常識工作法-讀書筆記
怎麼做出好產品？怎麼提高團隊效率？怎麼提升員工幸福感？怎麼擺脫辦公室政治？世界知名品牌營銷專家馬丁·林斯特龍調研全球百強企業後發現，解決這些問題的關鍵在於回歸「常識」，即跳出企業規則、程序的束縛，根據人的常識、同理心來做事。同時，他提出了簡單易行的「回歸常識五步法」，幫助人們自主改善工作質量，使客戶更滿意；同時也幫助企業、組織改變不合理的規定和服務設計，重塑企業競爭力。
什麼是常識
什麼叫常識？作者認為，「常識是看清事物本質，並依照事物規律做事的訣竅。」當然，你看到的究竟是不是事物的本質，這很難界定，但總要符合一些通常的認知。但很多時候，我們就連最基本的常識都沒有。
比如，作者有一次在機場，準備坐飛機去長途旅行。他買了一個看起來很漂亮的耳機，打算在飛機上用。等他把耳機買回來以後，發現耳機的包裝怎麼撕都撕不開。他就問機場裡的人有沒有刀子，借我用一下。機場裡的人說這裡是機場，已經過了安檢了，我身上不可能有刀子。在機場裡賣的東西，竟然要用刀子才能打開，他覺得這是一件有違常識的事，這讓他很生氣。
出現這種狀態的原因是什麼呢？
常識錯誤的原因
馬丁·林斯特龍反思後認為，出現這種狀況最核心的原因是，人們在組織當中變成了一個組織的流程，組織需要你做什麼，你就做什麼，已經喪失了獨立的判斷，忘記了自己需要為誰服務。你服務的對象不是客戶、大眾，而變成了KPI指標（關鍵績效指標）、組織的規則。所以規則、程序、KPI導致我們很多人每天做着這些喪失常識的工作，而不是用常識工作。
其次，有缺陷的企業生態。比如，電視遙控器，上面有很多按鍵。其中有些鍵你一輩子都不會去摁一次，比如，遙控器上面的ABCD四個按鍵是啥意思？還有紅、藍、黃、綠四個按鍵是啥意思？還有很多亂七八糟的按鍵。甚至有的遙控器光開關就有兩三個。馬丁·林斯特龍有一次就遇到了這種遙控器，最後他不知道怎麼關電視，只好把電源給拔了。
幾個月後，在飛往紐約的途中，他和一名鄰座乘客聊天。純屬巧合：他是一名工程師，供職的公司恰恰是那個電視遙控器廠家。「他問這個工程師說，你們的遙控器怎麼這麼多按鈕？
工程師解釋說，他們公司是存在一些內部問題，各個事業部都在爭奪遙控器的控制權，且無法達成一致意見。最終結果就是，電視遙控器被分成了不同區域，而每一個區域都代表着一個內部部門，比如電視部門、有線部門、數字錄像機部門、衛星部門等等。這名工程師似乎對他們公司所做的事情以及公平解決這件事情的能力感到自豪。自此之後，公司內部就再也沒有出現爭吵了。
也就是說，因為公司里的各個部門都在爭取遙控器上的位置。就是那個遙控器上的按鍵不是因為客戶的需要而存在的，而是因為公司里的部門需要而存在的。
第三，辦公室政治。辦公室政治會讓很多人的工作變形。馬丁·林斯特龍說：「在我看來，公司若存在如下幾種情況，則一定會出現辦公室政治問題：一是公司內部劃分多個層級；二是公司辦公室和員工之間存在地理距離；」「三是老闆常常改變想法和觀點。」老闆本人言行不一，見什麼人說什麼話；「四是公司內部存在各自為營的文化；五是缺乏經常性的內部溝通；六是員工對組織內其他人員所從事的工作知之甚少，並專注於守護自己的地盤。在這種混亂的環境中，常識往往成為最早的犧牲品。」人一旦陷入辦公室政治中，他是不會考慮常識的。他考慮的是自己的利益、自己的安全。
第四，過度依賴技術。
解決辦法
第一，如何打破辦公室政治？
作者每次到一個公司，不光是做營銷顧問，還需要理順對方的內部架構。每一家公司都會有一張組織結構圖，但是這張組織結構圖並不是真實的組織結構圖。這個組織內到底誰說了算，誰跟誰是一派，這都是潛在的流程，很多組織都有這樣的問題。
那怎麼才能發現這個潛在的流程到底是怎麼回事呢？馬丁·林斯特龍的辦法是幾個問題。他會問員工：如果你在公司遇到了問題，你會去找誰？公司的創意會在哪裡被扼殺，也就是說有很多好主意到哪個地方就沒有了？你最後會發現，有很多公司的創意都是被同一個地方殺死的，那麼那個地方肯定有問題。他還會問：公司里的哪五個人會真正給你的生活帶來影響？
當他對公司里不同層級的很多人隨機地問這幾個問題以後，他就慢慢地發現這張真正的組織結構圖到底是怎麼回事了。當他去跟公司的CEO解釋公司的實際狀況時，有的CEO驚呼：「天哪，我花了一年多的時間，今天才終於搞明白。」
第一，就是層級設置過多。書里數據顯示，每多一個層級會增加10%的工作量。它是幾何級數增長的，所以層級設置過多的時候，人們大量的工作就不是在針對外部的客戶，而是在針對內部的流程。
第二，如果城市地域分布過廣的話，一定會失去溝通掌控性。人們對不認識的人、沒見過面的人，腦海中的第一反應都是防衛，產生辦公室政治，選邊站的情況就會變得越來越嚴重。
第三，員工隊伍的同質化。因為老闆喜歡某一種人，所以老闆總是用同一種方式招人，最後的結果就是人跟人都越來越像。當一個公司里人跟人越來越像的時候，辦公室政治反而會變得越來越多。如果能夠追求多元化，這個辦公室里什麼樣的人都有、各種層級的人都有，這個辦公室反而可能會更加透明。
這些職場裡的潛在問題都是辦公室政治導致的。那有什麼去政治化的辦法呢？
第一，透明化。一個公司里的決策越不透明，就越容易引發政治問題——就是因為不安全，員工才需要選邊站。但是如果這個公司里的各種決策都是透明的，那就簡單了。
第二，出現了問題要學會吸取教訓。沒有一個公司不會犯錯，如果這個公司犯了錯，要能夠吸取教訓，做出改變，而不是錯了以後一錯再錯。
第三，篝火活動。什麼叫篝火活動？在原始社會，大家會在晚上圍着篝火坐着，這個時候是最放鬆的時候。人們坐在篝火旁邊的時候，血壓會下降，情緒會變得平靜，整個人會變得柔和很多。那到了現在，怎麼進行篝火活動呢？
可以把燈光熄滅，然後點上蠟燭，大家坐在周圍。這個時候都是模糊的，大家彼此都看不清楚對方是誰，這樣可以忘記身份、職位，可以敞開心扉地說話。
第二，如何避免技術導致常識消失？
首先，當我們都依賴技術的時候，有一些不使用技術的人怎麼辦呢？比如手機，有些不帶手機的人怎麼辦呢？
其次。有些軟件確實設計得很糟糕，它的設計本身就有問題。
比如，有一款新能源車，它開着開着，停到紅綠燈那兒，準備過馬路的時候，系統突然提示要不要升級。如果你不小心點了「升級」，就動不了了。車會停在馬路中間，周圍所有的車都沖它按喇叭，但它走不了，因為它正在系統升級，最少需要幾十分鐘的時間，只能停在那兒。技術當然很好，它能幫助人類進步，幫助我們解決問題，但是如果他讓我們變得越來越忙，那麼就得不償失了。
接着，遠程會議。馬丁·林斯特龍在全球開遠程會議，他說遠程會議特別奇怪。他認為，如果想要改善開會的效率，首先，最好是面對面地交流，然後一定要設定議題，要有時間限制，要小心會議中的「環路」。就是重複說一件事。就算你要開遠程會議，也可以試着讓遠程會議變得更有趣一點。比如，可以找一個風景稍微好一點的地方開會，有河、有樹林等等。
其次，他不建議用PPT。PPT會分散人的注意力——既分散自己的注意力，也分散聽眾的注意力。
最後，規則。馬丁·林斯特龍有一次給別人發了一封郵件，怎麼發都發不出去，說這個郵件違規。是什麼關鍵詞出了問題呢？他想，是不是「黑人」這個詞不能用，因為美國特別講究政治正確，結果不是這個詞的問題。他換了好多個詞都不對，最後發現是「禁止」這個詞被禁止了，他說這就太莫名其妙了。因為公司可能覺得「禁止」這個詞太過剛性，需要你調整用詞，把它改成一個更柔和的詞。
如何回歸常識
馬丁·林斯特龍給出了回歸常識五步法。他說，只要你把這五步做了，基本上一個組織就能夠用常識來工作。這個五步法的核心，是要回歸到H2H（人對人）的服務方式。什麼叫H2H呢？就是Human to Human，是人和人的服務。無論是商業服務還是政府服務，到最後其實是人對人的服務，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解別人的不容易。
囚籠
有一個法則叫雞籠綜合徵。
一個研究團隊將一群小雞分放到4個不同的籠子中，時間是6個月。在研究人員最終打開籠門，將雞放出來時，原以為它們會衝出去尋找自由，但令人驚訝的是，這些雞試探性地往前走了幾步，很快又都退回到了籠子裡。所謂「勝利大逃亡」就此告終。在該項研究的第二部分，研究團隊嘗試如何將雞引誘出籠子，讓它們待在外面。研究人員認為，最好的方法是用玉米粒來吸引和獎賞它們。
他們把4個雞籠子放置到一個較小的封閉區域內。兩個籠子放在房間的一側，另外兩個籠子放在對面一側，中間相隔大約3英尺。現在，他們應該把玉米粒放在什麼地方呢？是放在房間的中央位置，也就是與4個籠子等距離的地方，還是放在籠子裡呢？這些策略都沒有起作用。
那些雞盯着房間中央位置的玉米粒，但就是不出籠子；至於放到籠子裡的玉米粒，雞啄着吃掉，但也僅此而已。最後，研究團隊將玉米粒放到了距離籠子一兩英寸的地方。很快，所有的雞跑出了籠子，爭相搶奪食物。就這樣，目的達到了。
「雞籠綜合徵」表明，合乎常識的改變最好是用小規模的、有形的、可立即生效的「制勝」步驟來推進。如果提議的變革規模過於宏大、想法過於大膽或者目標過於雄心勃勃，那麼對未知的恐懼就會產生強大阻力。大多數公司及其員工都會抵制和抗拒這種變革，公司會依然故我，任何改變都不可能發生。所以，作者每到一個公司里做諮詢的時候，一般會讓他們之間相互畫像。在公司里畫對方的肖像，能夠引發你對對方這個人的關注，引發同理心。 畫完像以後，公司安排幾十個人，給每個人發一個拍立得。然後大家拿着拍立得，在公司里到處轉，看到哪個地方有違常識，就拍個照。
比如報銷流程有違常識、辦公室的布局有違常識等等，把所有有違常識的東西用拍立得拍下來以後，把照片貼在一面牆上。
這樣做就是讓公司的人首先把有違常識的地方曝光出來，展示出來，接下來結合公司的宗旨做出改變，能調整什麼就調整什麼。
勇氣
人要想離開這個囚籠，是需要勇氣的，而這個勇氣需要靠「90天干預」。為什麼選90天？如果時間太短了，就沒法做出成效；如果時間太長了，大家就會把這件事忘了。所以他認為90天是一個合適的時間段。在這個時間段里，要努力地先做一些小改變。這件事雖然小，但大家能夠看到效果、感受得到的事。
然後找小的證據點。當你能夠做出很多小的改變，並且找到很多小的證據點的時候，你要在公司里宣傳這件事，要讓大家看到這個變革正在發生，正在一步一步地推進，這是會給大家帶來勇氣的。
或者讓員工們坐在一起，開一個座談會。一些人扮演消極的人，告訴其他人這個東西不需要變，並且說出理由。當一個人開始扮演嘲諷者的時候，他就慢慢地軟化了，他就知道自己不想扮演這樣的人。所以，如果你讓很多人去扮演消極的人，有助於讓更多的人有勇氣去做出改變。
慶祝
樂觀會消退。在剛剛開始改革的前一個月，90天變革初期，大家可能還是帶着勁的。一旦時間過長，大家就會鬆勁、樂觀消退。為了不讓這些樂觀消退，需要找到歡慶的證據點。找到有哪些證據點值得我們開派對，值得我們在一起慶祝，值得我們表彰，要讓大家感受到我們完成了一個又一個里程碑。
切斷退路
人們在嘗試了很多種方法之後，還沒有得到最好的結果，人們就會陷入谷底。這就是變革的過程。在這個時候，要學會保持變革，切斷退路——我們不會再回到之前的狀態。我們要給所有人打氣，讓大家知道我們之所以邁出這一步，就是因為我們實在厭倦了之前沒有常識的工作狀態。
貢獻文化
什麼時候你會覺得，你的公司開始回歸常識了呢？就是當它形成了文化的時候。因此你要在公司內部發現，貢獻推動者：誰給這個公司帶來了推動？誰真正地成為我們可以學習的楷模？這些人所提供的就是新的文化。把這些新的文化固定下來，就建立了我們的常識文化。
建立常識部
作者說，如果想要全面系統地解決公司內缺乏常識的問題，通過簡單、直觀的解決方案消除員工和客戶的困惑以及他們所面臨的各種不切實際的問題，就需要我們創建一個治理機構。這個治理機構也被稱為「常識部」。
常識部不是一個成本單元，並不會花太多的錢，反過來還能幫公司省大量的錢。常識部的人只需要做一件事，就是發現問題。所以常識部的任務，就是每天到處看，到處聽投訴，跟着員工一塊兒出差。
比如，渣打銀行。渣打銀行全面設立了常識部，並對它做出了很高的評價，給作者寫了很多反饋、回信。渣打銀行常識部的人就去考察公司的行政流程，看公司的行政流程是給員工提供支持，還是給員工帶來很大的困擾。他們發現，承認一項規則或程序毫無意義是完全沒有問題的——儘管在此之前的很多年裡，他們一直都在忠實地遵循這些規則或程序，而且沒有任何抱怨。「
常識部的人會鼓勵員工自己解決問題，就是按照囚籠、勇氣、慶祝、切斷退路和貢獻文化這五步。常識部門的人發現了有違常識的地方以後，幫助各個部門的人一塊兒推行這五步，讓員工用自己的能力，去創造新的流程和方法，來改善用戶的體驗。
那麼如何建立常識部呢？常識部」傳遞的信息非常明確：人們在生活中並不存在兩套規則，即所謂的日常生活規則和公司生活規則；在工作場所，每一名員工都有充分的權利擁抱常識、同理心和人性。
背書
背書，即提出一個令人信服的理由，讓公司高層支持成立常識部。說服高層的最佳方式是強調節約成本。沒有任何人會因提議節約成本而被解僱。節約成本可以讓公司對你的計劃開一個又一個綠燈，進而形成大規模版本的「常識部」。因而，當務之急就是以節約成本的方式來重建常識。
比如，豐田的常識部提出一個建議。豐田的車間裡有大量的機器人，很多工作都是機器人在干。機器人需要照明嗎？機器人幹活需要眼睛嗎？不需要。但是車間裡永遠燈火通明，大家都已經習慣了。等人撤走了，換成機器以後，車間裡依然燈火通明。那麼大的廠房，那麼亮的照明，一年浪費了幾百萬的電費。常識部的人經過觀察以後，就提議把機器人車間的燈關掉，或者調得暗一點，只要讓人走的道有燈就行。因為機器人不用看，它們根本沒有眼睛，摸黑也能幹。就這麼一個建議，一年省下了幾百萬，這就是常識的力量。
激勵
即通過一系列證據點推動文化發展，用事實說話，讓員工看到常識部是可以發揮作用的，而且還將繼續發揮作用。
具體化
即設身處地為他人着想，透過他人的視角看待問題，比如消費者、客戶，和其他部門員工的視角等，然後將常識和同理心重新注入公司文化。」
其實，真正阻礙我們回歸常識的，就是領導者的領導力。如果領導者更在乎大家對他的尊重，更在乎他的地位、名聲，那公司很難回歸常識，因為他所遵從的東西本身就是有偏差的、扭曲的。
但是如果這個領導者眼中所看到的就是事情本身，看到的就是人、客戶，他更在乎如何把這件事情做到更好，如何讓每一個員工像人一樣地工作，而不是像機器一樣地工作，這個公司就更容易回歸常識。
當然，我們不是說，簡單的這幾步就真的能解決很多問題，但最終解決問題的是我們每一個人在工作中的實踐、溝通、同理心，以及和他人結成的共識：我們都認為回歸常識是很重要的一件事。
