小團隊管理的7個方法-讀書筆記
《小團隊管理的7個方法》中說，你有沒有這種感覺，團隊氛圍不和諧？總覺得自己的下屬不好？下屬總是不能「保質保量」「又快又好」地完成工作？很多會最後都不了了之？下屬工作不積極？老員工不學習、不上進？……作者認為管人的目的，是經過不同個體的手，完成集體想做的事。而本書運用7個方法幫你解決以上問題，激發員工的主觀能動性。
如何做到知人善任
身為管理者的你，有沒有這樣的感受？下屬沒一個能讓人省心的，下屬技能不過硬，工作不踏實不認真，總有各種各樣的問題需要解決。那你有沒有想過，也許他們也有優秀的一面，也有擅長的領域，只是你沒有發現？作者認為作為管理者，需要做的是要懂得識人、用人，這樣才能提升團隊的主動能動性，讓團隊能夠自發運轉。那麼我們應該如何做呢？作者在書中介紹了知人善任的4個方面，我們分別來說說。
傳達善意
著名的管理大師彼得•德魯克曾說：管理的本質，就是激發和釋放每一個人的善意。管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。用什麼來激發下屬的善意呢？那就是用管理者的善意激發下屬的善意。我們來看看具體怎麼做。
首先，從構建和諧的團隊氛圍說起。要想構建和諧的團隊氛圍，那麼身為管理者不能給下屬一種高高在上，唯我獨尊的感覺，而是要關心下屬。如果你總是高高在上，那麼給員工的感覺就是你不好接近，對你近而遠之。那麼，我們應該如何關心下屬呢？
第一步，主動問候。主動問候的目的是讓下屬感受到他們是被尊重的，比如碰到下屬，你可以用點頭、微笑來和下屬打招呼，比如說小王，早上好啊！今天過得怎麼樣？這樣簡單的問候可以增加上下級之間的信任，因為下屬是渴望被重視的。
第二步，關懷下屬。分為3步：噓寒問暖、傳達善意和主動幫助。其中包括5個維度，衣、食、住、行、工。比如你可以多關心關心下屬生活上的困難，家裡有沒有什麼需要幫助的。再比如，明天降溫了，提醒下屬多穿衣服，問問下屬住房環境怎麼樣啊等等。
其次，如何與下屬談話。與下屬談話要用高反饋度語言，語言反饋指的是雙方交流時，當一方給出了一種信息後，另一方通過語言做出的反應。這裡的語言可以是聲音語言、肢體語言或表情語言。
團隊管理者為了和下屬拉近距離、傳達善意、交流信息，就要對下屬採用高反饋度的語言。給予對方反饋的信息比較豐富、方式比較多樣的反饋語言。
比如，與下屬說話時，要注意集中精力，全心全意投入到與對方的交流中，不要左顧右盼，更不要一邊看手機或電腦屏幕，一邊和別人交流。
認識下屬
想做成事情就要借用他人（團隊）的力量，要運用他人（團隊）的力量就必須先了解他人。要了解團隊成員，管理者就要具備基本的「識人」本領。
那麼如何充分地了解下屬呢？彼此交心，團隊管理者平時就要多了解下屬，和下屬定期交談，不僅要了解下屬的工作情況，更重要的是要了解下屬除工作之外的生活、家庭、健康、學習等各種非工作情況。比如有什麼興趣愛好？生活上有沒有困難？父母多大年紀了？孩子幾歲了？等等。
書中有一個案例：小王最近總是心不在焉，經理問小王說：小王，看你最近愁眉苦臉的，有什麼心事嗎？小王欲言又止，不知道該不該說。這個時候經理說：跟我有什麼不可以說的？這個時候小王看出經理是真心實意想要幫助他，他就把真實想法告訴了經理，說他媽媽生病了，需要人照顧。於是經理為了他更好的照顧媽媽，放他幾天假，讓他陪陪媽媽。
這就是通過全方位地了解下屬，幫助下屬，以加深團隊中上下級之間的了解，增強團隊友誼，強化下屬對上級的信任感以及下屬對團隊的歸屬感。
那麼我們應該如何發現和運用下屬的優點呢？如果人們充滿愛心來看待這個世界，這個世界到處都充滿善良；如果人們總是以警惕的心來看待這個世界，這個世界就到處都是邪惡。
看待下屬也是同樣的道理，如果團隊管理者注意尋找下屬的優點，每個下屬都是可用之人；如果只盯着下屬的缺點，那麼可能沒有一個下屬是可用的。
發現下屬優點有3步：
第一步，拿出紙和筆總結下屬的N個優點，並從1到N排出優先級。這一步可以運用發散思維，儘可能多地列出該下屬的優點。
第二步，針對不同優點，分別思考總結出這些優點具體的行為表現。這一步要做到聚焦，是第一步總結優點的佐證。如果在這一步發現第一步的某個優點沒有具體行為佐證，應當將其刪掉。
第三步，針對該下屬不同的優點，總結其可能會給團隊或工作帶來的幫助。思考下屬的優點除了有利於當前負責的工作內容之外，還可以應用於哪些工作，以及哪些下屬之間可以形成優勢互補。
人盡其才
作者認為根據人的不同特性，把他們安排到不同的崗位上，才能夠達到人盡其才的效果。要想達到這樣的效果首先我們需要知道如何發現下屬的核心訴求。人們的需求影響着行為，沒有得到滿足的需求比較能夠激發人們的行為。相反地，已經滿足了的需求則較難激發人的行為。
作者在書中也介紹了工具，叫做馬斯洛需求層次理論。馬斯洛需求層次理論最早是由美國的心理學家亞伯拉罕•馬斯洛在1943年提出的。馬斯洛需求層次理論的核心含義是人們因為心智、環境等的不同，個體的需求各不相同，可以分成不同的層次，由低到高分別是生理需求，安全需求，情感和歸屬需求，尊重需求，自我實現需求。
人才性格有5種類型。人才根據性格不同，可以分成唐僧型人才、孫悟空型人才、豬八戒型人才、沙和尚型人才和白龍馬型人才。這種人才性格劃分的理論基礎是PDP性格測試，用《西遊記》中的主要人物命名定義更容易讓人們理解和記憶。
唐僧型人才表現出的是比較強的自我實現需求，目標、意義和價值是他的關鍵詞。孫悟空型人才表現出的是比較強的尊重需求。成就感、被欣賞、被尊重是他的關鍵詞。白龍馬型人才表現出的是比較強的情感和歸屬需求。友情和歸屬感是他的關鍵詞。他非常忠誠、任勞任怨。沙和尚型人才表現出的是比較強的安全需求。秩序、安全是他的關鍵詞，他默默無聞。忠心耿耿，任勞任怨，有執行力。最後是豬八戒型人才表現出的是比較強的生理需求。吃、喝、睡是他的關鍵詞。他幽默，很有心計，但他貪吃、牢騷滿腹。
只有我們了解了員工的特性，我們就能把他們放在合適的崗位上。
比如，唐僧型人才適合做財務、數據分析、設計、編程、產品研發等研究型工作，他們能安靜地做好一件事。這類人才的優點是精確度高，邏輯性強，遵守規則和制度；缺點是往往把事實和精確度置於感情之前，容易被認為感情冷漠，有時候過分關注細節，鑽牛角尖，讓人覺得吹毛求疵。 再比如，孫悟空型人才適合開拓市場、內部變革的先驅者，也比較適合做管理者。這類人的優點是有決斷力，善於控制局面，能夠果斷作出決定；缺點是在決策上容易專斷，不易妥協，容易和他人發生爭執，可能會用力過猛。
作為管理者你要知道，在團隊中，一定會存在各種性格的人。沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊中成員的性格互補，能夠幫助團隊更好地完成目標。
團隊優化
最後我們來說說團隊優化的問題。《左傳•宣公十六年》中有「稱善人，不善人遠」，指的是稱讚舉薦了好的人，不好的人自然就遠遠地離開。優化團隊也是這個道理，選准了人，用對了人，構建出了強大的組織能力，團隊才會戰無不勝。
談到選人，首先我們應該知道，在面試的時候就要看準人。但是看人不是一個簡單的事情，需要我們關注細節，細心觀察或者是通過試用期的具體工作表現來繼續觀察候選人的深層特質。對於這一點作者介紹了兩個工具，分別是冰山模型和STAR模型。
冰山模型是由美國著名的心理學家戴維·麥克利蘭提出的。這個模型把人們的特質分成了「冰山上的部分」和「冰山下的部分」。
「冰山上的部分」包括知識、技能、經驗等，是比較容易測評的部分。相對來說，這個部分也比較容易通過培訓來發展或改變。
「冰山下的部分」包括自我認知、人格特質、動機等，是人們內在的、難以測評的部分。這個部分對人們的行為起着關鍵作用，比較難受外界的影響而改變。專業的測評工具、面試中有意識地觀察以及與人們長時間的工作接觸與行為觀察，有助於發現人們「冰山下的部分」。
而STAR模型的核心很簡單，就是挑戰+解決方案。也就是你要在面試中，呈現一個閉環。你到底是怎麼解決一個具體問題的。
比如，對於面試者來說，如果你是一個保險經紀人，與其講你的業績數據，不如說說，自己搞定過的，最困難的訂單。再比如，你是一個HR，與其介紹自己的日常事務，不如說說，你做過的一個具體的人力資源項目。
作者在書中提到說，當你在運用STAR模型進行面試時，可以在最後的環節再加一部分問題，就是評估改進類的問題。例如，這個結果你是否滿意？還有哪些問題和不足？你為此做了哪些總結？做了哪些評估？做了哪些改進？改進之後又得到了什麼樣的結果？通過候選人的回答來判斷他的深層特質。
接下來我們再說說，如何強化組織的能力，讓1+1大於2。團隊的成功，靠的不是某個員工的個人能力，也不是員工數量，而是靠正確的戰略和一定的組織能力。組織能力是一個團隊發揮出來的整體戰鬥力，是一個團隊能夠超越競爭對手、為用戶創造價值的核心競爭力。
組織能力主要體現在員工治理方式、員工能力和員工思維模式這3個方面。要想提升組織能力，管理者可以分別從這3個方面入手。
員工治理方式可以通過組織機構調整，流程優化，知識管理，精益生產管理，構建信息系統等打造員工治理方式。對於員工能力方面可以通過員工能力評估，人才盤點，師徒制，構建體系，形成人才梯隊，培養人才能力等方法。而員工思維模式可以通過管理者的以身作則，貫徹組織文化，實施績效考核，實施正負激勵，形成人才評價體制。
如何進行工作安排
每一個管理者給下屬安排工作，都希望員工可以達到自己的要求，但事實真是如此嗎？並不是。你有沒有想過，這可能不是員工的問題，而是管理者安排工作的方式出現了問題。你要知道，如果下屬的工作態度和能力都沒有問題，但工作卻總是達不到預期，那很有可能問題出在你身上。
設定有效目標
目標和計劃是團隊保質保量完成工作的兩大關鍵要素，它們就像方向和路徑。選擇好方向，明確了路徑，團隊才會往良性的方向發展。沒有目標的團隊就沒有存在的價值和意義。沒有計劃的團隊就算再努力，也可能是在做無用功。
那麼如何設定有效目標呢？作者為我們介紹了兩個工具，SMART和VBA原則。SMART法則。SMART是Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based的首字母縮寫。S代表具體的；M代表可度量的；A代表可實現的；R代表相關性；T代表有時限。
而VBA原則是在制定目標的過程中，團隊管理者要考慮目標能夠創造的價值、團隊當前的基礎，以及團隊可以運用的資源。綜合考慮這3個方面，平衡三者之後，再來制定目標。不然的話，目標可能會制定得過高、過低或價值較低。
那麼如何將目標分解成任務和行動呢？我們可以運用GTA目標分解法。GTA目標分解法指的是從目標到任務再到行動的工作分解法。有了目標之後，為了保證完成目標，需要將目標分解成較小的、更易於管理的具體任務和具體行動。
任務和行動也應有各自相應的目標，以便團隊管理者檢查和評估工作。團隊管理者應當根據目標分解的任務和行動來給下屬安排工作。在目標完成前，團隊管理者不僅應該觀察和評估下屬在工作中有沒有實施相應的行為，還要做到對目標進行過程管控。
比如，如果你要寫一篇論文，感覺好難啊。但你把它拆分成三個步驟，分階段完成，就容易的多。比如，先花一天時間想想，你喜歡什麼樣的選題，哪些選題對你來說比較容易寫，哪些內容有價值等等。這時候你就需要確定你要分幾個部分寫。 接下來再花一天時間搜集，你需要的資料、參考文獻和數據。最後，就是開始正式寫了，先寫開題報告。每一天都完成一個小任務，每一天都會因為完成了一個小任務而得到正面反饋，目標拆解後就不會覺得壓力太大有難度了。
最後，就是需要我們評估目標、計劃、行動、任務的完成情況了。這一步需要用到的工具是GTVR工作評估法。什麼是GTVR工作法呢？就是對工作進行評估時，可以按照評估目標完成情況、評估任務 / 行動完成情況、評估價值完成情況、復盤和收穫4個方面來做工作評估。這個工具能幫助上級和下屬更全面地進行思考，能把問題空間化、維度化、結構化，有助於更好地解決問題。
具體步驟：第1步，從總體上評估長期目標和短期目標的完成情況；第2步，從工作步驟上評估任務/行動的完成情況；第3步，從工作成果上評估價值的完成情況；最後復盤整個工作，總結在知識、技能和經驗方面取得的收穫。
布置工作
布置工作並不簡單，如果你只是簡單的下達命令，那麼下屬是無法更好的完成工作的。在布置工作時，上下級之間的視野高度、思維寬度和信息廣度是不對稱的，這就會造成上級向下級布置工作時有「信息流失」的情況。如果上級心裡想的有100%，他能夠表達出來的可能有80%，下屬聽到的也許是60%，下屬能夠聽懂的只有40%，下屬最終理解並採取行動的可能僅剩下20%。從心裡想的100%到最後採取行動的20%，這就是上級的很多指令無法被貫徹執行的原因。所以管理者在布置工作時，要有一定的「技術含量」，需要使用一些工具和方法。
作者說，如果在你布置工作的時候說一遍下屬聽不明白，沒關係那麼我們就說6遍。怎麼說呢？第一遍陳述任務；第2遍，要求下屬重複一遍剛才的布置的工作任務；第3遍，詢問下屬是否知道這項工作任務的意義，以及是否知道為什麼要給他安排這項工作；第4遍，詢問下屬是否知道完成這項任務需要用到哪些方法和工具；第5遍，詢問下屬是否有大體的工作規劃，以及能否預估並確定完成這項工作需要的時間；最後一遍，詢問下屬完成工作需要用到什麼樣的資源和支持，並向下屬提供這些資源。
在這裡需要記住一點，給下屬布置工作的時候要尊重對方，並且以謙和的態度讓下屬感覺到被尊重，鼓勵下屬一定能夠很好的完成。千萬不要表現的盛氣凌人，讓下屬感覺到不被尊重。如果遇到很棘手的問題時，也要通過尊重的態度讓下屬做出選擇。
如何激勵團隊
人能夠被激勵。正確的激勵方式，能夠使人們產生某種動機，進而產生某種行為。團隊管理者要想讓下屬完成更高的業績、發揮更大的潛能，就必須學會激勵下屬，引導下屬持續做出對團隊有利的行為。
區分激勵因素和保健因素
傳統的觀點認為：人們上班就是為了賺錢。這個觀點不能說錯，很多人上班確實主要是為了獲得經濟回報。可如果把這個觀點延伸為「激勵下屬，就是不斷給下屬經濟回報，給的經濟回報越多，下屬幹勁越大」，那就是非常錯誤的。經濟回報能在短時間內起到一定的激勵效果，但無法提供長久有效的激勵。
作者在書中提到了一個工具可以幫助我們實現有效的激勵。這個工具叫做激勵保健理論。激勵保健理論也可以稱為雙因素激勵理論，最早是由美國的心理學家弗雷德里克•赫茨伯格在1959年提出的。激勵保健理論的核心含義是：組織為員工提供的各種回報並不都具有激勵性，而是分為兩種，一種並不具有激勵性，叫保健因素；一種具有激勵性，叫激勵因素。
我們要做的是運用激勵因素去激勵員工， 比如給員工足夠的信任，讓員工有很好的發展機會，讓員工獲得成就感，以及讓員工找到工作價值等等。
表揚
表揚是一種激勵員工的有效手段。心理學家威廉•詹姆斯曾說：人類本性最深的企圖之一是期望被人讚美和尊重，我們都希望自己的成績與優點得到別人的認同，哪怕這種渴望在別人看來似乎帶有點虛榮的成分。
優秀的團隊管理者會把表揚作為激發和引導下屬行為的一種有效方式，所以不需要吝惜對下屬的表揚。養成表揚下屬的習慣後，表揚會變得像見面打招呼一樣自然。但要注意，有效的表揚不是「表彰大會」，不需要長篇大論，也不需要為了表揚而表揚，泛泛而談，要準確定位、精準表揚。
首先，作者提到了一分鐘表揚法，一分鐘表揚法指的是當下屬做出團隊管理者希望看到的行為時，團隊管理者對其給予的一種友好的正面反饋。這種表揚方式的優點是適時、快速、簡短、精準。要及時稱讚，描述細節、感受以及對團隊的幫助，並且讓下屬享受表揚帶來的喜悅；給下屬鼓勵和信心。表揚的時候，注意態度要真誠，可以增加一些友善的肢體語言。
其次，貼標籤表揚法。貼標籤式表揚法指的是歸納出人們行為背後的品質後，通過表揚人們具備的這種品質，使人們獲得正反饋，從而持續表現出與這種品質相符的行為。
比如，你可以在公共場合表揚下屬，你可以這麼說：小王很優秀！工作「負責任」，而且「時間觀念強」，我交代的工作都按時、按量的完成了！非常棒。這樣做可以讓小王有動力繼續努力，變得更加優秀，變得更加負責任。
批評
人們不喜歡被批評，但在必要的時候實施批評有助於實現好的效果。這就需要我們找到正確批評下屬的方式方法了。要知道如果用來實施批評，因為用詞是消極的、負面的，下屬很容易牴觸、不接受，會認為這是一種污衊，並在大腦中找出很多自己並不具有這種負面品質的例證。管理者對下屬實施批評是為了糾正下屬的不當行為，不是為了對他評頭論足，更不是為了評價他的人格。
批評時有幾個原則：對事不對人，明確具體地指出問題出在哪兒，說出自己的感受以及這個問題的後果和影響；不要批評抽象的品質，更不要批評人格。其次，清楚地告訴下屬正確的做法。在批評之後要有鼓勵，提出期望，以正能量結束。最後，在事情發生時，立即批評，不要秋後算賬，一次只處理一個行為。
獎罰
獎罰與表揚和批評有不同的功能定位。獎勵和表揚都屬於正激勵，獎勵偏重物質層面，表揚偏重精神層面；懲罰和批評都屬於負激勵，懲罰偏重物質層面，批評偏重精神層面。實施獎罰，就是對做出貢獻的人給予獎勵，對沒有履行職責的人給予懲罰。
