增長結構—讀書筆記
為什麼增長問題對於企業和企業家而言如此之重要？本質上，增長是絕大部分企業問題的原點，而低增長、不確定時代的到來，也使增長再次成為企業家、管理者及創業者關注的焦點問題。
不確定的時代，如何實現可持續增長？我們來了解一下這本書。
什麼是企業的增長結構
什麼是企業的增長結構，為什麼說它對企業增長非常重要？作者說，企業越來越大，業務越來越多，未必是真正的增長，或者說未必是好的增長。因為單純以規模看增長，有很多隱患。
真正的企業增長
比如，海航曾是一家高速擴張的公司 。2017年6月，時任海航董事長王健表示，海航要向世界100強發起衝擊。他給海航定的目標是每年增長44%，20年後年收入超過一萬億元。而另一方面的現實是，2017年11月，由於大規模併購和舉債，海航的債務達到了6375億元，它的現金流出現了困難。2018年，海航旗下7家上市公司停牌，爆發了經營危機。海航想收縮業務自救，但最終無濟於事。2020年2月，海航被政府接管。
單純以規模看增長可能帶來誤導。作者認為，好的增長不應停留在宏觀戰略和願景上，更重要的是在微觀上形成有效的結構，在不確定性中把握確定性。換句話說，作者提出「增長結構」這個概念的目的，就是為了實現穩定的、可持續的增長。他給增長結構所下的定義是，企業業務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。
增長結構
那麼，為什麼通過切分微觀要素，就能獲得必然解呢？
比如，小米是一家現象級的企業 。它用10年時間從一家新興公司躋身《財富》世界500強。這個跨越騰訊用了14年，阿里用了18年，華為用了23年。小米是中國互聯網科技企業中上榜最快的企業之一。小米成長如此迅速，跟它踩中了風口有關。
但是如何判斷風口呢？作者認為可以用切分要素的方法。在他看來，市場機會可以用「基礎設施遷移的機會+客戶遷移的機會」這兩個要素來界定，通過它們之間的變化組合，就能對市場機會和企業增長戰略作出某種確定的判斷。
比如，當客戶遷移和基礎設施遷移都比較大時，這個機會就叫增長風口，就像谷歌、百度對於傳統信息檢索的替代，阿里巴巴對線下商業模式的顛覆，微信、抖音開創了新的社交娛樂方式一樣。
而當基礎設施遷移比較大，但並沒有大量的消費者遷移，這個機會叫作增長浪口。它可以帶來商業機會，但是機會只建立在部分目標人群上。比如陌陌抓住了年青一代的交友機會，但客戶遷移的規模遠遠低於微信。
當客戶遷移比較大，而基礎設施遷移比較小時，就是品牌機會。比如元氣森林、鍾薛高等企業的成功，就是抓住了品牌機會。也就是科技底層設施的變化不大，但是每五年一代人的價值觀變化、生活形態變化造成的消費者遷移，給了它們巨大的機會。
最後一種結構是客戶遷移比較小，基礎設施遷移也比較小。這種情況下企業其實是在搶同一客戶的需求，需要重點關注的是競爭。
當我們對影響企業增長的各種要素細分，也就是用結構性思維對企業增長進行解剖時，就可以從微觀層面看到影響企業增長的動態因素，並根據不同條件調整自身的要素組合，在不確定的市場環境中找到確定的增長路徑。這就是「增長結構」的方法和意義。
企業增長結構的要素
簡單地說，作者把驅動企業增長的要素分為七個子結構，在每個子結構下面又有更多的要素，構成了一套完整的增長圖譜。通過它，我們可以在複雜的市場環境中為企業找到清晰的增長途徑。
業務結構
它就像一個指南針，告訴我們企業的業務應該怎麼定位。作者也叫它「增長五線」，包括撤退線、增長線、成長底線、爆發線和天際線，它的核心是找出企業業務的最佳組合。從這個角度我們可以看到企業在業務上是怎麼攻守兼備的。
比如，華為在2020年賣掉榮耀，這就是撤退線的設計。這樣既是為了自保，也是為了優化業務結構。因為當時國際環境不好，華為把榮耀剝離出去，既能讓榮耀擺脫美國的限制，又能拿到大筆現金研發芯片。華為以前也做過類似的事情，比如賣掉華為電氣和華為海洋。這些都是為了鞏固自己的主業，華為的四大業務——運營商、企業業務、消費者業務和雲服務，是華為增長的主體，它們相互配合構成了華為的生態戰略，為華為尋求爆發線和天際線做鋪墊。
當然，企業增長離不開客戶，沒有客戶就沒有增長。這也是很多公司想要增長卻做不到的原因——他們沒有把增長建立在客戶的基礎上，而是盲目地多元化。
客戶結構
它告訴你企業擴張背後有什麼樣的客戶需求、客戶組合和客戶資產，以及如何有效地組合這三個要素，為企業增長提供動力。
騰訊從一個即時通信軟件OICQ開始，發展到現在十幾億用戶，這背後就是基於客戶資產的增長路徑——以QQ賬號為核心，向周邊產品擴展，包括QQ空間、遊戲、廣告等，最終打造了以微信為核心的社交商業帝國。騰訊不僅利用客戶資源發展自己，還能幫助合作夥伴，比如拼多多的擴張，就是騰訊開放客戶資源的結果。總之，客戶結構的設計，可以檢驗企業增長是否有效——它是否滿足客戶需求，是否有合理的客戶組合，是否激活了客戶資產。
競爭結構
作者認為，強大的競爭力可以幫企業穩住客戶和利潤，而穩定的利潤才能支撐企業增長。如果沒有競爭力，企業會陷入一個怪圈——不斷服務客戶，但自己賺不到錢。
比如，作者有一個客戶，是一家保險金融公司，他們通過攜程賣航空意外險，但就是賺不到錢——因為他們沒有定價權。相反，如果企業能建立起自己的壁壘，讓競爭對手進不來，客戶出不去，業務就會形成正循環，越滾越大。比如2020年在新冠疫情的影響下，茅台的市值卻逆勢上漲，達到了兩萬億元人民幣，這和它的品牌壁壘有很大關係。
但如果沒有建立自己的壁壘，該怎麼辦呢？
差異化結構
差異化是營銷和戰略的核心，我們要找出自己和競爭對手不一樣的地方，包括資源的差異化、模式的差異化和認知的差異化，讓自己成為增長的引擎。
比如，元氣森林2020年全年營收接近30億元人民幣，可以說是逆勢增長。它的主打產品蘇打氣泡水，把傳統代糖飲料中的人工甜味劑換成了天然甜味劑，抓住了消費者對「零糖、零脂、零卡」的需求，一下子火了起來。
當然，並不是所有企業都滿足於差異化，有些企業更有野心，他們敢於挑戰行業領導者和其他對手，因此會進入第五個子結構——不對稱結構。
不對稱結構
就是找出競爭對手優勢中的弱點，然後集中攻擊，在某個細分市場上實現超越。
比如，2003年，eBay在全球擴張，也進入了中國市場，但是最後被淘寶打敗了。為什麼呢？因為馬雲聰明地發現了eBay的弱點。當時eBay的模式是向商家收費和提成，淘寶卻免費給商家用，實施三年免費戰略，迅速吸引了很多商家。eBay當時很尷尬，如果跟着淘寶免費，它的收入會大幅下降，影響它在資本市場的市值；如果不跟着淘寶免費，又會失去很多商家用戶。這就是不對稱結構的精髓，它讓你在進攻時，對手難以反擊。
但商業不是戰爭，只有競爭還不夠，還要合作。這就涉及增長結構的第六個子結構——合作結構。
合作結構
它告訴我們在競爭中什麼時候應該選擇合作，從而實現增長。
比如，微軟。它在PC時代很強大，但在移動互聯網上卻落後於谷歌和蘋果。微軟的第三任CEO納德拉上任後，就開始把微軟轉向雲生態，提出「讓全球每個人和每個組織都能成就不凡」的願景。它不再把Windows和Office捆綁在一起，而是把Office開放給其他系統，同時推出了Office365的雲服務。這樣一來，Office的企業用戶就迅速增加到了1.2億。靠着成功的雲生態轉型，2019年初微軟的市值超過了1萬億美元，重新成為世界上市值最高的公司。
價值結構
價值是判斷增長是否有效的標準。價值結構指的是驅動公司增長的價值層次組合，包括客戶價值、財務價值和公司價值。
比如，特斯拉針對高端客戶的需求，設計了既科技又時尚又環保的新能源電動車，滿足了客戶價值。特斯拉還提供了很多優質的服務，比如免費充電、免費升級、電池保障等，提高了客戶忠誠度和復購率，增加了客戶終身價值。同時，特斯拉也關注自己在財務和資本市場上的表現，在2018年開始盈利後，它通過在海外建立超級工廠，讓整個市場對它的未來有了更大的想象空間。從客戶價值到財務價值，最後反映到市值上，特斯拉成為2020年漲幅最大的股票，市值超過5000億美元，比三大汽車廠加起來還高。雖然特斯拉的市值是否合理還有爭議，但是它的價值創造模式確實給公司增長帶來了強大的動力。
那麼企業如何應用增長結構呢？找到企業自己的護城河。企業護城河有四個要素，分別是無形資產、低生產成本、網絡優勢以及高轉換成本。不過，按照本書作者的看法，如果對這四個要素做減法，減到極致的話，最關鍵的就是一個——轉換成本。
轉換成本又分為三類：程序型轉換成本、財務型轉換成本和關係型轉換成本。程序型轉換成本是指顧客在時間和精力上付出的成本，比如要轉換供應商，就可能需要重新搜索、比較和評估信息，而大多數人不願意輕易改變；財務型轉換成本是指顧客可計量的財務資源的損失，比如某航空公司的常旅客如果退出，可能使之前的航空積分作廢；關係型轉換成本是指顧客在情感或心理上的損失，比如客戶關係、對某些品牌的情感等等。
企業可以從防守和進攻兩個方面來提高或降低客戶的轉換成本。防守方面，企業要讓自己的客戶更難轉到競爭對手那裡。比如，聯通為了吸引高端客戶，最早就和蘋果手機合作，只要客戶簽約三年以上，就送一部蘋果手機。但是，如果客戶在三年內換號，就要付很高的違約金。這樣就增加了客戶的財務型轉換成本。而且，客戶如果長期用同一個號碼，就不想換了，因為通知所有朋友換號太麻煩了。這樣就形成了客戶的程序型轉換成本。對於一些VIP客戶，聯通還提供了特別的增值服務，讓他們對聯通的品牌更有好感和忠誠度。這樣就建立了客戶的關係型轉換成本。
進攻方面，企業要讓競爭對手的客戶更容易轉到自己這裡來。比如，小米剛開始把手機賣得很便宜，在各地開設小米之家，還涉足其他電子設備、玩具甚至箱包等領域。後來，小米把手機和電視作為入口產品，打造了一個以人工智能物聯網為核心的產品線。這些產品之間可以互聯互通，讓小米產品更好用、更方便、更受歡迎。這樣就削弱了競爭對手建立的程序型轉換成本和關係型轉換成本，甚至讓它們失去效果。
比如，亞馬遜在2017年推出智能語音助手，它可以把鏡頭對準消費者，讓用戶存留每天的服裝搭配照片，而它可以依據數據向客戶提出搭配建議，讓客戶感受到更多的貼心服務。亞馬遜通過這些轉換成本設計，不斷增強自己在用戶端口的壁壘，鞏固了自己的護城河。
總之，轉換成本滲透在企業競爭的各個方面，不僅反映在金錢上，還包括時間、消費者的學習成本、消費者認同感的遷移等等。通過構建高昂的轉換成本，再加上無形資產、低生產成本、網絡優勢等因素，企業才能構築自己的護城河，做到靜水深流，基業長青。
