戰略歷程-讀書筆記
作者亨利·明茨伯格，西方著名管理學大師。加拿大麥吉爾大學管理學院教授，戰略管理學會主席，在歐洲工商管理學院、倫敦商學院、埃克斯-馬賽大學、卡內基•梅隆大學和蒙特利爾高等商學院等學校擔任訪問學者。他曾兩次獲得《哈佛商業評論》所頒發的年度最佳文章「麥肯錫獎」。他最知名的著作《管理工作的本質》奠定了其管理大師地位。他對管理工作的觀察與研究，至今無人能超越。
這本書不是講一家一派的理論，而是一本理論綜述。它梳理了從1960年代到21世紀初的半個世紀裡，西方管理學界對戰略管理這件事情的所有重要洞察，把汗牛充棟的學術研究成果進行梳理、提煉，最後，歸納總結出了戰略管理的「十大門派」。
戰略規劃
作者說我們對戰略形成的認識就如同盲人摸象，沒有人具有審視整個大象的眼光，每個人都只是緊緊抓住戰略形成過程的一個局部，而對其他難以觸及的部分一無所知。而且，我們不可能通過簡單拼接大象的各個部分去得到一頭完整的大象，因為一頭完整的大象並非局部的簡單相加。不過，為了認識整體，我們必須先理解局部。
設計學派
戰略形成是以一個孕育的過程，我們一提到戰略，就會想起一個很厲害的分析工具，叫做SWOT分析法。其中，S代表strengths，優勢；W 代表weaknesses，劣勢；O代表opportunities，機會；T代表threats，威脅。
SWOT分析法告訴我們，制定戰略，首先要評估企業自身的優勢和劣勢，找出自己的獨特競爭力所在；同時，還要評估企業外部環境中的機會和威脅，找出成功的關鍵因素。制定戰略，就是把企業的自身能力和外部條件進行匹配的過程。這就是設計學派的核心觀點。
簡而言之，設計學派就是設計出一個戰略制定的模型以尋求內部能力與外部環境的匹配。用該學派最著名的學者的話來說，「經濟戰略就是在企業所處環境中能夠決定其地位的機遇和限定條件之間的匹配。」「建立匹配」是設計學派的核心目標。
從1960年代美國哈佛商學院首次提出SWOT模型，到今天已經過去半個多世紀，戰略管理理論也發展出了十大門派，但是，目前大多數講戰略管理的教科書，仍然把SWOT模型作為核心內容。但也有人說，像SWOT模型，看起來簡單清晰，但真正用起來可不是那麼容易的。比如，對於企業外部環境的變化，到底是一個機會，還是一個威脅，很多時候不好判斷。
比如，一家生產鞋子的公司，派兩個銷售員去考察非洲某個地區的市場，然後做分析報告。一個銷售員報告說：是個威脅，因為當地人都不穿鞋；而另一個銷售員報告說：是個機會，因為當地人都還沒開始穿鞋。對同一個事實，到底是威脅還是機會，判斷的主觀因素太大。
同樣的道理，企業也很難清晰界定自己的優勢和劣勢。作者說，企業都傾向於高估自己，它們的實際優勢往往比自己想象的要小得多，而實際劣勢要比想象的大得多。更何況，很多時候，優勢與劣勢並不是絕對的，一種情況下的優勢，會變成另一種情況下的劣勢。那該怎麼樣克服這個難題呢？這就出現另一個學派——計劃學派。
計劃學派
計劃學派指出，即使有了SWOT這樣的分析工具，制定戰略也不是那麼簡單的事，不能由老闆一個人說了算。他們建議，大公司應該設置專門的戰略規劃部門，比如集團戰略部、參謀部等等。這些部門要按照一套標準流程，將SWOT模型分解成清晰的步驟，比如，確定目標，擬定長期、中期與短期戰略規劃，然後把規劃落實到各個具體的執行部門，最後對執行情況進行檢查和評估等等。
計劃學派更注重戰略制定的流程，而且特別強調對未來的預測。這是因為，計劃學派認為，設計學派提出的SWOT模型是靜態的，只能反映當下的形勢，而形勢是在不斷變化的。應該通過預測未來的人口趨勢、經濟趨勢、技術趨勢等等，來規劃中長期的企業戰略。
也就是說，設計學派更多的是為其他學派的發展提供基礎。換言之，人們採用了設計學派的一些觀點，並在其基礎上對有關戰略過程的其他假設加以深化發展。它們之間有差異，但也有很多共通的地方。它們都認為，只要充分掌握了企業內部和外部環境的信息，運用適當的工具進行系統化分析，就能從潛在的無窮多種戰略中，為自己量身打造一個最佳戰略。
戰略制定
許多商業思維都強調授權、自上而下的推動和參與。這些的確很重要，但是授權、參與不要用於決策的最後階段。組織如果想成功，就必須有一個強有力的領導者，其願意去做決策和取捨。也就是說，很多人認為，企業應該做的，不是從無窮的多種戰略中去找，而是從幾種有效戰略中，選擇一個適合自己的。這就是定位學派的觀點。
邁克爾·波特，出版了《競爭戰略》一書。這本書吸收了設計學派和計劃學派的大量思想，並反映了對戰略實質的迫切需要。《競爭戰略》引發了一代學者和諮詢顧問的濃厚興趣，就像一個簡單的攪動就能突然使過度飽和的溶液凍結一樣。《競爭戰略》一書的出版帶來了一系列學術活動，這很快就使得定位學派成為戰略管理領域的主導學派。
波特先發展了SWOT模型，他把這個模型中模糊的「機會與威脅」，具體拆分成五種力量。這五種力量包括：供應商的議價能力；客戶的議價能力；市場中新加入者的威脅；替代品的威脅；以及同行之間的競爭激烈程度。因為分析了五種外部力量，這個模型也叫做「五力模型」。波特認為，不管外部因素怎麼變，企業實際上能選擇的戰略，就只有三種：第一，成本領先戰略；第二，產品差異化戰略；第三，專一化戰略。這是波特競爭戰略理論的核心觀點。
成本領先戰略，就是通過規模優勢和精細化管理，降低產品成本，走低價路線，也就是在保證品質基礎上的成本控制。差異化戰略，也就是用獨特的產品和服務，依靠品牌忠誠度，走高價路線。專一化戰略，就是鎖定一個比較小的細分市場，在裡頭精耕細作。
除了邁克爾·波特，美國波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森，也發明了一個戰略分析工具，又叫「波士頓矩陣」。他聲稱，企業有了這個矩陣，就不需要其他分析工具了。「波士頓矩陣」和波特競爭戰略的分析框架不一樣，但核心思想是一樣的，就是企業實際可選的戰略非常有限，只有幾種。所以這個「矩陣」和邁克爾·波特的戰略，都算是定位學派。
「波士頓矩陣」把一個公司所有的業務分為四類，比如微軟：Windows業務，市場份額高、而增長潛力低，這叫現金牛業務；雲計算業務Azure，市場份額較高、增長潛力也高，這叫明星業務；智能硬件業務，市場份額低、但增長潛力較高，屬於問題業務；而曾經涉足的手機業務，市場份額低、增長潛力也低，屬於瘦狗業務。
對這四類業務，現金牛業務、明星業務、問題業務和瘦狗業務，你可以分別採取四類不同的策略：要麼保持現狀、要麼追加投資、要麼收割套現、要麼直接放棄。四種業務、四種策略，簡單明了。
在本書作者看來，這就是定位學派的最大問題。不管是波特的競爭戰略也好，還是「波士頓矩陣」也好，它們都假設，所有的行動方案是已知的。但戰略管理是一個創造性過程，它的本質應該是捕捉新事物、尋找新機會、開拓未知領域。定位學派卻把戰略過程按照以往經驗的不斷複製，而不是創新。這就導致，定位學派無法回答一個悖論，叫作「本田問題」。
這是美國戰略管理領域的一位大學者，魯梅爾特，講述的親身故事：1977年，魯梅爾特還是一名學生，他在參加MBA最後一輪考試時，被問到：當時只生產摩托車的本田，是否應該進入汽車行業？這其實是一個送分題，回答「是」的人都會不及格。而理由是：第一，市場已經趨於飽和；第二，在日本、美國和歐洲都有非常強大的競爭對手；第三，本田幾乎沒有生產汽車的經驗；第四，本田沒有汽車分銷系統。然而，魯梅爾特說，1985年，我的妻子駕駛着一輛本田汽車。
定位學派認為，戰略是理性思考出來的，要先想好了，才能去做。但其實，本田不管從哪個角度來看，都不應該進入汽車行業。但本田就是進去了，為什麼？或許是它沒想那麼多，做着做着就成功了。所以，就有了另外幾個學派的觀點，沒有什麼深思熟慮的戰略，戰略是在行動的過程中，自然而然湧現出來的。
戰略願景
我們前面說另外幾個學派的觀點認為，沒有什麼深思熟慮的戰略，戰略是在行動的過程中，自然而然湧現出來的。那麼這幾個學派是哪幾個學派呢？我們分別來說一下。
企業家學派
我們來看一下企業家學派。顧名思義，這個學派非常強調企業家在戰略中的主觀能動性。在傳統的經濟學理論當中，企業家的作用是相對有限的。但經濟學家約瑟夫·熊彼特卻認為，企業家可以在各種生產要素不變的情況下，通過創造性的生產組合方式，來獲得超額利潤。
這一學派最核心的概念就是願景，它是對戰略的心理描述，產生於或至少是表現在領導者的頭腦之中。願景既是一種靈感，也是一種對戰略任務的感覺，一種指導思想。願景常常表現為一種意象，而不僅僅是一份用文字和數字來詳細闡述的計劃。具體怎麼去實現這個願景，則是在邊干邊學的過程中，湧現出來的。那麼，這種願景式戰略，會不會有問題呢？你只告訴我要去哪兒，但沒告訴我具體怎麼走。但在企業家學派看來，這恰恰是它的優勢所在。
因為戰略非常靈活，領導者在制定戰略時就能夠充分運用其經驗。這說明企業家戰略既是深思熟慮的，又是隨機應變的，在總體思路和方向上是深思熟慮的，在具體細節上則可以隨機應變，這樣，戰略在執行過程中就可以適應各種推進路線。
比如，比爾·蓋茨當年給微軟定下的願景是，「讓每個家庭、每張辦公桌上都有一台電腦」。而現在，這個願景早已變成了事實，微軟的新願景變成了，「賦能全世界的人和企業」。
但企業家學派非常強調企業家的個人特質，比如他的直覺、經驗、判斷力、洞察力等等。一個偉大的企業家能夠提出偉大的願景，但這個願景到底是怎麼在他頭腦里形成的，我們不知道也沒法複製。如果一個企業經營不善，我們也不知道怎麼去改變，只能建議換個靠譜的CEO。這個時候應該怎麼辦呢？
認知學派
認知學派的任務，就是要打開企業家頭腦中的認知，看看他們到底是怎樣獲取信息、編碼信息、存儲信息以及做出決策的。認知學派指出，人的認知過程總會出現這樣那樣的偏差，如歸因偏誤、錨定效應、損失厭惡等等。而且，人的這種認知缺陷，不可能通過獲取更多的信息來彌補，因為信息越多，噪音越多。如今，認知學派早已經超出了管理學的範疇，它和認知心理學結合起來，發展出了行為經濟學、行為金融學這樣的新學科。
認知學派的研究結果告訴我們，企業家的認知也是會出現各種各樣的偏差。所以，那些偉大願景就算真的實現了，你也很難說這到底是企業家的卓識遠見，還是純粹的運氣。那麼，有沒有辦法超越這種高度不確定性，提高戰略的成功率呢？那就需要——學習學派了。
學習學派
學習學派並不是說企業家要不斷地進行學習、增強個人能力，從而避免認知偏差、精準制定戰略。學習學派的核心觀點是，我們只能從「干中學」，通過不斷試錯、快速迭代，形成一個高效的學習反饋循環。拉皮埃爾精闢地指出，戰略管理「不再是管理變化，而是通過變化來管理。」企業家的角色，要像一個耐心的園丁，只負責澆水施肥、給組織提供養分，讓戰略從組織的花園裡自己生長出來。比如學習型組織、演化理論、混沌理論等等。
明茨伯格在這本書里，把戰略分為十大學派，它們是設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。如果你感興趣可以閱讀一下書籍。
