提問—讀書筆記
在這本書里，作者以其深厚的專業背景和實踐經驗，通過很多故事和案例向我們展示了怎麼通過三個步驟來重新定義問題，並找到解決問題的方法。
如何建立分析問題的框架
一般來說，處理問題分三個步驟。一是建立框架：把問題的邊界弄清楚；二是分析問題：儘量將問題量化，掌握更多的細節；三是解決問題：根據分析的結果，想出一些可能的解決方案，做出選擇。
換句話說，要想解決問題，你得先知道問題是什麼，然後找出問題的原因，最後想辦法解決問題。這三個步驟缺一不可，可能需要多次嘗試，直到問題解決。
但作者強調了重構問題的重要性以及它和傳統思維的區別，並且指出它能產生新的解決方案。重構和分析問題不同。分析意味着精確、有條不紊、注重細節並且運用數據。
而重構是一種更高層次的思維活動，它不是從第一印象開始深入分析細節，而是從大局出發，從另外的角度考慮問題。當然，重構並非局限於問題的開始，也不是要和分析問題割裂開。
作者說，有兩種不同的方式來尋找問題的新角度。一是探索框架：通過更深入地研究初始框架的細節來重構問題；二是打破框架：跳出初始框架，採用完全不同的視角來重新定義問題。這樣可能產生新的更有效的解決方案。
比如，在美國，有四成多的家庭養了狗。但每年有300多萬條狗被送到收容所等待有人收養它們。儘管收容所用心渲染狗狗們的可憐模樣，鼓勵人們「領養狗狗，挽救生命」，並且這樣做了很多年，但還是有很多狗狗沒人要。
後來有兩家公司想出了新辦法。其中一家叫BarkBox，是賣狗狗用品的。他們發現，其實很多人想領養狗狗，但是不知道哪裡有合適的狗狗。收容所的宣傳主要靠互聯網，但網站不火，不吸引人。他們想，要是能有個途徑，讓更多人知道這些待領養的狗狗會怎麼樣呢？
於是他們就做了一個手機App，叫BarkBuddy。它就像約會軟件一樣，讓人們可以看到附近可領養的狗狗的照片和信息。宣傳語很抓人：「找你附近的毛茸茸單身朋友！」結果，這款App火了，被下載超過25萬次，每月有100萬次瀏覽量，甚至上了電視脫口秀節目。它的投入只有8000美元，收穫卻遠遠超出了預期。
這就是重構的力量：換個思路看問題，就能找到更好的解決方法。這裡的重構來自探索框架，也就是更深入地研究初始問題。它和分析問題類似，但需要關注其中被忽視的、可能會引發差異的點。大家一開始認為，流浪狗的問題是領養的人不夠多，但BarkBox公司深入研究後發現隱藏的問題：信息沒有充分流動。將這一點重構之後，問題就迎刃而解了。
不管是探索框架還是打破框架，重構問題的前提是我們要相信，大多數問題的原因不止一個，因此也會有多個可行的解決方案。否則，我們就可能被限制在舊的思維框架中，忽視其他更有創意的解決方案。而通過探索或打破問題的框架，我們就有可能重構問題，找到更高效的解決方法。
如何重構問題
那麼，當我們想尋找新的解決方案時，該怎麼對問題進行重構呢？作者總結了五種重構問題的策略，我們說說其中兩種，分別是跳出框架看問題、重新思考目標。
跳出框架看問題
所謂跳出框架看問題，就是不要沉迷於表面的細節，想想目前對問題的陳述中可能遺漏了什麼。
比如，阿什利和喬納森是兩個創業者，她們在紐約布魯克林開了一家沙狐球俱樂部，吸引了很多潮人來玩。她們面臨一個難題，就是要不要在店裡賣食物。賣食物的話，會有很多麻煩，比如要檢查衛生，要僱人做飯，很費工夫。不賣食物的話，客人們就會因為餓了而走掉，她們也就賣不出酒水，賺不到錢。這正是很多商家左右為難的地方。
阿什利絞盡腦汁，終於想到了一個新辦法，就是在店旁停一輛美食車，過去沒有人這麼幹過。美食車是一種在紐約很常見的小吃車，可以賣各種各樣的食物。這樣一來，阿什利就不用申請食品許可證，也不用僱人做飯。而且她還可以根據不同的時間和季節，換不同的美食車來賣不同的食物。
這個辦法很受歡迎，客人們都喜歡美食車的食物，也願意在店裡多待一會兒，喝更多的酒水。美食車的老闆也很高興，因為他們有了穩定的客源。阿什利和喬納森也賺到了很多錢，還在芝加哥開了第二家沙狐球俱樂部。
在這個案例中，創業者跳出慣有的思維框架，發現被常人忽略的外部因素，找到了解決問題的新辦法。此外作者強調，很多人都喜歡把問題限定在自己的專業領域，總是用自己熟悉和擅長的方式解決問題，這是盲目和狹隘的。因為重構問題要求我們打破慣有的思維方式，所以很多時候需要跳出自己的專業領域。
重新思考目標
我們經常把問題看作障礙：那些惱人的東西會阻礙我們得到自己想要的東西，比如金錢、幸福或甜蜜的報復。「問題即障礙」的思維模式從直覺上來講似乎沒錯：我們都有過被官僚體制、不合作的同事折磨的經歷。但這個思維模式上有一個微妙的陷阱：大家都把注意力放在了障礙上，都在想如何繞過它，但這樣反而會讓人忽略更重要的眼前的目標。
比如，馬特奧是一家公司審查小組的新任負責人，負責管理公司的數據庫。他接手時面臨一個挑戰，就是要把處理數據變更請求的時間從兩周縮短到一周。這個目標是前任領導定下的，他覺得這樣才能提高團隊的效率。
但是馬特奧不滿足於這個目標，他提出一個更高的目標。他說：「我們不應該只關注我們團隊的速度，而應該關注數據庫變更的速度。我們為什麼要把所有的請求都自己處理呢？有些請求很簡單很安全，可以讓其他部門自己操作。」
接下來，馬特奧開始實施他的新計劃。他讓團隊分析了所有的請求類型，發現有80%的請求可以直接訪問數據庫進行變更，不需要經過審查。為此他的團隊培訓了其他部門的人員，教他們怎麼操作數據庫。雖然這個過程很費時費力，但是最後收到了很好的效果。幾個月後，80%的請求已經由各部門自主完成，另外的請求也得到了快速處理。團隊不僅達到了一周的目標，甚至比以前更快。
這個案例告訴我們重新審視目標的重要性。對目標的質疑，有時會幫你找到前進的道路，帶來更好的結果。重新審視目標有五個方面，包括明確更高層次的目標，質疑顯而易見的目標，尋找實現目標的其他方法等等。這些反思能幫我們重新構建通往目標的結構和路徑，發現新的解決方案。
此外書中還提到，要學會「對着鏡子自我反思」，從外界角度了解自己；還要從他人的角度出發，站在每個利益相關方的立場看問題，這也是重構問題的重要途徑。
但無論如何，在處理現實問題時，我們會遇到很多複雜的情況，重構過程也將面臨困難，比如別人對重構問題的抵制，或者你對問題發生的原因一無所知等等。對此要有充分的思想準備，並考慮更多的應對方法。
如何克服重構問題的阻力
作者提到，重構有三個常見的挑戰，一當你手中有太多問題框架時，如何選擇最需要關注的；二當你毫無頭緒時，如何找到問題的原因；三是當他人抵制外界干預時，如何克服豎井思維。我們一個一個來看。
值得關注的問題
作者提出了三條有用的法則：讓你特別驚訝的，或者特別簡單的，或者重要並且可以驗證的框架，就是值得我們關注的框架。
比如，巴西總統盧拉曾推出一項家庭津貼計劃，在全球引起了熱議。他把扶貧的方式從提供服務轉變為直接給貧困家庭現金，讓他們自己決定怎麼花。這種方法不僅實施起來簡單，而且成本低了30%。儘管有很多批評聲音，認為窮人可能會亂花這些錢。但盧拉從小家境貧寒，深知這是誤解。他相信窮人特別是貧困家庭的媽媽們，會謹慎地使用每一分錢。事實證明，他是對的。在這個計劃和其他政策的支持下，巴西的極端貧困人口減少了一半，有3600萬人走出了貧困。這一做法也為全球提供了解決貧富差距的新思路。 把五花八門的扶貧措施變成直接給錢，是不是特別簡單，也讓人感到意外，但是一旦把它放到可以驗證的問題框架中，就變成了一項成效顯著的政策。
要知道，一項建議之所以讓我們感到驚訝，正是它觸動了之前的思維定式；而優先處理簡單的問題框架，則符合奧卡姆剃刀定律：越簡單越好；再加上重要並且可以驗證的原則，就構成了我們挑選問題框架的「黃金三角」。
找出問題的原因
作者提供了兩種探究問題原因的方法：以發現為導向的對話和學習實驗。
比如，有兩位企業家馬克和斯科特，創辦了一家調味品公司，主要銷售番茄醬、芥末和蛋黃醬。他們的產品都很美味、很健康，而且都是全天然的，因此很受歡迎。
但有一個問題，就是番茄醬的銷量一直不太理想。他們不明白為什麼，因為顧客都說番茄醬的味道很好。他們想了想，覺得可能是瓶子的問題。他們一開始為了顯得高檔，就用了方形的玻璃瓶子。這對其他產品很有效果，但對番茄醬卻不行。
馬克和斯科特就開始爭論要不要換瓶子。這可不是小事，換瓶子會影響整個生產和運營。如果換了瓶子還是沒用，再換回來就要花一年的時間。他們必須確定問題到底出在哪裡。
我們想想大公司可能採取什麼措施？可能會做市場調研，組織討論小組，或者花大錢請專家來分析消費者的行為。但馬克和斯科特沒有這麼做，他們只是跟身邊的人聊聊天，比如客戶、投資者和朋友。有一次，一個投資者說：「我很喜歡你們的番茄醬，我還放在冰箱裡呢。」馬克和斯科特聽了一愣，這個人幾個月前就收到了樣品，怎麼還沒吃完呢？
原來答案就在冰箱裡。馬克發現，人們習慣把芥末醬和蛋黃醬放在冰箱裡最顯眼的地方，但把番茄醬放在冰箱門上。如果冰箱門上有透明的護欄就沒事，但如果沒有透明的護欄，方形的番茄醬瓶子就看不見了。看不見瓶子，人們當然就不會用它。
發現了這個秘密之後，馬克和斯科特就給番茄醬換了更高的瓶子。結果一上市，銷量就增加了50%。這個故事告訴我們，有時候問題的線索就在簡單的對話中。只要你用心尋找，就能找到關鍵的信息。
克服豎井思維
要克服「豎井思維」，很重要的是聽取外部人士的意見。
比如，格蘭傑是一家歐洲小公司的新領導，他發現員工缺乏創新。為此，管理層考慮推行一個創新培訓計劃，以為這樣就能解決問題。但在一次高管會議上，他的助理夏洛特激動地說：「我在這裡工作了12年，這期間，曾有三個不同的管理團隊嘗試推出創新計劃，全都失敗了。這次的嘗試，不管是掛着創新培訓計劃還是什麼其他時髦的名字，也不會有什麼效果。」
夏洛特的話讓格蘭傑警醒，他讓管理團隊重新考慮公司面臨的問題。他們發現自己搞錯了，員工不是不會創新，而是沒有動力創新。他們不關心公司的事情，也不想多做事情。這不是技能問題，而是參與問題。格蘭傑的團隊改變了策略，不再強調培訓，而是注重提高員工的參與度。他們給員工更多的自由和透明度，讓員工參與決策過程，表達對員工的關心和信任。
這樣做之後，效果很明顯。員工的滿意度提高了一倍，員工流失率也大大降低了。員工開始更積極地工作和嘗試，公司的財務狀況也好轉了。四年後，該公司還獲得了全國最佳工作場所獎。
夏洛特不屬於管理團隊，因此能提出完全不同的想法；但與此同時，她也非常了解團隊的優先級排序和基本情況，所以才能隨時加入討論。如果格蘭傑沒有邀請她參會，管理團隊應該會推出創新培訓，並且重蹈前三個管理團隊的覆轍。
由此可見，有時局外人的意見對於打破豎井思維，找到問題的真正癥結是非常重要的。過於專一的豎井思維可能會導致固步自封，創新能力下降；而跨學科、跨領域的學習和思考往往更能帶來新的視野。
