如何開會不添堵
會議本是集思廣益、群體決策的工具，然而沉悶的發言、混亂的討論、成員之間的對抗與誤解，往往讓會議成為吞噬時間、引發加班的「黑洞」，變成不斷給人添堵的「萬惡之源」。
本書為促進會議高效溝通、決策的通俗讀物。書中以實際諮詢案例為基礎，用小說的形式將會議準備、問題分析、溝通表達、群體決策等方法融為一體，並通過小說中的人物塑造與場景設計來巧妙展現問題的界定、分析、討論方法，意見的引導、整理策略等，引導讀者在具體的實踐場景中理解和掌握高效率的群體工作法，將給人添堵的會議變為高效溝通、突破思維障礙、釋放創造力的協作工具。
本書可作為提升職場技能的實用讀物，也可作為個人思考訓練、溝通表達的參考指南。
會議開始和結束的技巧
我們以書中講故事的方式來說說開會技巧：
小葵經歷的第一場會議，是部門每周一次的例會。例會主題是同步客服部最近一周的諮詢事件，並且總結經驗。職員們例行公事地說着自己的工作進度，沒有起伏的聲音，讓人昏昏欲睡。
小葵知道自己要積極參與討論，可中途心思還是飛到了九霄雲外。她旁邊的職員正皺着眉頭，盯着筆記本電腦。乍一看，他好像在認真地記錄着大家的想法，實際上，他正做着跟會議根本不沾邊的事情。另一位職員呢，窩在科長的視野死角偷偷打盹兒。
就這樣，一個半小時過去了，會議結束，大家像洪水決堤般湧出了會議室。
小葵聽到科長對自己喊道：「片澤，剛才決定的事情就靠你了。」片澤一愣，驚訝地問：「您說過什麼來着？」
原來，會上科長給片澤布置了一個任務，但他走神沒有聽到。小葵和其他人也一樣。這場例會，是常見的信息共享類的會議，用來同步工作進度和分享經驗。這類會議要達到效果，是大家都了解到會議的重點內容，可總不免有人會錯過會議重點。
遇到這種情況我們要怎麼辦呢？如何做到清楚了解會議的重點內容呢？
會議確認
做會議確認，是指在會議結束時，立即確認會議的重點內容。具體怎麼確認呢？作者說，要記得確認兩件事：第一，會議決定好的事；第二，下一步應該做的事。而且，要記得把該做的事明確到「誰，該在什麼時間之前，做什麼事」的程度。
我們看看小葵是怎麼運用的。
又是一場例會。會議快結束的時候，小葵鼓起勇氣對科長說：「我想確認一下這次會議決定的事項。可以嗎？」科長很是驚訝，但本着不打擊員工積極性的態度，還是點了點頭。
小葵繼續說：「決定好的事情是，給客戶回撥電話。該做的事情是，通知客服中心的話務員，給客戶回撥這個電話。」
大家的反應是，「什麼？剛才說過要聯繫話務員嗎？那誰來負責轉告？」大家這才意識到，這件事並沒有明確責任人，更加沒有明確完成時間。科長趕忙指定了責任人和任務完成時間，事情才算落定。
做會議確認這個方法，不僅能夠拉齊信息，也能及時發現哪些事情沒有交代清楚，及時補救。所以必須在每次會議結束之後，立即進行。
作者也提醒說，會議確認這個方法，看似簡單，但很少有人能給做到，總是想着下次再說。所以，作者說，這個方法貴在堅持，開始，它只是一種方法，固化下來，它就會成為一種原則，從根本上改變會議的面貌。
確定目標和議題時長
下午一點半，客服部的組員們正在公司食堂，吃着剩下的午飯。本該在上午結束的會議，被拖到了下午一點。
會議進度這麼拖沓，一是因為整場會，大家一直在漫無目的地討論。二是因為大家在會上失去了時間概念。雖然沒人願意加班，但等到大家反應過來，會議已經超過原定的時間很久了。
針對沒有會議目標的問題，小葵想當然地問大家：「提前問一下會議目標是什麼，不就行了？」雖然有很多會議工具書，都教我們首先要明確會議目的，但現實中，我們往往得到的是「目的就是討論」「目的就是共享信息」這類空泛的答案，對於聚焦會議主題，沒有任何意義。
那怎麼才能明確具體的會議目標呢？會議開始。小葵小心翼翼地舉起了手，問了一個令全場目瞪口呆的問題：「科長，我想請問下，怎樣才算開完會？我覺得，如果能確認怎樣才算開完會，就能減少與會議不相關的討論。」
科長雖然從沒聽過這個說法，但覺得有道理，回答說：「一旦確定好由誰來處理，以及怎麼處理這些客服事件，會就開完了。」
在這裡，小葵為了問出具體的會議目標，用了一個話術：「怎樣才算開完會？」這也讓科長說出了具體的會議目標。
如果直接問科長，「會議目標是什麼？」恐怕會得到「會議目標就是把客服事件討論清楚」這種空泛的答案。但用「怎樣才算開完會」這個話術，會促使回答者把答案聚焦到具體的層面。我們就得到了更加具體的會議目標。
那開會沒有時間感。怎麼解決呢？小葵在會上接着說：「我想確認一下會議里每個議題的時長。今天的議題有點多，把會議時間分配在每個議題上，能讓大家更有時間意識。我也會在每個議題時間快到時，及時提醒大家。」
科長思索了一陣，把會議時長進行了分配。會議正式開始了。首先，一位職員照慣例對着資料開始念自己的案例。旁邊的員工一反常態，着急地說：「朗讀太浪費時間了。要不，讓我們自己默讀材料吧。」
下一個問題里，兩位技術人員就某個技術問題討論了起來，有位員工提醒說：「不討論技術細節了，時間緊迫，咱們先來看看怎麼處理這個問題。」
就這樣，大家齊心協力，會議效率出奇得高。一段時間後，小葵在一旁提醒，這個議題只剩5分鐘時間了。大家的語速更快了。最終，在規定的時間開完了會。
為了解決開會沒有時間感的問題，小葵用了兩招。第一，「確認會議里每個議題的時長」。這裡使用了一個心理學知識，「最後通牒效應」。是指一旦敲定了截止時間，人就會下意識地趕在截止時間之前把事情做完，就會在會議中保持緊迫感。
第二，「人肉鬧鐘」。也就是由一位員工在議題時間還剩不多時，及時跳出來提醒大家。通過小葵的實踐我們也看到了，這兩招對解決會議拖沓都很有效。
會議過程中的技巧
這是一個驢唇不對馬嘴的會議，討論的是為什麼最近客服部話務員離職率持續上升。有人提出，離職率高，是因為話務員心理壓力大。還有人提出，是因為公司待遇不夠好。大家七嘴八舌得說了一堆，誰也搞不清會議到底達成了什麼結論。
簡單來說，這類會議的問題是，思路雜亂。那怎麼做，才能把會議里發散的思路梳理清楚呢？
解決思路雜亂
作者說，由會議主持人把會議內容分好層次，實時地記錄在白板上就行。白板的作用，是把內容展示給全體參會者看。
首先，把內容分層。就是把「問題」「觀點」「結論」分開來寫。
比如，會議討論的問題是，為什麼話務員離職率持續上升？那就把這個問題先寫下來，用問題的形式界定疑問和議題。接着，有人針對這個問題發表觀點了，那就把這幾個觀點寫在問題下。注意前面空兩個格，意思是這是下一個層次。
接着，有人針對其中一個觀點又提問了。那就在這個觀點下，把這個問題寫出來，標個「問」字。如果又有人針對這個問題再發表觀點，那就把觀點記錄在這個問題之下。依此類推。
最後，如果這場會議討論出了導致離職的最大原因，那就在這個觀點前，標一個「結」字，意思是這是會議的最終結論。
為什麼一定要用白板做記錄呢？能不能用筆記本呢？作者說，不能用筆記本記錄，一定要用白板。因為把內容分層，不是為了做好會議記錄，而是為了實時改變會議進程。
首先，用白板記錄可以讓討論內容可視化，實時幫助人們理清思路，也能防止話題不斷被轉移。白板上記錄的是會議的全景圖，方便大家思考，思路也更清晰。而且，白板記錄也能讓人意識到，會議目前的討論點在什麼地方，避免大家想到什麼說什麼。
還有，用白板記錄也能倒逼參會人員把自己的觀點梳理得更清楚。為了在白板上把自己的觀點寫下來，我們必須總結自己的觀點。這就會促使我們在原觀點上深想一步，提出更有價值的看法。
解決問題的五個層次
小葵的爸爸特意安排小葵來公司，觀摩專業會議引導師是怎麼推進會議的。這場會議的主題是：參加公司培訓的員工人數比較少，該怎麼辦？
大家踴躍地提出自己的想法，引導師在白板上飛快地記錄着。突然，有一位參會人員問：「為什麼培訓一定要有人數要求呢？人數少點也沒什麼吧？」
小葵一愣，心想：「這是什麼觀點。今天討論不就是人數少的解決方案嗎？這個人怎麼開始質疑起問題本身來了。這該怎麼辦呢？順着他的思路討論下去，會議主題不就亂了？本想不理會這個問題，可又覺得他的這個問題挺重要的。」
正想着，只聽這位引導師淡定地說：「既然出現了『人數要求是否必要』這種問題，說明我們對問題本身還有疑問，那我們就先從這裡開始討論。」說着，又在白板上離目前的書寫較遠的空白地方，寫下了「培訓人數是否應該有要求」這個問題。
接着，大家就這個新問題，開始了討論。最終的結論是，人數要求還是有必要的。於是，引導師又回到了之前的板書位置，開始針對解決方案做討論。神奇的是，經過這個小插曲，大家對問題的理解更深刻了，解決方案提起來也更順暢了，最終收穫了很多個可行的方案。
相信你在開會時，一定也遇到過，有人提出跟會議主題毫不相關的觀點。這個時候，我們一般會及時打斷，讓他回歸正題，對吧？那為什麼在這個故事裡，引導師反倒要針對這個問題繼續討論呢？而且，為什麼這場討論反而有助於最終的會議結果呢？
怎麼解決培訓人數少的問題，是一個解決問題類的會議。這種會議，是所有會議類型中最複雜的一種。要理清這類會議思路，必須用到一個模型，叫做「解決問題的五個層次」。
這五個層次，從下到上依次是情況，也就是發生了什麼事情；問題，這件事裡有什麼要解決的問題；原因，為什麼會出現這個問題；方案，有哪些解決方案；效果，哪個解決方案效果最好？
書中提到，在這次會議之前，會議成員已經把這件事的情況、問題、原因，也就是金字塔的前三層分別討論過了。所以引導師在會議一開始，直接進入第四層，也就是方案這一層去討論。但是，當會上有人質疑問題本身時，引導師敏感地發現，大家對於第二層，也就是問題層的認識還沒有打牢。
所以這個時候，我們寧可停下來，回到對問題這一層的討論，讓大家真正把問題界定清楚。只有這一層打牢了，大家才能更充分地思考解決問題的方案。
這也就是為什麼，在對問題討論結束後，解決方案的提出更順暢了。
那如果有人在大家討論低層的主題時，提出更高層的觀點，怎麼辦呢？
比如，大家都在討論培訓人數少的解決方案有哪些。如果這時，有人冒出來說，他覺得某某方案就是最好的。這就是由第四層，越級到了第五層。
這個時候，不要被他帶跑了會議節奏，把他的觀點記下來，然後引導他回歸到低層去，把解決方案有哪些先討論清楚了，再跟大家一起進入更高層。
作者說，想要開好解決問題類的會議，一定要有意識地把參會人員統一到一個層次；其次要按照從低到高的層次，依次討論。
