打勝仗的策略-讀書筆記
超級暢銷書《統一行動》的作者，以精彩的筆觸重現艾倫•穆拉利讓福特起死回生的經典管理傳奇，深度剖析了艾倫•穆拉利用來拯救福特公司和波音公司的管理體系。
霍夫曼堪稱卓越的「紅隊思想家」，他是接受過美國陸軍尖端紅隊計劃培訓的第一位非軍方人士，他旨在為企業提供一套鋒利如刃、無堅不摧的策略——紅隊策略，幫助企業打造戰無不勝的戰略計劃。
紅隊策略是指人為地在組織中設置一支「敵軍」，以模擬攻擊、壓力測試的方式去找出戰略和計劃中的漏洞，揭露隱藏的威脅，發現錯過的機會。本書能夠幫助企業打造一套鋒利如刃的策略，讓企業在重重困難中看到隱藏的機遇，以無懈可擊的戰略「重拳出擊」，重新在市場上站穩腳跟，這對於當下的中國企業來說是一本能帶領它們走出現實困境的好書！
什麼是紅隊策略
「紅隊」這個詞可以追溯到19世紀初。那時候的普魯士軍隊，會通過模擬作戰來訓練軍官。因為普魯士的士兵大多穿着藍色的軍裝，於是，藍色的木塊就代表作戰的主隊，而紅色的木塊用來代表敵人。在模擬訓練中，一隊軍官是藍隊，負責制定戰鬥計劃；另一隊軍官扮演紅隊，要想辦法破壞那個戰鬥計劃，找到對方的弱點。這種模擬訓練的目標是，提前發現策略中的弱點，而不是等到上了戰場才發現。
紅隊策略這個詞在美國出現，是在「911」事件之後。2001年的9月，發生了「911」恐怖襲擊事件。其實那一年的春天和夏天，美國情報機關已經接到了一系列警告，有份報告說，「基地」組織計劃了「某個非常，非常，非常重大的行動」。可是，這些警告都被忽略了。
為什麼會這樣呢？「911」之後，這個事件的調查委員會得出結論：最大的失敗，是想象力的失敗。也就是說，情報機關沒想到會發生這樣的意外襲擊。這次事件，也讓一個美國陸軍上校找到了自己的使命。他叫史蒂夫·羅特科夫，曾在美軍情報機關供職。
「911」事件後，羅特科夫意識到，美軍需要創建一套策略，全方位地挑戰自身，不管是做計劃、做決定還是思考方式，都要挑戰自己，這樣就能在對手行動之前發現弱點，避免戰略失誤所導致的失敗。這就是紅隊策略。羅特科夫組建了一個小組，裡面的成員都有逆向思維，這個小組專門負責對軍隊的戰略和計劃進行批判性分析。紅隊策略很受歡迎，後來，美國整個軍隊中都建立了紅隊，甚至還有一個紅隊學校。
紅隊的本質
紅隊的策略是什麼？在書中的第二章給出我們答案：紅隊策略既是一門科學，也是一門藝術。紅隊是科學，是因為我們可以利用這些工具和技術來克服人類決策的局限性。因為科學是嚴謹、理性的。紅隊策略根植於認知科學和決策心理學，很多工具都來自情報分析人員的諜報技術和認知心理學家的研究。
我們每個人，無論多麼聰明，受過多麼好的教育，出於何等的好意，都在無意中受到一系列認知偏差和邏輯謬誤的影響，這些五花八門的認知偏差扭曲了我們的決策，引導我們朝着我們不希望的方向發展，甚至我們不知道自己正在被這些認知偏差所扭曲。紅隊不僅讓我們意識到這些認知偏差和局限，而且提供了克服它們的方法。
紅隊的藝術性在於，這些工具和技術根據現實情境的不同，可以被創造性地使用。比如，紅隊工具包就像一個高爾夫球袋，裡面裝着全套裝備。好的球手，不僅知道每個裝備的用法，還知道哪個裝備是通用的，哪個是專用的。好的紅隊成員，不僅懂得利用紅隊工具幫忙決策，也知道什麼時候該停止紅隊策略，也就是說，能夠恰到好處地使用紅隊，不會過度使用。
使用紅隊策略的主體是人，人在使用工具時，應該靈活使用，而不是被工具控制。既然我們是使用主體，那麼，就應該根據自己的需要，從紅隊策略這個「百寶箱」里取出相應的工具和方法。
比如，你所在的小團隊，資源有限，沒辦法投入大量的時間、人力、金錢，專門組建一個紅隊。這時候，就可以指派一個聰明人，使用書里提供的批判性問題清單，審查你們的計劃，也能起到紅隊的作用。
紅隊不是什麼
紅隊的作用是：提供更加客觀的分析，描繪更全面的商業環境圖景，提供更多備選方案，來幫助領導者和管理者做出更好的決策。紅隊不是對領導層的挑戰。
紅隊策略不是無意義的抬槓，而是建設性對抗。紅隊的隊員，需要唱反調，批評、懷疑主隊的戰略，但這樣做的目的不是找誰的不痛快，而是要促進組織更加深入地思考、優化戰略。
建設性對抗要做的是，不光要想辦法幫組織減少錯誤、降低風險，還要提供新的選擇和機會。如果你是紅隊隊員，你發現原來的解決方案不夠好，就要探索一下哪些機會被漏掉了，拿出可以替代的解決方案。也就是說，紅隊策略不僅要指出錯誤，還要提供新的見解。
為什麼需要紅隊策略
為什麼我們需要紅隊策略？它能夠幫助我們揭露隱藏的威脅，發現潛在的問題、陷阱和機會。
思維缺陷
我們曾經認為，只要一個人掌握了豐富、可靠的信息，就能作出最好的決策，但越來越多的認知心理學的實驗證明，我們的大腦會走捷徑。大腦很懶惰，往往會通過直覺般的思考尋求答案。大腦一走捷徑，人往往就會走上錯誤的道路。
比如，負面的情感會扭曲我們的看法。心理學家發現，「911」恐怖襲擊之後，美國人更願意開車，而不是乘坐飛機。但其實，在車禍中死亡的概率遠遠高於飛機失事的概率。大量美國人都選擇開車，反而導致高速公路事故的死亡人數大幅增加。
比如，積極的信息會影響我們做決定。20世紀中期，美國房地產非常繁榮，很多美國人看到自己親朋好友都在倒賣房產，就把自己畢生的積蓄都用來投資房地產，結果虧得一塌糊塗。
再比如，「損失厭惡」。很多時候，我們寧願選擇避免損失而不是獲得回報。寶麗來公司曾是全球最大的相機巨頭，但是隨着數字技術的到來，他們逐漸衰落，走向破產。很多人會把原因歸結到，他們沒有及時轉向數碼照相機，可實際上，早在20世紀90年代末，寶麗來就已經是數碼照相領域的領先者了，那他們為什麼還會衰落、破產呢？
一個原因就是「損失厭惡」，它會讓人用短期思維思考問題，而不是長期思維。寶麗來在傳統膠片業務上的利潤，比數碼相機利潤高多了，因此，他們不願意放棄傳統業務，對數碼相機技術沒什麼興趣，也就沒能保持自己的領先地位。最終，因為傳統業務的下滑，寶麗來公司在2001年破產了。
寶麗來是大型組織，可沒能逃過非理性的影響，做決策時，無法突破自己的認知局限。你可能會說，難道沒有人可以發現這個問題，作出正確的決策嗎？或許有人看到了正確的方向，卻沒法把它變成組織的共識。這是因為，組織在做決策的時候，常常會被群體思維影響。群體思維是指，同一個群體裡的人，傾向於選擇同一個方法，而不是挑戰規範、提出新的方法。
如果一個人不能認識到自己的偏見，一個組織無法識別自己的邏輯謬誤，就無法避免這些威脅。使用紅隊策略，能讓我們提前看到計劃中的弱點，及時地糾偏、優化，確保決策的合理性。
發現潛在問題、陷阱和機會
使用紅隊策略，還能讓管理者看到潛在的問題、陷阱和機會，成為更好的規劃者，進行更加深入的思考。
比如，2004年時，豐田汽車超額完成了他們在全球市場上的每個戰略目標，尤其是在美國市場，他們搶走了美國本土汽車企業很多市場份額。這家公司的董事長張富士夫，受邀參加一場年度汽車行業會議。按理說，這應該是炫耀成功的場合，但張富士夫卻在結束講話前，警告說，「任何不願意冒險重塑自己的公司都是註定要失敗的」。他還詳細講述了豐田為了贏得競爭，正在採取哪些行動評估、完善自己的商業戰略。
作者說，這其實就在進行紅隊策略，豐田自己對自己展開嚴格的自我批判分析，不斷找到失誤的原因，果斷地糾正措施。五年後，豐田成了全球汽車行業的佼佼者。
如何使用紅隊策略
如何使用紅隊策略，把它的作用發揮到最大？要做到這一點，我們首先需要組建紅隊。
組建紅隊
紅隊可以正式或非正式地進行。它可以由企業高管團隊的成員來完成，而要成為這個特設委員會的一員，必須擅長批判性思維；或由一個專門的紅隊團隊完成，其唯一的使命就是提供一套新視角來檢查組織的戰略和計劃；它也可以由內部專家或外部顧問領導。紅隊有幾種不同的模式，每種都有其優點和缺點；選擇哪種取決於你的公司、組織、部門或團隊希望從紅隊中獲得什麼，以及你們願意並能夠投入的資源有多少。
比如，英國國防部有一支常設的紅隊。這支隊伍主要依靠兩個專職的分析師團隊。一個團隊叫分解者，他們的任務是把國防部的計劃進行分解，然後從每部分計劃中，提取出來它背後有哪些依據。這些依據中，有些是事實，也就是事情的真實情況；有些是假設，也就是根據已有的材料和經驗作出來的推測，還沒有被檢驗過。分解者需要針對假設作進一步分析，看看，哪些假設是大家做計劃時都知道的，哪些假設是大家用了卻沒意識到的。 另一個團隊叫製圖者，他們負責把分解者得出來的內容轉化成圖表，還要整理出這些假設之間有什麼相關性和因果性。得出圖表後，製圖者還要進行分析，找出站不住腳的地方和不一致的地方，再跟分解者一起檢查分析結果，準備出最終的分析報告。為了幫助紅隊更好地工作，英國國防部還開發了三維製圖軟件來顯示分析數據。
這就是一支專業的紅隊，有長期、專業的分析人員團隊，有相應的紅隊工具，有足夠的時間、空間進行全面分析。我們可以想見，組織里有了這樣一支紅隊，肯定能夠推動組織的成功。但這種常設模式的缺點也很明顯，會占用大量人才、金錢資源，普通的組織可負擔不起，那該怎麼辦呢？這就要說到臨時的特設紅隊了。
臨時的特設紅隊，模式很靈活，主要根據你的具體情況出發。比如，你們公司能拿出錢，但派不出人手，就可以花錢請一個紅隊諮詢公司，比較方便省事兒。如果，你們公司不想出錢，也不想專門派人加入紅隊，就可以選出團隊裡的一個專家或者聰明人，讓他成為紅隊的推動者。甚至，你還可以創造一個紅隊環境，把所有人都變成紅隊隊員。
紅隊分析
一個完整的紅隊分析通常有這麼三個階段：首先是質疑階段，就是質疑規划過程中，那些想當然的論據和假設。第二階段的關鍵詞是想象力，就是要利用想象力，收集儘可能多的可能性，比如，計劃中哪些地方可能錯了，哪些可能對了，哪些威脅和機會我們還沒看到。最後階段的關鍵詞是逆向，就是採用逆向思維來挑戰計劃，迫使組織採取其他的思考角度。對於質疑、利用想象力，還有逆向思維，作者都在書里提供了大量技巧，我們簡單說說其中3個。
紅隊分析的時候，我們怎麼才能更好地進行質疑呢？書中介紹一個方法，叫關鍵假設檢查法。人所做的每一個戰略、計劃、決策，幾乎都建立在假設的基礎上。假設越是牢固，我們作出的計劃就越堅實，它越是鬆散，我們很可能會作出錯誤的決策。
進行關鍵假設檢查法，需要我們先列出一個假設清單，也就是，你的計劃想要成功，必須滿足哪些假設。列出後，我們就要開始檢查每個假設，剔除掉不必要的假設，通過提問來質疑剩下的每一個假設。怎麼通過提問來質疑假設呢？
比如，一家跑鞋公司要推出新產品計劃，他們列了一個假設清單，裡面有這樣一個假設：消費者歡迎新產品。圍繞它，我們就可以通過提問來展開質疑，比如，這裡的消費者能夠指代大部分消費者嗎？是否只是個別人的想法？消費者的這種歡迎是否只是心理層面的，他們真的會購買嗎？
在紅隊分析的想象力階段，怎樣收集到儘可能多的可能性？書中有一個方法，叫由外向內思考法。
第一步：列出所有組織無法掌控卻可能會對問題產生影響的主要因素——社會、經濟、技術、政治甚至環境。可能是包括全球經濟、地緣政治到新科技或消費趨勢在內的任何事物。
第二步：找出對你的公司能夠施加一定影響的因素。可能包括客戶、供應商、商業夥伴、政策制定者、行業組織，甚至某些市場、消費趨勢和新興科技。
第三步：思考這些主體，每一個會以何種方式對問題產生積極或消極的影響。例如，工會可以拒絕支持關鍵要素來阻撓你的計劃，或者給予主動熱情的支持來促成計劃的成功。
第四步：考慮你的組織可能如何影響這些參與者，並推動他們朝着一個能夠幫助你實現戰略目標的方向前進，或者至少規避掉前進路上潛在的障礙。放在跑鞋公司的例子，你要做的就是怎麼把供貨商爭取到你這邊。
最後，是紅隊分析的逆向思維階段。怎麼逆向分析呢？書中有一個方法叫，災難性事件假設分析法。顧名思義，這種方法旨在探索發生概率較低，但一旦發生就會產生重大影響的情況。
第一步：首先讓紅隊想象一個會對正在審查的計劃或戰略產生重大影響的事件。儘可能詳細地描述此事件非常重要。比如，如果你是一家投資銀行，對次級抵押貸款投入很大，那麼你描述的場景可能是，美國房地產市場崩潰，導致幾家主要金融機構倒閉，進而引發整個全球經濟海嘯。
第二步：考慮這一事件將會對你的組織、你的競爭對手、關鍵利益相關者以及整個商業環境產生的所有影響，為每一個對象列一個完整的清單。
第三步：找出一種或多種這一事件的發生路徑。儘可能詳細地描述每一種場景，注意找出重要的轉折點或其他可觀察到的信號，這些信號意味着事態發生了變化。將這些不同的路徑繪製到白板或草稿紙上，演示事情發展的前因後果，以及這些事件將如何影響你的組織。
第四步：考慮可能會將事件推往一個方向或改變勢頭的潛在觸發因素。什麼會導致方向突然改變？什麼可能導致朝某一最終狀態的進展加速或減速？在地圖上註明這些。
第五步：完成以上步驟後，觀察你的地圖，確認所有變化的路標。把它們列在一張清單上，這樣你就可以在實際情況發生時對這些重要的節點加以留意。
第六步：制定一份清單，列出有利於產生積極結果的因素，或至少是避免產生消極結果的因素。同時，注意組織可能採取的任何會影響到這些事件的行動。
比如，如果你的主要競爭對手上任了一位新CEO，這位CEO迅速解僱了整個高管團隊並宣布進行重大重組，那麼這幾乎肯定會對你的公司產生重大影響，但目前還不清楚這些影響可能是什麼。災難性事件假設分析法能幫你解決這個問題。 同樣，你可能收到報告稱，你的競爭對手即將推出一條重要的新產品線，但不確定它將會以什麼樣的產品形態打入市場或何時打入市場。這種情況下，災難性事件假設分析法仍然可以幫助你的公司做好準備。
