獎勵的惡果-讀書筆記
《獎勵的惡果》從1993年首次出版以後，其開創性的見解已經說服了無數的父母、老師和管理者，他們曾經試圖用外在激勵操控他人，這在短期內看起來取得了效果，但最終還是歸於失敗，甚至還造成了長久的傷害。通過對數百項研究進行分析總結，科恩宣稱人們在受到金錢、評級或其他外在刺激的影響時，實際上表現得更差。我們越多地使用人為刺激物來激勵人們，人們越是對所做之事喪失興趣。
利用獎勵來改變人們行為的激勵計劃從長期來看都是無效的。承諾給孩子好處以使他們聽話，除了帶來暫時的順從以外，產生不了任何益處。即使表揚也會成為一種讓孩子依賴於我們認可的口頭賄賂。
獎勵和懲罰是一枚硬幣的兩面，但這枚硬幣卻沒有什麼購買力。我們真正需要的，科恩解釋道，是在用獎懲控制人們之外找到替代的方法。本書的最後幾章為父母、老師和管理者們提供了如何超越大棒加胡蘿蔔哲學的建議。通過老練地運用幽默和熟悉的事例，本書呈現了一個讓人們感到不安、但卻絕對不容錯過的爭議。
為什麼獎勵是「不道德」的
獎勵為什麼是不道德的，並且從最終結果來看，也是沒有效果的？現在的大多數企業、學校，都把 「胡蘿蔔加大棒」當作激勵別人行為的機制。在現代管理學中，胡蘿蔔加大棒指的是把獎勵和懲罰並行，用來激勵別人的管理方式。現在，有不少管理者、老師和家長，都知道懲罰是不好的。這本書告訴我們，獎勵和懲罰其實是一個硬幣的兩面，都是通過外在力量去控制別人。作者在這本書里，介紹了獎勵有害的幾個原因。
讓自己覺得被控制
獎勵會讓你覺得自己被控制了，失去了自主權，還會產生負面情緒。其實獎勵和懲罰本質上是一回事，都把人當作被動的木偶，只要有外界刺激，就能控制別人。作者認為，這就是獎勵不道德的地方，它損害了人們的人格尊嚴。被控制後，人就會迷失自我，也忘了最初的目標。
比如，在奧運會中拿了銀牌的傑出運動員，他們也非常優秀，但總覺得和金牌只有一步之遙，拿了銀牌比拿了銅牌還要難過。這是為什麼呢？因為，外來的獎勵盜取了我們對自我價值的評價標準。你明明做的挺好的，但是一比較就不好了，獎勵讓你沒法客觀看待事情好壞了。
影響你和別人的關係
為什麼呢？因為為了得到獎勵，往往要競爭，而競爭就會傷害人際關係。作者認為，獎勵是一種人為造成的「稀缺」，那些能把獎勵成功搶到手的，永遠是極少數人。人們會為了升職加薪在老闆面前獻媚爭寵、打小報告，這些做法對上司、同事、朋友都會造成欺騙和傷害。
不創新、不冒險
獎勵還會導致你不創新，不冒險，不做有難度的事。在工作中，你是不是為了保證獎金不被扣，總是儘量少說話、少做事、少擔責，只做那些簡單重複的分內活？獎勵的機制最後會背離獎勵的初衷，從「因為做得好被獎勵」變成了「為了獎勵只做能得到獎勵的事情」，不鼓勵我們去走別人沒走過的路。因為，如果我們做成現在這樣，就能獲得獎勵，那精益求精還有什麼意義？
掩蓋本身缺陷
在美國，一些公共政策為了讓家庭貧困的青少年能堅持去學校上學，就採取了獎懲手段。如果他們能正常上課，就給一些額外的公共資助款。如果輟學了，就削減福利，不給父母資助款，逼迫父母強迫孩子們去學校。
作者就質疑，這些制定政策的政治家們為什麼不去反思一下，到底是什麼導致了貧困？課程設置是不是有問題？
再比如，在公司，領導發現員工沒有積極性，如果只用績效驅趕人幹活，不看看公司制度是不是哪裡不對，這對公司長期發展也是不好的。總之，獎勵就是治標不治本的速效藥，掩蓋了生病的真正原因。
影響內在動力
研究證明，內在動力才能讓我們高質量地做好工作。書中提到，在20世紀60年代後期，斯坦福大學的心理學家馬克·萊帕發現，提高班的學生只有在老師給了獎品的情況下才玩學習類的遊戲，獎品沒有了就不想做了。而在學生可以自己選擇玩什麼遊戲的普通班級，學生們都很樂意玩學習類的遊戲。於是，萊帕和同事做了一個實驗。他們選了51個兒童，用神奇記號筆畫畫對大多數這個年齡的孩子都是有吸引力的。萊帕對其中一部分小孩說，如果他們用神奇記號筆畫畫，就能得到一個很漂亮的表揚證書，而對另一部分小孩，什麼也沒說。心理學家們觀察了幾周後發現，那些事先被告知用記號筆畫畫能得到證書的孩子，不如其他沒被告知的孩子對畫畫感興趣。
這個實驗說明了，事先許諾的獎勵會讓我們對本來有興趣的事都變得沒興趣了。為什麼呢？因為，當我們被告知「做了A就能得到B」這句話時，暗含了對「A」的貶低。
比如，「看了這本書就獎你500塊錢」，這句話暗示了，書是不值得喜歡的，看書是痛苦的，只有花錢才能緩解這種痛苦。
如何避免獎勵的惡果
既然物質獎勵有害，口頭表揚也有害，那人和人之間就不需要表達善意和關心了嗎？作者認為，物質獎勵和口頭表揚都是有條件的，只有當對方做成功了一件事之後，才能得到獎勵和表揚。有幾個注意事項需要我們注意。
不事先許諾，把獎勵變成意外
比如，在辦一個重要活動之前對員工說，「這次要是做得好，我就給每個人獎勵一個最新的iPhone 10。」
有研究證明，獎品越引人注目，獎勵的危害就越大。所以，如果你忍不住，可以在事後悄悄獎勵，給對方一些小小的意外驚喜。不少研究也證明，事後給一些出人意料的小玩意兒雖然幫助不大，但也沒什麼壞處。
讓對方決定獎勵什麼
你要讓別人自己決定，自己想被獎勵什麼，用什麼方式。作者認為，如果我們在獎勵的方式和內容上有自主選擇權，獎勵的破壞性就會小一些。
比如，當孩子安靜地看完了一本書之後，如果你想誇誇他，你可以這麼問「你今天讀書很認真，你有什麼願望嗎？我可以幫你一起實現。」並且還有一點要注意，你的獎品最好跟任務本身有一定聯繫。比如孩子看完了一本書，就可以獎勵給他另外一本書，這樣也能減少獎勵對讀書興趣的影響。
對事不對人
讚美的話要真誠、具體。什麼是對事不對人呢？簡單來說，就是誇別人做事的過程，不夸這個人本身。
比如，一個三年級的學生在全班同學面前講了一個故事，她的老師當着大家的面說：「故事的結果你改了三次，花了很多時間和心思。」作者認為，老師的這種鼓勵方式，把對人的讚美，轉換成了對做事過程的評價。這樣夸的好處是，讓孩子關注過程，而不是計較結果的勝負。
避免讓別人比較競爭
千萬不要在給別人獎勵和讚美別人的時候，讓別人互相比較、競爭。因為，這樣會破壞對方的人際關係。怎麼理解為獎勵設置比較和競爭呢？生活中經常見到，老師公開地把被表揚的學生拿來做比較。
比如，在上課的時候說 「小紅是班上最聽話的孩子，大家都應該向她學習」，這句話會有什麼後果呢？你可以想一想，我們小時候對父母口中「別人家的孩子」是不是都羨慕嫉妒恨，不想跟他玩兒？沒錯，給獎勵設置比較和競爭，就會給被獎勵者的人際關係埋雷，別人會把他當作競爭對手而不是合作夥伴，甚至校園裡有一些霸凌現象，都可能跟老師的公開誇獎有關。
那麼，怎樣才能真正激發人的內在動力呢？這本書強調了「動力3C」理論：第一個C，Collaboration，指的是明確任務的合作性；第二個C，Content，指的是任務的內容；第三個C，Choice，指的是人們的自主選擇權。合作性、工作內容和選擇權，它們決定了我們的內在動力。
第一個C，團隊合作能讓人有動力。這是因為，在一個運行良好的團隊裡，成員之間不僅可以交換才能和資源，還可以得到情感上的支持。如果你在團隊中找到了歸屬感和價值感，你會覺得「我不是一個人在戰鬥」「我做的事情對這個團體非常重要」。比起單打獨鬥的人，在團隊裡的人對工作更有動力。這就是為什麼很多企業會強調共同的價值觀和凝聚力。注意領導不要把員工分成互相競爭的對立團隊，對表現好的團隊進行集體獎勵。
因為，這種方式會激發團隊內部和外部的雙重衝突。外部衝突指的是團隊之間的互相敵視，這就破壞整個公司的氛圍了。內部衝突則是，員工就會盯着看誰拖了團隊的後腿。到最後還是吃了獎勵的惡果。所以，要想通過團隊協作的方式讓人們自我激勵，需要投入大量的組織管理智慧。
第二個C，工作內容也影響了我們的內在動力。有時候，就算管理方式合理，團隊氛圍也很不錯，但工作內容本身沒勁，人還是會覺得沒勁。
比如，一些在大企業做行政管理工作的朋友就有這種感受，明明單位福利不錯，競爭壓力不大，同事之間也很和氣，為什麼還是不喜歡工作呢？這就要從工作內容上找原因。美國心理學家赫茲伯格曾經說過：「懶散、冷淡和不負責任是對無聊工作的正常反應。」他還說，「如果你想讓人們積極地做好某一項工作，那麼就給他一項好工作。」什麼是好的工作呢？作者認為，好工作的標準是，愉悅、專注和意義感，三者不可或缺。最理想的狀況是，工作過程能讓我們愉悅並且全神貫注，工作的結果也能讓我們感到有意義。
最後一個C，儘量讓員工自己選擇做什麼、怎麼做。比如，很多人覺得，下班之後，特別心累，感覺身體被掏空了。這是為什麼呢？其實，往往不是因為加班太忙事太多，而是工作沒有自主權和意義感，被控制得太嚴了。在如今極細的社會分工下，有的工作是屬於迴避風險的，有的工作是追求創新的。這兩種工作是完全不同的體驗。如果你是一個追求挑戰和創新的員工，找了那些不許出錯、迴避風險的工作，你對工作的自主選擇權非常小，更容易感覺到壓抑、無聊。如果你是一個聰明的老闆，你就應該鼓勵員工參與公司的管理，自己決定怎麼安排工作。比如，可以這麼對員工說：「這是我們需要達成的目標。你來決定我們怎麼完成。」而不是直接粗暴地分配任務。
