成為獨角獸-讀書筆記
本書有四位作者，阿爾·拉馬丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德是Play Bigger公司的創始人。他們曾經是企業家、高管和經營者，現在是品類設計教練，幫助客戶設計及創建新品類。三人都生活在硅谷。
凱文·梅尼生活在紐約，他是一位經驗豐富的科技記者，也是知名作家，著有《預見力》《權衡》（Trade-Off）《特立獨行者和他的IBM帝國》（The Maverick and His Machine）。他住在紐約。在過去25年中，4位作者與許多技術領域*偉大的品類設計者相識、共事或競爭。
他們在大量數據分析和實踐研究的基礎上獨創了一套設計和打造品類王的方法論，他們服務的企業曾以45億美元被成功收購。本書分析了亞馬遜、優步、宜家、Airbnb 等35個超級品類王的成長規律，詳細介紹了基於品類王的創投邏輯，創業者和投資人如何開創一個新品類，並且主宰這個品類，成為品類王。
認識品類王
作者們分析了2000 年到 2015 年成立的技術類上市公司創造的總體價值，發現企業上市後的市值與上市前的融資估值沒有必然聯繫，真正起到影響作用的因素是企業上市時的時間。也就是說一家上市企業如果是在成立後 6-10 年內上市，企業創造的價值會繼續快速增長，超過很多在上市前就估值很高的公司，品類王也通常就是這個時期確立的。
比如，亞馬遜、谷歌、facebook、優步、airbnb。作者們研究了 2000年-2015 年的 35 個超級品類王，他們的上市時間基本都是 6-10年。作者把這個規律稱為「6-10 法則」，意味着 6-10 年就是成為品類王的時間窗口。時間窗口，意思是在這個時間階段，窗口是為你打開，你還有可能獲得成功，一旦錯過窗口期，再努力都希望不大了。這意味着，如果一個新創公司在 6-10年內還沒有上市，那基本就沒有機會成為品類王了。這也意味着，把握融資的時機和節奏對於創業者是一件多麼重要的事情。
作者發現，在前互聯網時代新品類滲透市場所需要的時間更長一些，也就是時間窗口來得晚，例如在 1986 年，微軟上市時已經成立 11 年了。按照作者分析的這個趨勢，或許在未來，時間窗口會來得更早。作者們還提到了品類成長規律，他們把這個規律畫成了一個品類成長模型。
在模型中，品類進化分為三個階段，首先是品類定義階段，市場上突然出現了很多這個品類的公司，比如，滴滴打車出現以後，出現了很多同類產品。接着是品類發展階段，品類王開始出現，競爭公司逐漸減少。最後是品類主宰階段，由品類王主宰市場，其他公司都消失了。
我需要知道的是，在品類定義階段，我們必須做好品類設計，讓自己成為品類的定義者，更重要的是要想方設法快速占據市場，讓自己牢牢占據用戶心智中品類第一的位置。其次，在品類發展的快速成長期，通過資本助力，快速搶占大部分市場，鞏固自己品類王的位置。
如何發掘新品類
作者說，創造品類必須從獲得更好的洞見開始。什麼是洞見呢？就是洞察到一個人們沒有意識到的問題，或者某個沒法解決的老大難問題。那麼如何獲得洞見呢？第一 ，市場洞見；第二，技術洞見。
市場洞見
意思是說，我們要發現世界上缺少什麼，也就是市場上的某個空白，並帶着使命感去填補它。
比 如，優步的創始人發現了打車市場的「空白」，並相信有技術去填補這個空白；谷歌的拉里·佩奇覺得自己必須利用超鏈接改進搜索；為了方便結識女孩，馬克·扎克伯格必須創建在線版哈佛新生臉書；受北極人凍魚的啟發，克拉倫斯·伯宰覺得必須把冷凍食品帶給大眾；傑克·奧尼爾總是說他必須發明衝浪防寒服，因為他要延長人們在冷水中衝浪的時等等。
那麼究竟如何發現市場洞見呢？作者說，市場洞見往往與一個人的見識、激情和機緣有關。有見識才能否識別機會，有激情可以讓我們大膽去做，而機緣則代表着機會。
比如，Snapchat最初是一款閱後即焚的照片分享軟件，但是目前已經成為叫板facebook的社交軟件了，它 2017 年在紐交所獨立掛牌上市，開盤估值高達 220 億美元。Snapchat的創始人埃文斯皮爾格出身於一個有權有勢的家庭，他本人又是斯坦福大學的「高富帥」，顯然這樣的男孩很受女孩歡迎，經常收到女孩發來的私密照片，這就是機緣。而斯坦福的背景以及家庭環境帶給他的見識，讓他意識到了這是一個市場機會，年輕人需要有種能夠自動銷毀已發送圖片和文本的服務。創業的激情促使他去把這個想法變為現實，而在斯坦福他不缺少找到這樣技術的路徑，很快他就成功創立了Snapchat ，並迅速發展起來。
技術洞見
技術洞見一般來自科學家或工程師。所謂的「空白」完全是技術本身的。像貝爾的電話、萊特兄弟的飛機和人類基因組測序等發明都源自當時尚未轉化為生產力的「空白」技術。發明者發現創造新事物的方法，通常希望用新發明解決已知的重要問題。所以，要發現技術洞見，就得開點新腦洞，別僅僅聚焦在最初為了解決問題而發明的新技術，而是要看看這個技術還能用在什麼別的地方。
比如，Skype的創始人最初在用技術做違法的事情，他們把網站上的在線音樂錄製下來做音樂共享，本質上在做盜版音樂。他們被起訴後，不得不思考新的出路。經過頭腦風暴，他們意識到自己的技術完全可以用來做免費的長途電話，解決國際長途太貴的問題。2003 年，他們推出了skype，讓人免費撥打國際長途，立即吸引了大量用戶註冊，到了 2010 年，Skype在全球就擁有了 6.6 億用戶。2011 年，微軟以 85 億美元收購了skype。
Skype的創始人正是從已有技術出發尋找新問題，發現了一個可以用低成本解決一個老問題的方案。Skype的成功，在於創造了一個網絡電話新品類。國際通話的需求一直存在，而原有的解決方案卻非常貴，skype就像海盜一樣成功搶奪了原本屬於通信市場的蛋糕，讓幾億人獲益。那麼在開闢新品類的時候，有沒有什麼好辦法呢？作者說，創業者通過系統化的發掘品類，開展品類設計，就可以提高勝算。 如何進行品類設計呢？有四個步驟，分別是：確定品類設計者、進行調研訪談、組織研討會、給品類命名。
比如，一家以營銷數據分析為核心能力的公司Origami，這家公司剛獲得A輪融資時，並沒有清晰的品類定位。創始團隊說自己是一家營銷情報公司，但這不算是一個獨特品類。
第一步，就要確定品類設計者，最好是外請的第三方。這個案例里，作者們作為Origami的品類設計顧問，做了調研訪談，看看公司的營銷技術有什麼獨特的地方。
第二步，設計者跟公司的每一位高管、董事會成員、外部顧問面談，並獲取行業報告，了解媒體的看法。調研訪談時，可以問這樣的問題，比如：最初是什麼讓你創辦了這家公司？你覺得誰會購買這種產品或者服務？你能為他們解決什麼問題？下一步融資策略是什麼？等等。調研發現，公司的三位創始人都曾在以色列的國家安全部門工作，受到過數據採集、解析學和情報工作的專業訓練，他們研發的系統，具有很強的海量數據採集能力和解析能力，是一般的營銷公司比不上的。調研中還發現，三位創始人不僅是情報技術高手，而且也很懂得產品化，他們不僅可以採集數據，而且可以通過可視化的界面呈現出來，讓商業數據一目了然，降低數據獲取和分析的難度。通過調研，作者們找到了這家公司獨特的技術優勢，也就是海量數據採集和數據可視化。
第三步召開研討會，這家公司研討會的主題是，消費者是誰？他們無法解決的問題是什麼？新的解決方案是什麼？研討發現，消費者是企業的首席營銷官，他們無法解決的問題是以往企業的營銷評估過於依賴個人的經驗和直覺，但是這家公司的技術方案可以把信息變得清晰具體，把呆板的電子表格變成實時動態可視化圖像。
最後，大家開始討論，如何利用這些特性定義一種新品類。作者說，品類名稱應該描述出問題的本質。品類名應該針對問題的商業功能，最好能夠成為企業預算支出的項目。而面向個人的公司，則需要一個直接的描述性的品類名，例如「社交網絡」或者「按需運輸」。
因為這個公司一方面想把品類做的很實用，另一方面，又想讓品類聽起來跟解析學和信息技術相關，這樣才能讓消費者覺得方案靠譜。因此，作者們就要起一個既能代表野蠻生長的營銷平台，又符合營銷官需要的品類名。經過反覆討論，最後把新品類命名為「營銷情報評估」，跟原來的品類「營銷情報」相比，「評估」這個詞，就明確了商業功能，就是對營銷情報做評估的。
如何打造品類王
打造品類王最重要的是快速占據品類市場，一是講好品類故事，二是打好閃電戰。品類故事是帶有情感色彩的故事，能夠更好的傳達品類理念，讓人們建立起情感認同。閃電戰是頻繁快速在潛在消費者面前曝光的戰術，快速把品類故事植入人們心智，讓人們認可你提出的新品類和產品。
故事
作者說幾十年來的大腦研究表明，故事比事實的影響力更持久。原始信息入腦，而故事則入心。專家研究表明，引人入勝的故事能夠提高大腦中的催產素含量，而催產素是一種能夠產生移情的化學物質。這種物質能夠促進合作和理解。在品類故事中，首先要定義問題，然後再提出解決這個問題的新的方案。
比如，Origami公司。定義問題：現代的市場營銷紛繁複雜、瞬息萬變，數據也變得龐雜。營銷人員面對大量複雜的報表，卻無法知道到底發生了什麼。制定評估標準是營銷工作面臨的重大問題。解決方案：現在營銷情報評估來了。別人看到的是活動、渠道、設備和用戶交互，我們看到的是營銷情報。它們可能來自廣告、推文、關鍵詞或者線下活動等等。我們把海量營銷信息變為可操作的營銷洞見，幫助營銷人員評估、分析、應對營銷信號，優化營銷結果。
閃電戰
閃電戰是指大事件，目的是高調亮相，引起用戶、投資人、分析師和媒體的注意，嚇退潛在的競爭對手。要打好這場高強度的戰役，公司必須調集所有資源。你可能會說，這麼做肯定很花錢吧。作者說，小公司一樣可以打閃電戰，要像海盜一樣懂得把外部的資源「劫持」過來為我所用，這就是海盜的「劫持」式閃電戰打法。那麼，該如何找到合適的資源並且去劫持它呢？
比如，美國智能路燈網絡商Sensity。Sensity原本是一家生產LED燈的小公司，他們在LED照明設備的傳感器功能基礎上，重新定位為照明設備的傳感網絡公司，並打造了光感網絡這個新品類，還把自己打造成光感網絡的品類王。要打閃電戰，首先要鎖定目標人群。Sensity首先定位了一下自己的目標人群，是照明行業的人。接着尋找劫持對象，看看未來 3-6 個月，你的目標人群可能在什麼地方。Sensity發現，行業內目標人群集中的場合主要有消費電子展和照明展。而展會活動越具體，目標人群越精準，你弄出動靜和「劫持」宣傳的機會越大。所以Sensity選擇了照明展作為「劫持」對象，做好蹭熱點的計劃。 然後，反向推演，梳理資源，為打好閃電戰做好鋪墊。特別是要藉助事件營銷和媒體宣傳的力量，策劃新聞事件，想辦法蹭熱點。Sensity對外宣稱它要在那天宣布重大消息。他們接觸了《華爾街日報》的唐·克拉克。克拉克對LSN的故事感興趣，同意到4月23日再發表，條件是獨家報道。「劫持」照明展的各項工作似乎準備就緒。由於一個不尋常的機緣，Sensity認識了薩爾瓦多總統。經過公關，薩爾瓦多總統同意在照明展前期發表合作意向的聯合聲明，於是，Sensity決定把這個跟薩爾瓦多總統的合作聲明作為閃電戰的前奏。巧的是，兩枚「高壓鍋炸彈」在波士頓馬拉松終點線附近爆炸。這個暴行及隨後搜尋嫌犯的進展引發全美國關注，成為焦點新聞。《華爾街日報》的克拉克決定用這個事件做點文章。於是，Sensity的閃電戰拉開帷幕。
兩天後Sensity創始人在華盛頓與薩爾瓦多總統一道亮相；5天後照明展開幕。Sensity現場講述了他們的品類故事，到照明展開始時，他們的宣傳造勢非常成功，展位人氣一直很旺。需要注意的是，閃電戰必須反覆不斷的進行，這樣才能不斷嚇退潛在的競爭對手，並且不斷在用戶大腦中強化新品類的印象。作者說，我們所說的品類思維和品類設計，對我們個人發展也是同樣適用的。每個人也應該成為某個品類的第一。
