引導-讀書筆記
很多組織、團隊的領導者，或者是管理顧問、培訓師，估計都有過這樣的疑問：如何激發團隊每一個人的智慧？如何讓團隊成員為同一個目標而努力？要解決這些問題，需要運用「引導術」。「引導」是一種比較新興的領導理念，相比於傳統指令型的領導風格，它能夠更好地鼓勵團隊成員發揮自主性，激發團隊的集體智慧，從而讓團隊協作更高效。
何為引導
我們知道不管是企業還是學校，都離不開會議。但是絕大部分的會議效率都不太高，結果不盡人意。 如果我們能夠花精力去關注在討論和互動的這個過程，用一些結構化的工具和技巧來引導會議，那麼會議的效能是不是會大大增強呢？如果想要達到這些效果，首先我們需要掌握引導這個概念。
引導&引導者
字典中的「facilitator」（引導者），指能夠幫助一群人形成共同目標並幫助他們實現目標的人，但他們在這個研討過程中並沒有自己的立場。
引導者的這個角色是20世紀中期才逐漸出現的，行為科學的研究者發現，在複雜的團體互動的過程當中需要一種新的領導風格，或者新的領導方式，而不是過去的那種命令式的或者告知答案的方式。書中是這麼說的：
他們不參與內容的討論，也不左右討論的結果，而是站在討論之外，聚焦在會議如何進行。這個角色的人為會議的參加者提供討論的結構與工具，他們不會贊同某個觀點，而是確保每個人的聲音都能夠被聽到；他們不發號施令或做決定，而是支持參加者找到自己的目標並制訂行動計劃。
所以，你可以把引導者理解為一個會議輔導或者會議流程管理的角色，他能夠幫助一群人形成共同目標，並幫助他們實現目標，但他在這個研討過程中並沒有自己的立場。
而引導的方式是關注和管理過程，而不是內容。過程不僅僅指討論的順序，還包括用怎麼樣的方式和工具進行討論，包括我們採用怎麼樣的互動形式，比如說是一對一的小組、大組等等，同時引導者也要營造和維護團隊的討論氛圍。所以在這個時候，我們就要區分到底什麼是過程，什麼是內容。
我們在組織一個會議的時候：一方面要知道我們這個會議的主題是什麼？比如說我們今天的會議，是要來討論我們明年的銷售預算，這是要討論的內容。
另一方面，我們怎麼來討論出來明年的預算應該長什麼樣？比如說我們先看看今年的實際結果是什麼，再看看明年的目標是什麼，然後看看基於今年的情況，我們哪些方面還可以做得更好等等。最後一步一步下來，變成一個利潤的預算，從而完成整個預算的討論，這種設計是一個過程。但是這個過程當中，每一個需要討論的東西，和每一個需要產出的東西都是內容。
好的引導者 VS 差的引導者
那好的引導者和差的引導者，在組織一場會議或者組織一場討論的時候，會有多大的差別呢？
好的引導者可以幫助大家理解參會的原因，比如我們為什麼在這兒？
我們為什麼要討論？他可以創建一個開放和信任的氛圍，並且自身保持中立。
他公平地對待每一位參與者，他會一視同仁。
他要保持靈活性，必要的時候要調整整個會議的流程或者是方向。
他要及時準確地做記錄和總結，確保大家對最終的會議結果有一個很高的認同度。
而不好的引導者還可能變成一個蹩腳的裁判。比如說一場足球比賽，最後大家如果評論說這場比賽的主角是裁判，那就完蛋了，就說明這個裁判既不中立，也不準確，還不靈活，他就是一個蹩腳的裁判。而一個不好的引導者，可能往往帶來的就是非常糟糕的情況——本身會議的目的達不到，他還變成了這次討論的主角。
所以作為一個好的引導者，並不是說想要去引導大家進行討論，想要營造一個好的氛圍，想要驅動大家去群策群力就可以做到的，而是需要有一段時間的技能的培養和鍛煉，才能夠成為一個好的引導者。
引導者應該具備的技能
所以作者給我們介紹了引導者所應該具備的五項基本技能和七項核心技能。
5項基本技：
第一，在內容上保持中立。比如開一個會，我來引導大家，我來讓大家進行討論，但是我始終要在內容上保持中立，既不同意一方，也不反對一方。那怎麼做到保持中立呢？就是引導者只提供討論的結構，創造良好的合作氛圍，給予幫助性的建議。
就是當你覺得兩方在討論的時候大家好像沒聽清楚，這個時候你可以說：「你能不能把剛才的觀點再描述一下？」「你說的是不是這樣的一個概念？」「大家是不是認同這樣的一個概念？」或者「大家是不是認同，我們理解的跟你說的是同樣的一個概念？」保持中立就是提供這種幫助性的建議，而不是干涉或者干擾，或者是對討論的內容產生自己的立場。
第二，積極聆聽。積極聆聽有兩個目的：第一個目的就是我要理解，我要知道每一方都在說什麼，雖然我不參與內容的討論，但是我一定要關注每一個人所說的觀點和內容是不是充分表達，是不是正確地被其他人所接收。在聆聽的過程當中，注重的是理解，而不是評判。
第二個目的是鼓勵參與。引導者表現出來在聆聽，在不停地理解、不停地接收，然後再用眼光、用言語、用提問去鼓勵所有人積極地參與進來，那麼就會營造一個很好的參與氛圍。
第三個基本技能就是提問。提問是為了檢測一個假設，就是當一方表達一個觀點的時候，引導者要去檢驗所有人的理解，跟他表達的是同樣的一件事。引導者還要通過提問去發現隱藏的信息，要質詢可靠性，要促進共識。比如：你同意嗎？你理解嗎？你有什麼疑問嗎？用這些問題不停地去發現，不停地去澄清，目的是要透過表象來找到根本原因。
第四個基本技能叫複述。複述的作用就是確認信息傳達的準確性，澄清真實意圖。複述的話術有：你是不是這個意思？我聽到你說什麼什麼什麼，我是不是完整地接收到了你傳達的信息？用這種複述的方式來進行確認。
第五項技能叫歸納總結。我們可能經歷過很多的會，會議的組織者會在不同的地方設置白板，前面可能還有一個大的白板，用白板記錄下來大家所說的關鍵的事、所達成的一致的事、所存在的分歧等。所以這也是一項基本技能。
7個核心技能：
第一，記錄大家的想法。在記錄的時候你要達到幾個標準：第一個標準就是快速，第二個標準是準確，第三個分類，第四個整理。什麼意思呢？就是又快、又准、又好，把大家的這些想法記錄下來。
第二，激盪和整合想法。就是在討論的過程當中，你要用各種言語、動作、設計、工具、遊戲，讓大家充分地表達觀點，充分地對觀點進行溝通、爭論，甚至激發大家的想法，讓這個討論進行得更加充分。最後還要整合，除了發散以外，還要把它收回來，就是大家最後還是要回到要討論的核心內容，要回到要達成的這個一致的結論。
第三，保持會議聚焦。就是偏題或者是不聚焦的時候，首先引導者要能夠注意到大家跑題了，或者說注意到大家在細枝末節上糾結的時間太長，已經忽略了最主要的要解決的問題，這個時候要及時地提醒，及時地把大家拉回來。
第四，檢驗假設。不同的職能部門、不同背景的人，在討論同一個話題的時候，可能對這個話題本身的定義有不同的理解。在這種時候就要實時進行假設檢驗，要確保所有人對於同一個概念的理解是一樣的，大家都在用同一個語言說同一件事。
第五，就是管理團隊氛圍。管理團隊氛圍除了鼓勵大家積極發言，讓大家能夠充分地表達觀點，充分地對觀點進行討論以外，還要幫助團隊建立行為規範。什麼叫行為規範？開會的時候有人站出來讓大家手機先關了，讓大家開會的時候不要看電腦，讓大家不要打斷別人說話，這個就叫行為規範的確立。同時也要維護行為規範。當有人違反的時候要進行提醒。
第六，檢查會議過程。就有的時候，一個會談着談着就偏了，或者談着談着大家都累了，沒效果了。那這個時候引導者要有感知，知道現在進入到了一個不太好的、低能效的狀態。這個時候引導者可以讓大家暫停一下討論，讓大家先休息休息，或者是跟大家核對一下，確認這個會議的目的是為了討論這個事情。
第七，給予並接收反饋。這是一個感知和把脈的過程，就是引導者要求參會者給予反饋，這是主動要的一種反饋，並且要根據這個反饋去進行調整。比如說會議到了中間，可能引導者會問大家：「我們到現在，大家認為這個會議的進程是否還順暢？對於這些討論的安排，大家是否覺得高效？我們有什麼需要調整的？有什麼需要改進的？」通過這些反饋來進行進一步的調整，讓這個團隊的討論更加和諧、更加高效。
如何進行有效提問
那什麼叫有效提問呢？在有引導者的場合，有效提問就是能夠幫助參與者打開心扉、反思、展開想象、取得認同、識別問題，和發現創造性的解決方案的一些問題。能夠促進會議、討論達到我們期望的結果，就是有效問題。
能否展開有效提問，就是評判一個引導者是水平高還是水平低的一個核心的評判標準。提出好的問題是有結構的，他需要事先去設計、計劃，才能在恰當的時間以恰當的方式，提出恰當的問題，所以有效提問有四個原則：
第一叫與情境相符。就是要符合組織文化和工作習慣。比如，引導者問所有的參會者：「這個問題你們之前discuss（討論）和align（對齊）過嗎？」這個問題是不是有人能聽懂，有人聽不懂？我相信在外企工作的朋友，可能對這種描述是非常適應、非常常見的，但是對於在國企和民企工作的朋友，可能聽到這個discuss（討論）和align（討論）就聽不明白，所以這個就是與情境不相符。
第二提出真誠的問題。就是要提開放性、鼓勵深度思考的問題，而不是加入自己太多想法、太多建議的問題。那不真誠的問題是什麼呢？比如，「你確定你說的是對的嗎？」這樣的都是不真誠的問題，他甚至在質疑討論的內容，他失去了中立的立場，就是一個無效提問。
第三注意提問的語氣，避免使用嚴苛的語言，否則會加重焦慮和不確認。像「你確定嗎？」「一定是這樣嗎？」「不會錯嗎？」「他講的一個字都不對嗎？」用這種語言，並不能促進大家更有效、更專注地在問題的討論上，反而有可能會有反作用，所以要注意提問的語氣。
最後釐清假設。不同的人來自不同的背景，有不同的目的、不同的期望，他對於同一件事的理解、假設、出發點，在不去刻意地澄清的時候，很有可能是大家默認不去說，但實際理解不一樣的。哪怕是在同一個公司，都會經常碰到這種情況。所以作為一個引導者，一定要頻繁地、不遺餘力地確保每一個人，對於所討論的所有的關鍵概念的假設和理解都是一致的，否則所有的討論都是無效的。
所以，我們對於提問要有一個認知，就是提問需要提開放式的問題。因為開放式的問題可以激發思考。它的提問方式會有更多的諸如「什麼」「如何」「為什麼」「怎麼樣」等等這些詞語的出現，這些代表着開放性的問題。我們舉個反例。
比如：「這杯子的設計你覺得好不好看？一分到五分，你打幾分？」這是一個封閉性的問題，因為它規定了你的答案，是在可選的幾個選項當中的某一個，就是你一定要給一個確定的答案。
如何引導團隊高效決策
怎麼樣去引導團隊做高效決策呢？首先我們得知道做決策有多少種方法。做決策一共有五種方法。
5種方式
首先，達成共識，就是大家一致同意這就是我們接下來要做的事。需要達成共識的議題，通常是那些重要性足夠大，需要來自團隊全體成員的認同和意見的至關重要的話題。達成共識要求每一個人高度參與，而且要共同認可這個結果。
比如，一群人對「我們要不要開拓國外市場」這個問題進行討論，有的人認為該開拓，有的人認為不該開拓。如果我們一定要讓這個決策以一種達成共識的方式來呈現、來達到的話，大家就要不停地討論，每一個人有不同觀點的時候，大家都要討論，直到大家形成一個共同的認知。這個認知可能是在某些條件滿足的情況下，我們可以有選擇地、嘗試性地進入某一些市場，最後根據結果來定我們到底要不要擴張。
達成共識有可能是這樣的一種柔和的結果。如果要採用達成共識的這種方式來做決策的話，就要做好思想準備——它可能會拉的時間比較長。
第二，多項投票。就是按照不同的標準來進行評估，最終形成優先順序。對於要不要做一件事，大家從可行性，從費用，從可能帶來的結果，從對資源的占用等不同的維度進行評分，然後選出來到底哪一個方案是相對更優的。這種方式比較民主客觀，因為所有人都在投票，然後也討論了很多不同的標準、不同的維度，讓大家感覺達成了共識，因為這都是投票選出來的，每個人的意見也得到了發揮和尊重。
但對於每一個標準下的選項能夠帶來什麼樣的結果，在沒有進行充分討論的時候，它未必真的是一個共識，因為大家可能對這方案的理解是不一致的，出發點是不一致的，評判標準是不一致的，最後就投票了。然後好像是投出來了一個結果，但其實可能不同的人對這個結果是有不同的想法的，那運行的過程中就會出問題。
第三，折中。就是每一個方案都有一部分保留，有一部分捨去，最後出來的是一個相互都可以接受，但是每一方都不完全滿意的結果。折中適用於相互對立的解決方案被堅持的時候，比如A說我就要這麼做，B說我就要這麼做，這兩個方案是對立的，最後你能夠達成的一個決策就是折中。就是兩人各退一步，大家都要進行捨棄，來滿足對方的一些需求，同時對方也捨棄，滿足我們的一些需求。
第四，少數服從多數。大家更多人喜歡的投票結果、更多人認可的投票結果，就變成了團隊的選擇。那少數服從多數的好處是什麼呢？就是快。但是可能會出現差不多的情況，比如11個人投票，6對5，就一個團隊對於一個決策，有將近一半的人反對，那將來在執行的過程當中，很有可能會出現問題。
那麼什麼時候少數服從多數可能會產生一個比較好的結果呢？就是在所有的方案投票前，進行非常充分和徹底的討論，如果在這個前提下，通過投票選出來的一個決策，它的質量有可能是比較高的。
第五，一人決策。 比較典型的就是點菜。問大家想吃啥，都說隨便。那咋點呢？可能大家就指着一個人說：「你點了就完了。」這就是一人決策。
那如果決策者是團隊的領導，團隊的領導做一人決策，這個時候怎麼辦？這壓根就不是一個引導的方式，這是一個宣貫的方式。如果決策者不是領導那怎麼辦？如果決策者不是領導，如果出問題了誰決策誰負責。所以一人決策是需要慎重考慮的，只有在特別明確的一個目的就要被達到的時候，才可以用一人決策。
低效決策的原因
第一，就是會談成漫談會，在一個話題上始終徘徊，就不做決策。那這個時候怎麼辦呢？作為引導者應該在討論之前，事先設計決策機制，事先約定討論的順序和時間，在什麼時候我們一定要進行決策了，我們要用事先約定好的方式來進行決策。
第二，用投票選擇需要所有人支持的重要議題，或者用共識的方法決策一些瑣碎小事。就是決策方法用錯了，用在不合適的地方，那一定會浪費時間。所以在合適的議題上選擇合適的決策方式，也是非常重要的，引導者要能夠做到的一點。
第三，當關鍵的議題要開始討論的時候，發現時間不夠了。比如三個小時的會，前兩個小時不知道在幹嘛，最後一個小時發現最關鍵的事來不及討論了，最後就匆匆地、倉促地做了一個不好的決策。
所以從一個引導者的角度，一定要注意時間的把控，一定要注意在討論的過程當中，始終保持參會者在合適的時間關注在需要關注的話題上，然後當時間結束的時候，要自然地切換到下一個話題。保證這些重要的議題能夠被充分地討論，甚至在不同議題的討論順序的編排上面，都可能要做更多的思考。
第四，討論重要議題的時候大家變得比較激動。情緒上來了，開始爭辯說對方說得不對，但是大家都不說為什麼不對。那這種爭辯就變成了一種低效的討論，到最後會影響決策的質量、決策的時間和決策的效率。在這種情況下，引導者應該重申討論的規則和做決策的規則，而且要解決爭端。
如何化解團隊衝突
一群人湊在一起的時候，肯定會出現意見不同的時候，所以意見不同是一個正常的現象。那識別正常的研討和衝突爭執，就變成了領導者的一個很重要的能力，他要有能力去識別什麼是正常的研討，什麼是衝突爭執。
爭執的特徵
第一，不聽別人說話，或者不讓別人說話，或者在別人發言的時候進行打斷，開始說自己的話，我不管你在幹什麼，也不管別人在幹什麼。
第二，堅定地做出未經論證的結論。比如：你這方案根本落不了地，你這觀點肯定是錯的……說不出來為什麼，這就是已經要進入到衝突和爭執的狀態了。
第三，對人不對事，開始人身攻擊和相互指責。比如：「你就沒安好心。」
衝突管理
那怎麼去進行衝突管理呢？
第一，疏導情緒。因為衝突爭執的時候，人都是情緒上頭的時候，情緒上頭的時候很難直接跟他講道理。那疏導情緒怎麼做呢？就要放慢節奏，保持平靜，保持完全中立，回顧團隊的規則。同時作者介紹了一個工具，叫LECSR模型，這五個字母分別代表五個詞。
第一個L就是Listen（傾聽），就是在疏導情緒的時候，首先要鼓勵大家在別人發言的時候不要打斷，先聽明白別人說的是什麼，讓大家一個人一個人地說，都說完了以後大家再來討論。
作為引導者可以這麼說：「這個問題、這個話我還是第一次聽說，你能再解釋一下嗎？」或者：「這個還挺新鮮的，好像別人都不是這麼想的，你能講講你為什麼這麼想嗎？」這樣做就是給予觀點表達者更多的空間和時間，讓他把他的觀點表達得更清楚。這個時候可以引發大家的思考，而不是停留在這個觀點表面。
第二個E就是Empathize（同理心）。就是我不同意你的觀點，但我接受你持有這樣的觀點的事實。引導者可以做這樣的描述：「我未必同意你的觀點，但你這麼想也有你的道理，我能夠理解你的意思。」所以讓大家先理解他的意思，知道他為什麼會這麼想，以此來引導所有的人，用同樣的想法去接受一個人表達的觀點，這就是在內容上是中立的。
第三個C叫Clarify（澄清）。我理解一下你的意思是不是說......，還是你想表達的其實是這個意思？這就是讓大家有機會去進行澄清，有機會去確保我的理解、我的接收和你要傳達的信息是一件事。
第四個就是S就是Seek Permission（徵得同意）。就是我要表達我的觀點，但是我表達我的觀點之前，我先徵得你的同意。比如，你的觀點我聽明白了，那接下來能不能讓他說一說他的觀點？徵得同意也是一個情緒釋放的過程。
最後一個R就是Resolve Thissue（解決問題），就是當雙方都聽清楚對方的觀點，而且確認大家相互對於對方觀點的理解。在這個時候，就可以進入共同解決問題的階段了。
第二步就是解決衝突，解決衝突的可能的方式有這麼幾個：
第一個就是迴避，今天我們先不討論這個，我們先討論別的，我們以後找時間再解決這東西。這樣就把這個衝突移開了，變成不是今天要解決的衝突，那衝突也就不存在了。
第二種就是讓步，徵詢大家有沒有哪一方能夠接受對方的觀點做出讓步，或者有沒有哪一方在某一個方面可以放棄自己的堅持。
第三個叫折中妥協，就是大家一塊兒討論，一塊兒嘗試找到一種方案，各自都做一部分的妥協和讓步。
第四種是爭鬥，就是讓你們吵，直到吵出來一個結果。
第五種叫合作，就是大家共同面對衝突，一起來制定方案評估和篩選的標準，最後解決這個問題。
那作為引導者而言，不會去用的一種策略就是鬥爭，不應該也不可以鼓勵參會者去爭鬥。如果放任參會者們去爭鬥、爭吵，直到他們吵出來一個結果為止，那可能吵到最後就打起來了。
根據作者的經驗，在其他的四種策略當中，使用率的情況大致如下：合作是最多的，大概有65%的情況下，引導者會嘗試讓大家用合作的方式來解決問題；接下來折中妥協占20%，也是相對比較常用的一種方式；第三個就是迴避，就這問題咱今天先不討論，先把今天要討論的主要問題先解決了，這個大概占10%；最後還有5%可能是讓步，讓步就意味着有一方要做完全的犧牲，就是你就認了對方的觀點，你自己的觀點就不要堅持了。那這種也是引導者所不願意，但是可能在某些情況下不得不去做出的一種選擇。
