成就-讀書筆記

作者是埃里克·施密特，谷歌前CEO；喬納森·羅森伯格，谷歌前高級副總裁；艾倫·伊格爾，谷歌高級經理。本書講述了硅谷傳奇創業教練比爾·坎貝爾的管理智慧。幾位作者梳理了自己多年接受坎貝爾指導的一手經驗，而且還專門訪談了坎貝爾指導的其他80多名學員，把坎貝爾的教練心法整理成本書。

那麼坎貝爾是誰？2016年4月，75歲的坎貝爾因癌症去世。谷歌創始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林、臉書的馬克·扎克伯格和謝麗爾·桑德伯格、蘋果CEO蒂姆·庫克、亞馬遜創始人貝佐斯等等，參加了他的葬禮。坎貝爾是一名教練。在職業生涯的早期，他是哥倫比亞大學的橄欖球教練，39歲時才轉行進入了商界，加入蘋果公司僅僅9個月，就被提拔為負責銷售和市場的副總裁，成為喬布斯的左膀右臂；後來，坎貝爾離開蘋果，擔任美國最大理財軟件公司，財捷集團的CEO，直到59歲退休。而59歲的退休的坎貝爾又重新當回了教練，這次是硅谷創業者們的教練。教給他們帶團隊的方法。重回蘋果的喬布斯，也把坎貝爾視為導師，每個周日下午都會和坎貝爾一起散步，並向他請教問題。所以，硅谷的行內人說，坎貝爾是他們的靈魂人物。

為什麼需要教練思維

教練必須通過成就他人來成就自己。教練每天在思考的事情，是如何讓別人變得更好，這就是「教練思維」。曾鳴老師在推薦序中說，真正的「成就」，不是世俗意義上的成功，而是成就他人，成就自己。「要成為優秀的管理者，必須先得是優秀的教練。說到底，一個人的職位越高，他的成功就越取決於能否讓別人取得成功。從本質上講，這也恰恰是教練的責任。」也就是說管理者必須擁有「教練思維」。

當然很多人是不具備教練思維的，我們通常只關心自我成長，但是怎樣讓被人變得更好更加重要。為什麼呢？當你要考慮如何讓別人變得更好的時候證明你已經取得了一定的成就，成為了一名管理者。

還有一個就是，人的職位越高，他就越不可能僅靠自己獲得成功。正如谷歌新任CEO桑達爾·皮查伊在就任時，坎貝爾對他說：「在這個位置上，你比以往任何時候都更需要依靠別人。」

所以，企業高管想要勝任自己的職位，就必須具備教練思維，擁有「讓別人變得更好」的能力。那麼，企業高管要如何才能具備「教練思維」呢？在硅谷投資創業圈裡，流行的做法是先給創業者和企業高管自己配教練，讓他們直接從教練身上學。

坎貝爾在59歲重新當教練時，就是在知名風投機構凱鵬華盈，為他們投資的創業公司當「駐場教練」，指導公司創始人和高管去帶團隊。可能很多人會說，這個人都是精英中的精英還需要別人的指導嗎？回答這個問題，我們來看埃里克•施密特一個故事。

2001年的一天，谷歌成就不到三年決定請一位「專業」的首席執行官：埃里克·施密特。埃里克一手打造了太陽微系統公司的軟件運營戰略，後來他又擔任Novell公司的首席執行官和董事會主席。約翰·多爾給了埃里克一個建議：他需要比爾·坎貝爾當他的教練。但施密特是一個自尊心很強的人，多爾的建議讓他很反感。 那時的施密特已經是個大人物了，他不僅是Novell首席執行官、太陽微系統公司前首席技術官，還擁有普林斯頓大學的學士學位，以及加州大學伯克利分校的計算機專業碩士和博士學位。當時埃里克想：自己擁有如此多的頭銜，這個來自賓夕法尼亞州的粗野傢伙，一個前橄欖球教練能教他什麼？但是，這是投資人的意見，施密特不得不聽。

那坎貝爾是怎麼做的呢？2001年7月，谷歌在創立即將滿三年時推出了AdWords廣告，這讓它很快成為頂尖科技公司。公司當時有數百名員工，其中許多軟件工程師在韋恩·羅辛手下工作。韋恩曾是蘋果公司和太陽微系統的高管，2001年1月剛剛加入谷歌。韋恩對自己當時手下這批經理的表現並不滿意。他們是優秀的工程師，但不是優秀的管理者。施密特和另一個高管認為，既然這樣，那不如乾脆撤銷項目經理的崗位，讓所有軟件工程師直接向高層技術主管匯報。這樣一來，工程師有了更大的自由度，公司高層與一線開發人員之間的溝通也更加順暢。

谷歌的兩位創始人一聽這主意，覺得很好，因為他們自己就是工程師出身，喜歡非正式的組織形式。於是谷歌把軟件部門的項目經理職位全部撤銷，讓工程師們實行自我管理。但坎貝爾卻不認同提出了質疑，讓他們和工程師們聊聊，於是兩位創始人就在公司里走來走去，直到碰到幾個正在工作的軟件工程師，問其中一位工程師是否想要一位經理來管自己。那位工程師說，想要。為什麼？「我想要一個學習的榜樣，一個可以打破僵局的人。」那天晚上，他們又問了幾個工程師，得到的回答大部分都是類似的。

只要自己的經理有值得下屬學習的長處，能幫助大家做決策，這些工程師還是喜歡被人管理的。因為總得有人去協調資源、解決衝突、激發士氣，這樣工程師們才能安心敲代碼。這表明，好的管理，其實是為一線員工打造一個良好的團隊工作界面，是能夠給員工創造價值的。團隊成員越具有創造力，就越需要管理者來經營團隊。

有研究表明，公司的員工越優秀，那麼同事之間就越是很有可能視彼此為競爭對手，從而造成公司里的人際關係緊張，這一定會損害團隊績效。因此，在坎貝爾的提醒下，谷歌軟件部門恢復了經理崗位。從那時起直到坎貝爾逝世的15年中，包括施密特在內的谷歌高管團隊，每隔一兩個星期就會接受坎貝爾的單獨指導，討論發展過程中面臨的各種挑戰。

如何運用教練思維

那麼，我們應該如何利用好教練思維呢？坎貝爾教我們的第一招就是會議從出差報告開始。

利用好會議

十多年來，埃里克都會在周一下午1點召開每周一次的全員會議，兩位創始人也會參加。從許多方面看，這個會議和大家參加過的其他全員會議很像，都是一些很平常的事情。但是真是這樣嗎？埃里克做了一件打破常規的事情：所有人走進房間坐好以後，他首先會問大家周末做了什麼，如果有人剛出差回來，他就會讓這個人大概說說出差都做了些什麼。

比如，喬納森的女兒在足球方面的最新成就，或者工程部門負責人艾倫·尤斯塔斯打高爾夫球的得分。如果埃里克自己剛出差回來，他也會說說自己出差的概況，在屏幕上打開谷歌地圖，標出他訪問過的城市，然後一個城市一個城市地說他在當地訪問的情況，還有他觀察到的趣事。

利用這種「閒聊」的方式，讓團隊成員把彼此看作普通人，了解彼此工作以外與家人的互動，以及各自經歷的有趣生活。讓大家在會議開始時以一種有趣的方式參與進來，放下戒備心理，把真實的自我暴露在團隊面前，以更加坦誠、更加開放的心態，投入到後續的工作討論中去。

比如，瑪麗莎·梅耶爾在擔任雅虎首席執行官時，發展出了一種出差報告分享的變體。她主持的全員會議一上來不分享出差報告，而是會互道感謝。「同事們叫它家庭祈禱。每個人都必須為上周發生的某件事情感謝另一個團隊。不能感謝自己，也不能重複別人說過的話。事實證明，用這個方式來回顧過去的一周很不錯。」有趣的工作環境和更好的工作表現之間有着直接聯繫，而關於家庭和趣事的交談，學者可能把它們稱為「社會情感交流」。

提前做好準備

坎貝爾認為，會議是高管最重要的管理工具，所以每一次會議要採取什麼形式、討論什麼內容，都應該經過深思熟慮、精心安排。特別是管理層的全員會議，它必須討論那些最重要的問題，找出最佳方案；並且還要在會上統一思想，為執行方案掃清障礙。比爾鼓勵大家一起參與決策，而且總是會努力營造一個沒有權勢之爭的環境。

由最高管理者做出所有決策的地方一定會有鈎心鬥角，因為大家都會花時間推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點子才是最好的。在這種情況下，最重要的事情不再是讓最好的點子勝出，而是要竭盡所能遊說最高決策者。換句話說，就是搞辦公室政治。那如果是民主決定呢？坎貝爾認為那更不靠譜，民主投票往往只能選出最平庸和保守的方案。他真正想要的是「集體決策」大家一起碰撞出的好點子。

那具體怎麼做呢？首先，如果你想讓每個人都在會上充分表達意見，那你應該讓人們提前準備好，自己要在會上說什麼。一旦進入會議討論，就要讓大家暢所欲言。每個人把注意力高度集中到共同的議題上，出現分歧不代表對抗而是恰恰是合作，直到好點子在不經意中突然湧現。這裡有一條原則，就是會議的領導者必須最後發言。就算你心裡知道答案，也許你是對的，但當你將它脫口而出時，你就剝奪了大家聚在一起討論的機會。找到正確的答案很重要，但讓整個團隊一起找到正確的答案同樣重要。

如果大家沒能想出最好的點子，這個時候管理者再從大家的點子裡挑一個作為最終決定，或者按自己的意願做出決定。比爾說：「管理者就是要負責打破僵局，讓下屬變得更好。我們要這麼做。別說廢話。就這樣。」哪怕方案不夠完美，甚至哪怕是錯誤的決策，也比拖着要好，那是最打擊團隊士氣的。坎貝爾說如果領導者把會前談話做到位了，那麼80%的會議都可以通過集體決策找出最好的方案。而對於剩下20%的情況，就需要領導者依靠自己的判斷，做出儘可能好的決定，把事情向前推進。

非正式溝通

如果有的問題在正式會議上沒有解決，這時候你就必須用非正式溝通的辦法來進一步溝通。

比如，在谷歌的一次高管會上，公關部門負責人提出的問題沒能得到很好地解決，她感到很沮喪。會後，坎貝爾悄悄地把她拉到一邊，真誠地說，「聽着，我們決定這次不針對那件事做任何改變，我很抱歉，我知道這不容易，但你還得忍一忍。把問題解決，好嗎？」那位負責人說，就這麼短短兩句話，也沒有解決任何實際問題，但她聽完之後立刻振作了起來，重新投入了工作。那麼應該怎麼做呢？

1.多提問題，少下結論

如果有人向坎貝爾請教問題，坎貝爾不會直接告訴他該怎麼辦，而是通過一次又一次地提問，從多個方面了解情況，直到發現真正的問題是什麼。

2.給出反饋意見

不管是正反饋還是負反饋，都一定要及時。有的管理者不願意當場給出負面反饋，覺得這樣會讓對方沒面子，一直等到業績考核時才來給出反饋。這樣其實很不好，不但不能幫助員工提高水平，還可能讓員工以為你是在故意針對他。有時候直接給出批評意見，卻不會引起對方的牴觸情緒，反而能深切感受到你對他的關心這才是高級的反饋。

比如，坎貝爾的學員金融家羅傑斯新成立了一家風投公司，他把新公司的官網地址發給了坎貝爾，以為能得到教練的幾句讚美。結果坎貝爾一上來就一頓批評，「你的網站就是一坨屎！這裡是硅谷，你不可能在這兒成為一家成功的創業公司，卻有一個糟糕的官網！」

坎貝爾之所以用這樣的方式，是因為他愛他的學員、關心他、希望他成功。我們需要像坎貝爾學習，讓自己的員工由衷的感受到你發自真心的愛和關心。這本書中坎貝爾很多意見讓我很有啟發性。比如，人最重要。所有的管理者最優先考慮的問題，應該是麾下員工的幸福和成功；再比如，先解決團隊問題，再解決問題本身等等。當員工獲得幸福和成功後，管理者才能獲得更大的成功，團隊協作是企業進步最重要的一環。