探詢式領導-讀書筆記
本書揭示了提問的驚人力量，告訴我們如何通過正確有效的提問來建立領導力，激發團隊創造力，更好地解決複雜問題，以及通過提問來幫助我們改善與其他個人、團隊以及組織之間的工作模式。
提問的力量
優秀的領導者做事是什麼樣的？我們一般喜歡什麼樣的領導者呢？有一種領導方式是，把自己的成功經驗告訴下屬，告訴你應該怎麼做，列出詳細步驟；另一種領導者，不會告訴你應該怎麼做，而是會通過提問的方式引導你，比如會問你，這件事情你怎麼看？你有什麼好的想法嗎？如果是你會怎麼處理呢？
也就是說，他會向下屬提問，直到你知道應該怎麼做為止。那麼這兩個領導你會喜歡哪個呢？有的人會說，肯定是第一種啊，簡單直接，都不用自己想，直接問題領導多好。第二個領導啥事都推給別人，不能快速給出指導，那就是缺乏領導力的表現。
如果你是這麼想就錯了，因為作者認為，一個經驗豐富而且能夠直接給員工指導的領導，反而並不是一個優秀的領導。因為第一種領導雖然表面上看起來很厲害，形象很高大，決策很英明，這種領導方式短期來看是有效的，長期來看卻會導致一個很嚴重的問題。
命令依賴症和答案依賴症
從領導的角度看，總是這麼做會讓領導患上「命令依賴症」，認為自己就是給員工提供答案的角色，而這樣使領導總是處於救火的狀態，無法真正履行領導的全局統籌責任；而且，當領導總是習慣於直接給員工答案，那麼他就很難發現自己不了解的情況，從而讓解決方案埋下隱患。從員工的角度看，一方面，領導把問題答案都給了，那麼員工就會患上「答案依賴症」，慢慢地就喪失了自己嘗試解決問題的動力，進步就會很慢。
失去工作主動性
員工在這種情況下也會逐漸失去工作主動性。他會想，領導的經驗很豐富，能力也比我強，我能想到的問題領導肯定能想得到，我想不到的問題領導也能比我想得到，那麼我只要聽領導的安排，把工作做好就可以了，我不需要想更多的事情。所以，一旦領導養成了總是命令，而不是提問的工作習慣，那麼，無論對領導和員工而言，都是很糟糕的工作方式，對組織的發展也可能帶來非常嚴重的後果。
比如，大家熟知的泰坦尼克號的沉沒，其實也並非全是意外。事實上，這艘船在設計和建造的過程中，就有設計師和造船工人對船體的結構提出過疑問，但是沒有一個人敢當着領導的面說出來。而1961年，美國總統肯尼迪在總統會議上決定要派人偷襲古巴的時候，現場有專家認為偷襲計劃非常不完善，但是也沒有人敢說出來，結果導致美軍1400多名入侵者寡不敵眾，1200人投降，剩下的全部陣亡。
團隊成員中明明有人發現了，察覺到問題，但是卻沒人敢於說出來，從而導致災難的情況其實非常多。為什麼沒人敢說出來呢？就是因為領導沒有能夠在團隊中建立提問、了解情況的機制。
所以，這種堅持什麼都由自己做決策才是好領導的想法是很危險的。因為即使能力再高的領導者，也有自己的經驗局限。一個人的能力總是有限的，而且很多問題都是在一線發生的，作為領導者要處理很多管理的事情，往往就不了解一線的情況，所以去處理，去做決策的時候就帶有更大的風險。有時候明明好的解決方案就在你的團隊當中，但你卻永遠不知道。
多提問題、多質疑已經成為21世紀領導者走向卓越、獲得成功的關鍵。被公認為20世紀領導力大師的彼得·德魯克指出，過去的領導者或許只需會下達命令、給出指示即可，但是毫無疑問，未來的領導者必須善於提出問題。
現在激烈的社會競爭中，組織面臨的問題已經越來越複雜，沒有人能夠獨自一人就掌握解決這些問題所需要的所有知識和信息。戴爾公司的創始人和 CEO 邁克爾·戴爾就非常重視提問的價值。他說，多問問題是打開通往新想法、新觀點的大門，最終能增強組織的競爭優勢。因此，如果你是一個領導者，不要再僅僅依靠自己的能力、經驗來命令式地管理團隊，而要更多地關注你的同事、你的團隊成員，用提問的方式來幫助大家探索更好的解決方案。
如何提出好問題
那怎麼樣才能提出一個好的問題呢？什麼是好問題呢？在作者看來，一個好問題它應當是一個有效的問題。事實上問題大概可以分為兩種：一種是有效問題，一種是無效問題。而大多數人提出的問題常常屬於無效問題，也就是作者所說的去能問題。
去能的問題
哪些問題是無效問題呢？你有沒有這樣的經歷，當你在工作中項目進度沒有如期完成或者工作失誤的時候，就會有人向你提問：你為什麼沒趕上進度？這個項目存在什麼問題？誰拖了後腿？你怎麼連這都不懂？這種問題就是無效的問題，當我們聽到這樣的問題時，會感到緊張、焦慮，想要立刻證明自己這麼做是有原因的。
可能提問的人真的只是想了解一下情況，沒別的意思，但是聽的人卻感受到了是一種指責、是一種威脅。在這種情況下，成員就會產生消極的情緒，我們聽不到他們內心真實的想法，就更談不上和他們一起尋找更好的解決方案。
賦能的問題
那怎麼樣才能提出一個有效的問題呢？作者給出了一個非常簡單的判斷方法，那就是看看你的問題究竟是賦予人能量還是在消除人的能量。賦能還是去能，是判斷問題是否有效的關鍵。
去能的問題就是打擊了別人的自信心和積極性的問題，我們前面已經說過了。那麼什麼是賦能的問題呢？賦能性的問題能夠引發人們的思考，鼓勵他們自己去尋找答案，從而有助於培養下屬的責任感，以及對問題解決結果負責的精神。
比如，領導讓你負責一個項目，領導想知道項目進展，這個時候賦能的問題是：到目前為止，你對這個項目有什麼感覺？到目前為止，你對自己最滿意的是完成了哪項工作？你想讓這個項目取得什麼樣的結果？這些目標中，你覺得哪一個最容易實現？哪一個最難實現？如果你能實現所有這些目標，能給我們的客戶帶來什麼好處？能給我們的公司、我們的團隊和你個人帶來什麼好處？實現這一目標的關鍵是什麼？為確保成功，你需要什麼樣的支持？
一個賦能的有效問題，能夠讓人產生積極的心態，能夠調動大家的積極性，更好地完成任務。所以，假如你作為一個公司的領導或者是一個團隊中的成員，在遇到項目延期或者工作失誤的時候，就不要去問為什麼進度沒完成，這些去能的無效問題，你要問賦能的問題，比如：你覺得現在項目遇到的這個問題主要原因是在哪裡？在制定此前這個方案的時候有沒有困惑？你覺得接下來的工作哪一部分最容易實現，哪部分不太容易實現？你覺得要解決這個問題，團隊需要給你提供什麼樣的支持？
聽到這樣的問題，員工很可能就會調動自己的熱情，去想辦法解決問題，也更能夠坦誠地去交流問題。作者說，很多時候，好的問題還能夠增進你和員工之間的信任關係。當員工或同事遇到問題來找你的時候，不要着急着回答，你可以嘗試用作者推薦的這三個問題來處理。
第一個問題是：我有什麼可以幫你的？這種提問有什麼好處呢？一方面，提問的人感受到了你的尊重，另一方面，這個問題也在促使對方理清自己的問題和需求。很多時候，人們需要的只是希望領導能夠支持自己去實施自己的想法。
第二個問題：你打算怎麼做？這個問題其實就是在鼓勵員工和同事，自己尋求解決方案。人們往往在回答這個問題的時候，會發現自己的思維漏洞或者解決方案。
第三個問題：別人會怎麼做？比如你的競爭者會怎麼做？你的領導會怎麼做？這個問題能夠激發員工和同事換一個角度看待自己的問題，更好的答案自然就產生了。
大多數情況下，員工帶着問題來找你，你提了這三個問題之後，員工自己就能找到解決問題的思路，自信而又充滿動力地去解決問題了。這三個問題就是一組典型的賦能好問題。當然，有時候你面臨的情況可能確實很棘手，比如你的問題可能會傷及一些人的面子或者可能讓別人很不舒服，這時候你可能就不知道應該如何提出一個能夠給別人能量的問題了。
作者說，如果很難辦你就堅持一個原則：坦誠。如果你不確定自己的問題是否合適，那就真誠地向對方坦白。你可以如實地說，「我不知道該怎樣問你這個問題，我不確定是否合適，但是我真的很想知道，究竟是什麼原因造成了這次工作的失誤。」這樣的問題，能夠緩和對方的牴觸情緒。同時，你的坦誠也應該盡最大努力讓對方感受到，你是想和他一起面對問題，尋求解決方案，這樣，就能夠更好地讓團隊成員有勇氣面對挑戰和困難。所以說，能夠提出一個好的問題，對於一個領導者而言是多麼重要的事情。
如何讓提問發揮真正的作用
作者說，雖然探詢式領導的核心環節在於提問，可是要讓提問這件事情發揮真正的作用，還需要注意兩點。
積極傾聽
彼得·德魯克等人指出，溝通中最重要的是要聽出對方沒有說出來的內容。很明顯，這需要仔細地去傾聽。如果你想從提問中獲得最多的信息，高效的傾聽技巧非常關鍵。
作為領導者，你能夠採用很多方法來表示你在認真傾聽並關心你的提問對象：提出問題後稍作停頓，讓對方能夠有時間思考、組織語言並回答。一旦你提出問題後，要認真傾聽。進行平穩的目光接觸，並點頭表示鼓勵；注意「冰山技巧」——肢體語言、面部表情、手勢，以及對方暗示願意貢獻更多信息或想法的含糊措辭。
只有能夠去傾聽別人的想法，才能讓自己的問題更有效。正如管理學大師彼得·德魯克說的，「溝通最重要的是要聽出對方沒有說出來的內容。」作為一個領導者，在和員工合作的時候，不要急於打斷他們或者直接幫他們解決問題，而是要仔細傾聽員工，為員工自己獨立解決問題創造條件，這就是積極傾聽的力量。
採取後續行動
為什麼採取後續行動很重要呢？那是因為每一個坦誠而深刻地回答了我們問題的人，其實都有權利知道我們會怎麼樣處理他們提供的信息。
如果我們提出問題，但之後沒有採取進一步行動的話，那麼很快就會讓別人認為自己是缺乏誠意和不可信的，遲早會讓自己陷入困境。一旦你在員工中有一種只是走走過場提問的印象，那麼下一次你就聽不到真正的意見和回答了。
作者引用了一位企業家的觀點：「在別人回答之後採取進一步行動，是對回答者的一種回報」。我們需要對他們的回答給予反饋，並採取後續行動，讓他們看到自己回答所帶來的好處。
比如，美國海軍有一位艦長叫邁克爾·阿布拉肖夫，邁克爾·阿布拉肖夫在美國的最新式軍艦之一本福德號上擔任艦長，在他任職的20個月當中，本福德號只用了預算的75%，為海軍節約了140萬美元。而與此同時，他的戰艦各項作戰指標達到了太平洋艦隊歷史上的最高水平。通常而言，一個戰艦的部署訓練周期要52天，而他的官兵卻只需要19天。一般來說，有三分之一的新兵在服役的第一個階段還沒有結束就會離開，第二個階段只有54%的人能留下來，而阿布拉肖夫的艦隊上100%的官兵繼續參加了第二個階段的訓練。除此之外，他的艦船上，下屬官兵晉升比例是海軍平均值的2.5倍。
如此驚人的成就是如何取得的呢？按照阿布拉肖夫自己的說法，他所做的無非就是不斷提問，認真傾聽，根據大家的信息採取行動。阿布拉肖夫艦長上任的時候卻沒有頒布任何命令，他反而跟艦艇上300名官兵的每一個人都進行了15到20分鐘的面談，面談中他都問三個問題：
第一，你喜歡這個軍艦上的哪一點？第二，你最不喜歡哪一點？第三，如果可以的話你希望做出什麼樣的改變？通過這樣的提問，艦長意識到過去已有的作業流程其實存在非常大的問題，他必須進行全面的改革。每當有軍官或者水兵來找他，希望他批准某件事或在某個文件上簽字的時候，他問的第一個問題總是，「我們為什麼要這麼做？」而一旦大家提出更好的解決方案，艦長就真心地採納大家的意見，迅速地改變流程，讓大家看到自己的意見受到了格外的重視。
