔任多家上市公司營銷戰略顧問，曾任宣亞國際副總裁，並獲亞洲實效營銷獎、艾菲獎、金投賞等營銷類獎項。

這本書以增長八卦模型為基礎，從用戶的全生命周期入手，剖析了認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失8個重要環節，列舉了大量國內外知名企業的獲客案例，深入闡述了實現增長的方法和途徑，詳細解讀了增長思維的內涵。作者認為，任何特定的增長技巧都會過時，但增長背後的邏輯擁有長遠的價值。他還在書中總結出了54個增長思維模型。包括AARRR模型、關鍵行為、損失厭惡、顧慮排除等，通過對這些思維模型進行刻意練習，你也可以成為增長高手！這本書同時獲得了各知名人士的讚譽。

認識增長思維模型

在推薦序中《好好學習》的作者成甲說，增長是一個永恆的話題。學生希望自己的分數增長，員工希望自己的收入增長，企業希望自己的業績增長，這些都是理所應當的事情。

正所謂：「天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。」

今天的企業增長越來越難。隨着信息傳播效率的提升，市場配置資源的效率越來越高，優秀人才的跨行業流動越來越頻繁，行業的邊界逐漸模糊，跨領域的競爭成為常態。過去我們制定企業戰略時還要研究「競爭態勢矩陣」，可是今天，都已經說不清誰是你的競爭者了。在這種情況下，我們怎麼做增長呢？我們就來看一下李雲龍老師對增長的定義。

什麼是增長

指的是，以供需分析為基礎，從用戶全生命周期尋找增長點的方法論。這個模型的核心是啊哈時刻，它是一個增長圈的通識概念，指的是一個產品讓用戶感受到它的最強價值感的那個時刻。一個產品，只有存在啊哈時刻，才有了驅動用戶增長的引擎。在增長八卦模型的外圈，我們把用戶的生命周期拆解為8個部分，它們分別是：認知、接觸、使用、首單、復購、習慣、分享和流失。

而內圈則是分別對應這8個部分的供給策略，即從產品提供方的角色出發，告訴我們應該怎麼做才能提升外圈每一個環節的效率。將各個環節的效率提升整合在一起，對產品來講，這就是整體的增長。本書的重點就是對增長方法論的不斷細化拆解。結合大量的案例，我們力圖打造一個給增長官們的增長檢核清單。作者說該模式更適用於2C（客戶消費者）市場。

增長的三個誤區

a、增長=AARRR模型

對於增長這個概念的流行，肖恩·埃利斯的《增長黑客》一書無疑功不可沒，書中提到的AARRR模型（亦稱海盜模型）已經成為研究增長的基礎模型。AARRR是Acquisition（用戶獲取）、Activation（用戶激活）、Retention（用戶留存）、Revenue（收入）、Referral（用戶推薦）這個5個英文單詞的首字母縮寫，這5個單詞分別對應着用戶生命周期中的5個重要環節。作者認為，這個模型仍有兩方面的問題有待完善。

第一，AARRR模型從用戶獲取到用戶推薦的5個環節呈漏斗狀，通過螺旋式的方式來完成產品的整個生命周期閉環。也就是說，進入一層漏斗的人，才有資格進入下一層漏斗。實際上不是這樣的，這裡面的所有環節都可以相互作用。根據不同的業務類型和業務場景，各個環節還可以相互調換，有的環節甚至可以被捨棄。

比如，VIPKID給用戶的激勵政策是，推薦人只要成功推薦了新用戶，就可以獲得贈課等多種形式的獎勵。推薦人並不必須是學員，他可能是潛在學員，也可能根本不是，但這些人都可能產生推薦行為。

第二，AARRR模型只分析了需求側，沒講供給側。它告訴我們在用戶端怎麼獲取用戶、激活用戶、留存用戶等，但是沒有告訴我們企業應該怎麼做，也就是我們在供給側應該如何實現增長。增長的本質其實就是生意的本質，可持續的增長更需要關注供需關係，供需平衡才能產生持續的收益。

b、非互聯網公司不能做增長

大家都認為，增長基本上涉及的是互聯網公司，其實不然，之所以讓大家產生這種困惑是因為，很多增長領域的演講者過於強調數據驅動和技術驅動，一聽就有點互聯網的味道，甚至把數據分析師當作增長團隊的標配。事實上，如果非互聯網公司理解了增長的底層思維，掌握了實操的方法，它們在現有的數據顆粒度和技術能力的基礎上，一樣能夠做增長，並且可以邊做邊增強公司的數據能力。

比如，可口可樂就是典型的快速消費品公司、非互聯網公司，2017年3月，它宣布撤銷設立了24年之久的CMO職位，建立CGO職位，讓CGO統一負責市場營銷、商業領導戰略、用戶服務等業務，以推動用戶和收入的增長。

c、增長就是裂變

裂變是一個指代用法，它泛指我們在朋友圈裡經常看到的拼團、助力、分銷、砍價等病毒式傳播的方式。作者指出，裂變只是整個增長體系的一部分，它主要出現的獲客環節。除非以這個話題為專項討論對象，否則我們不應該一談增長就陷入討論裂變的境地，那樣會對我們打開思路造成阻礙。一味地追求用「術」的方法引導流量，忽略其他承接轉化的環節，忽略場景的匹配，最後的結果就是，你學了很多刷屏技巧，但還是做不好增長。

比如，新浪微博在最火的時候變現，開啟電商引流，於是，把微博電商的第一單給了HTC公司，為了獲得這單，HTC投入幾千萬的廣告費，最後以失敗告終。這件事也導致HTC亞太區市場副總裁辭職。

因此，作者說，增長是一個需要從戰略着眼，從戰術入手，從用戶整個生命周期的角度去思考問題的過程。作者說，一個能成大事的創業者，一定是思考力與執行力的結合者。思而不行，就會流於空想；不思盲行，就算小有成就，也是運氣使然，事業很難做大。作者認為，在具體上手增長之前，需要考慮三個問題。分別是，PMF、增長戰略和北極星指標。PME的意思是，產品要與市場相匹配。我們判斷一個商業模式的時候，需要挑戰它的隱含假設。並且進行驗證，但要注意的是，並不是非得花好幾個月的時候去驗證。而是可以先做出一個最小化產品。

舉個例子：

假設我們，決定開發一個飲料自動售賣機並把它放在地鐵站里前，我們可以先親自在地鐵里賣一個星期的飲料，看看是否有人買單。如果效果好，那麼證明這個商業模式是可行的，如果效果不好，那麼，我們可以及時止損。增長戰略說的是，做增長要先在戰略層面思考，確定增長節奏，然後才需要找到增長的方法。北極星指標，也就是如何有效衡量增長。

舉個例子：

早在Facebook成立之前，美國社交網絡第一的位置屬於MySpace。MySpace歷史久，用戶多，還有東家加大金主新聞集團撐腰，按說它可以輕易碾壓由幾個大學輟學生創辦的Facebook，但它最終輸得一敗塗地。其中的原因當然很多，但二者的一個有趣的區別是：MySpace公司運營的主要指標是「註冊用戶數」，而Facebook在成立的早期就把「月活躍用戶數」作為對外匯報和內部運營的主要指標。MySpace一直把重心放在註冊用戶數的增長上，陷入對「虛榮指標」的追逐。用戶數看起來在不斷增加，但沒有指向關鍵行為，增長停滯不前，企業會因此錯誤地估計形勢。相較而言，Facebook的月活躍用戶數指標則真正指向了持續的活躍用戶的增長，指引着管理者的決策方向，指導着企業的運營手段。所以，找到企業的北極星指標，是做增長的第三個前提，也是至關重要的一步。

增長思維模型

我們了解了增長思維模型後，我們就來看看這8個部分到底是什麼?

認知

通過打造品牌來實現增長。打造品牌需要先做好產品定位。PMF（產品和市場的匹配性)是關鍵，需要通過mvp來進行驗證和迭代。定位的時候，要把用戶的需求細分再細分，直到不能細分為止。

舉個例子：

對水果進行分類，我們可以往下細分到西瓜、梨、橙子。橙子可以再往下分類，有臍橙、冰糖橙等。我們做定位至少要在以下三種結果中取其一：封殺品類、封殺場景、封殺特性。

舉個例子：

紅牛基本上封殺了開長途喝的飲料這個場景；神州專車基本封殺了打車需要的「安全」這個特性；海飛絲也封殺了大多數人對於洗頭時「去屑」的這個特性；清揚也想打「去屑」這個點，於是它創造了一個更加細分的品類——男士去屑。

所以我們要牢記定位的特點：細分、狹窄、聚焦。要在一個細分領域裡讓用戶對你的產品產生足夠的購買聯想，讓用戶想買什麼的時候想起你。這就是定位希望起到的作用。當然有了定位，那就是品牌了。對於品牌就是找到待辦任務。首先，在移動互聯網時代，品牌必須要起到call to action的作用，就是要讓每一個流量都最終指向變現。因為傳統的品牌運作手法畢竟很難形成閉環，也就是我不知道這筆品牌投入能換回多少收益。所以在增長模型里講品牌，call to action就尤其重要。其次，品牌要服務於產品的核心增長邏輯。

比如，VIPKID，教育公司的增長核心是用戶推薦，他們花了很多預算去打品牌，但其最終目的是服務於用戶推薦。所以在增長里，其品牌的邏輯不再是簡單地曝光，而是創造用戶推薦的動因和素材。也就是說，首先我們要確定自己增長邏輯的核心，然後再圍繞它去做品牌。

接觸

接觸指的是產品與用戶相遇這個過程，也就是互聯網公司常提的「流量」這個詞。在增長黑客的AARRR模型里，它就相當於第一個A：用戶激活。對於流量作者的兩個核心觀點是：第一，任何產品都要打造自己的流量池；第二，對任何一個流量，我們都要去挖掘它快速變現的可能性。我們做流量時，需要對流量思維進行警惕。什麼意思呢？作者說，先要分清自己的生意是流量生意還是超級用戶生意，與之對應的思維就是：流量思維或超級用戶思維。

流量思維，關注的是流量和轉化率，重點在於如何獲取便宜的流量以及如何提高每個渠道流量的轉化率。它默認這些流量是一次性的，每次流量的到來都伴隨着新的成本。超級用戶思維的重點是LTV/CAC的值，首先LTV要大於CAC，這個生意模型才成立，其次LTV/CAC的值越大，生意就越有價值。挖掘並提升一個用戶的LTV是整個模型里最關鍵的地方。

舉個例子：

同是飯店，景區裡的飯店做的就是流量生意，一個景區你可能一輩子就去一次，但對景區飯店來說，每天門口會有很多遊人經過。而小區旁邊的飯店做的就是超級用戶生意，你可能會去好多次。想清楚這一點，我們就能把我們的增長重點搞清楚了。然後，我們就需要建立推廣渠道，對於2C而言就是流量上做文章，通過回賞，助力，榜單，和拼團等方式獲得裂變流量。

使用

在使用這一點就是需要找到真用戶。獲客不是增長的全部，要從用戶的全生命周期來考量增長。「那麼，在獲客階段，我該怎麼去衡量其對整體增長的價值呢？」這就是關鍵行為要解決的問題。用戶增長從本質上講其實是「用戶行為的增長」，從這個角度看，我們既可以通過增加用戶數的方式增加用戶行為，也可以通過增加單個用戶使用頻次的方式增加用戶行為。

舉個例子：

我們對今日頭條這個產品可以做很多操作，比如：下載、註冊、打開、看一篇文章、下拉一下看更多的文章、通過文章底部的推薦看其他文章等。這些都是我們在「使用」這個產品。但作者認為，在今日頭條的早期，它應該將「下拉一下看更多的文章」作為用戶的關鍵行為。

這個行為標誌着用戶明確認知到今日頭條的價值。通過這個操作，用戶可以看到更多符合其喜好的文章。如果我們要讓用戶產生購買行為。就要做好萬能的行為三角。購買行為的三角:動力因，觸發物和能力。

首先，目標人群要有足夠的動力使用你的產品；其次，用戶人群從支付能力、軟硬件環境、自身情況等方面要有能力來使用；再次，在適當的場景要出現觸發物，也就是目標物，從而刺激用戶使用。

行為三角模型：

（1）動因：排除動因偏差；刺激和加強動因，包括：對比效應、環境壓力、標杆效應、利他效應、59秒效應、角色刺激、製造稀缺。

（2）能力：降低門檻；能力的6個維度：時間、腦力、體力、金錢、環境阻力、熟悉程度。

（3）觸發物：頭腦里的觸發（品牌的作用）；場景的觸發（流量的作用）。

首單

讓用戶消費，就需要排除用戶的顧慮。可以從信任和價格方面入手。信任手段包括:品牌承諾，用戶體驗和第三方背書。價格方面，運用行為經濟學知識來設計價格體系。

a、品牌承諾

品牌承諾。它指的是產品方向用戶做出承諾，且兌現承諾。

b、用戶體驗

用戶的良好體驗可以有效促進購買，我們該怎麼主動提升用戶體驗？那就要建立用戶的體驗管理體系。一是通過這些用戶的體驗反饋來改善產品，二是通過這些用戶的體驗促進真正的購買，三是通過用戶的評價去影響新的用戶群體。

比如，所有的教育機構都有試聽課，這就是在管理用戶體驗。

c、第三方背書

認知心理學的知識告訴我們，人都是很懶的，能不動腦就不動腦。我們的大腦習慣於間接但省力的方式，其中第三方背書尤其明顯。第三方背書的邏輯在於你信任一個第三方，進而傾向於使用第三方推薦的產品。這裡的第三方背書又分成了熟人背書和權威背書。

舉個例子：

水滴籌從0發展到1億多名付費用戶，用了不到3年的時間。它的產品的邏輯也很簡單，一個生病的患者通過水滴籌來籌款，將籌款鏈接發送到微信上，他的親朋好友給他籌款，這是一度好友。但如果只靠一度好友，他們是很難發展這麼快的，大量的二度好友，也就是朋友的朋友，參與了進來，由此他們的用戶數量才快速裂變起來。那麼為什麼二度好友要為一個自己不認識的人籌款呢？

這是因為用戶與二度好友之間的中間人：一度好友。我們在某個籌款項目里往往會看到一度好友這樣背書：「這是我親姐姐，請大家幫忙！」「同學家的孩子，情況屬實，請大家幫忙！」因為朋友的背書，我們會相信病例是真實的。而價格顧慮排除的方法論：心理賬戶、沉沒成本、比例偏見、規避損失、價格錨點。

復購

增加替換成本，另外從提升用戶滿意度，提高需求滿足率，幫助用戶成長，建立會員價值，滿足率、峰終定律、利用網絡效應等方面提高用戶復購。

舉個例子：

很多公司的樓下都有便利店。然後有一個機器，有的賣咖啡、有的賣飲料。它們進行了優化：第二杯半價的咖啡，顧客可以下次來取。你不是擔心第二杯咖啡喝不完嗎？沒有關係，只要在小票上蓋一個章，顧客就可以下次再來取了，這樣你的顧慮不就沒有了嗎？很多人都愛上了這個活動，動不動就「來兩杯咖啡，存一杯」。

習慣

也就是說，我們可以設置增強迴路，讓用戶記住我們，從而上癮。比如，我們每天早上起來會做什麼，肯定是刷牙，接水、擠牙膏，開始刷，一氣呵成。而這個就是養成了習慣。因此，我們要將自己的產品植入到用戶的習慣迴路當中去、可具體的操作方法：第一，創造新習慣；第二，改變舊習慣。建立慣常行為，暗示和獎賞。暗示可以是時間、地點、情緒、也可以是圖像、聲音等等，也就是給用戶一個信號。

比如，360殺毒軟件會給用戶的電腦系統體檢打分，它給用戶的信號就是「電腦有很多垃圾，該清理了」；加多寶的廣告裡常常是一群人在吃火鍋時喝加多寶，暗示用戶「吃火鍋會上火，這時候要搭配加多寶」。同理，我們在教育孩子時，想讓他養成按時睡覺的好習慣，就要設計一個睡前儀式：洗澡、喝奶、刷牙、講故事、親一親他，做完這些步驟，孩子就明白「我該睡覺了」。

那如果我們想要改變舊習慣，不要想着壓制它，並讓它從生活中消失，我們可以找到一個替代品。

比如，音頻軟件喜馬拉雅曾經的產品口號是：「路上堵車，聽喜馬拉雅。」堵車這個場景大家常常遇到，這時候人總是又焦躁又煩悶，空間有限你又不能做太多事來打發時間。

以往這種情況下，我們可能打開收音機聽聽廣播，放點音樂，或者玩會兒手機，通過這些行為來消除無聊感。現在，堵車這個場景的暗示和打發無聊的獎賞都沒有改變，你只需要把以往的慣常行為改成聽喜馬拉雅就可以了。

分享

讓用戶分享，實現品牌傳播。人願意分享的場景有以下三種：主動分享：使用戶感受到價值，產生了愉悅，從而帶動了自發轉化。社交貨幣：能讓用戶和親朋好友之間產生社交互動。利益刺激：產品對用戶有好處；或者用戶幫你宣傳，能從中拿到好處。比如，滴滴用紅包刺激用戶轉發。

流失

當我們的用戶活躍度降低了，我們就需要警惕了。這個時候，我們就需要利用損失厭噁心理，減少用戶流失。用戶流失環節的模型是：回歸啊哈時刻、損失厭惡、建立召回渠道。

比如，損失厭惡，就是我們在流失環節的第二個方法論。損失厭惡是一個非常普遍的心理現象同樣是100元錢，你撿到和丟掉所帶來的快樂和遺憾感是不成正比的，丟掉100元的遺憾感要大得多。再比如，我們每個人的微信里其實都有大量的微信群，即便你清楚某些群你一年也不會打開一次，你也很少退群。你可能會想，說不定某天會出現一句有用的群留言呢。

創造沉沒成本，是加強損失厭惡感的不二法門。還有我們可以增加沉沒成本，利用宜家效應增加手中的砝碼。通過激勵提高用戶離開平台物質成本和心理成本，從而確保留存率的穩定。執行用戶激勵機制，4個抓手：利益、榮譽、情感、安全。比如，各種加息劵、抵用券、紅包等。