敏捷革命-讀書筆記
本書作者傑夫·薩瑟蘭，被譽為「Scrum 之父」，是敏捷管理方法的發明者和共同創造人，也是敏捷宣言的起草人。他曾先後擔任了11家軟件公司的首席執行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經驗。2006年，他成立了自己的公司，提供敏捷管理方法的培訓服務。這本書講述了一種可以快速迭代、高效創新的管理方法 Scrum，也叫敏捷管理法。
敏捷管理方法最開始只是一套軟件的開發方法。後來好多公司高層發現把這個方法運用到管理中也很高效。因為這個方法不僅可以加速交付產品，快速讓成果可視化，還能增進員工之間的合作。
美國聯邦調查局曾用它開發虛擬案件檔案系統。通用電氣利用它加速實現「數字行業公司」的轉型。這套神奇的管理方法被評為「管理學中的諾貝爾獎」。它在全球500強企業和硅谷新創公司中掀起了一場敏捷革命。
那到底什麼是敏捷管理方法呢？SCRUM 原本是橄欖球運動裡面的一個專業術語，翻譯過來叫做爭球。意思是整個團隊通力合作，在場地內傳球。這個傳球的過程需要所有成員認真配合、信念一致並且目標明確。這個過程體現了對一個高效合作團隊的所有要求。
如何提高團隊合作效能
作者認為要想使團隊發揮高效能，一定要小而精。團隊人數最好保持在3~7人。有一位軟件開發領域的傳奇人物勞倫斯·普特南，用一生的時間來研究工作時間與效率的問題。他從數百家公司里選取了491個難度相等的中型項目作為調研數據。結果顯示，3-7個人的團隊需要的時間只有9-20個人團隊所需時間的25%。為什麼呢？
大家應該都知道我們的大腦記憶有限，通常只能記住4個數據。當團隊人數增加時，彼此合作的溝通渠道就會增加。5個人的溝通渠道是10條，10個人的溝通渠道就達到了45條。溝通渠道超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什麼，而當我們試圖尋找答案時，工作進度就會放緩。而且，當你覺得團隊任務無法完成，需要增加人員的時候，並不能馬上產生效果。
因為培養一個新成員，讓他跟上其他成員的速度。需要耗費一段時間，對項目的進度並沒有幫助。所以，一個團隊最好的組合就是3-7個人。那我們知道了團隊人數保持在3~7人是最佳的組合，那麼，如何才能使團隊的工作效率提高呢？有什麼技巧呢？
衝刺
「衝刺」，就是能讓人產生一種緊張激烈的感覺。
舉個例子：
美國航空航天局專門研究太空飛船，製造登月火箭。他們的工作方式是採取一種叫做「階段-閘門式」的工作流程。先是一群負責制定戰略的人研究怎麼設計這個飛船。研究一個月之後終於研究出個初步想法。這個時候就會送去給一群管理人審批簽字，過第一個閘門。審了半個月之後，所有重要人員一起討論下一步要做什麼。討論好之後再進入第二個閘門。之後，再對你這個項目進行調查、規劃、審議、資金核算、開發等等。每個程序都有一個閘門在那等你審核簽字。整個過程漫長而無止境，消耗了大部分人力物力。
他們認為這種預先規劃，逐步細化的開發方案才會讓整個開發過程都在他的掌控之中。這才是開發一個產品最安全、最合理的辦法。而敏捷管理方法要求團隊把固定的一段時間當做衝刺期，在衝刺結束的時候交付任務。這個任務不需要是一個完整的產品，可能只是產品中的某個功能。每一個周期，團隊必須向同事們展示自己的工作成果。這是公開展示，任何人都可以過來觀看。
如果展示的成果既不實用，也不酷，那麼主管就會斃掉這個項目。斃掉之後，可以立刻開始一個新的衝刺期，設計下一個喜愛的產品。通過這種方式，員工就不得不迅速做出新東西，而且最重要的是，他們可以通過成果展示立即獲得反饋意見。衝刺只是利用一個周期性的視角去看待時間，卻帶來了意想不到的結果。它會讓你知道項目的截止日期，會讓你有緊迫感，新鮮感。
它一次只解決一個問題，會讓你目標明確，讓一件事情變得有始有終，做到件件有着落，事事有回音。它會讓你的產品用最快的速度出現在大眾面前，馬上獲得及時反饋。用最快的時間讓你知道你生產的是不是大家需要的，立刻實現價值或者獲得及時修正。不管是哪一個優點，都會加快產品的交付速度和增加產品的成功幾率。幫客戶節省選擇的時間，收貨的時間，定製新產品的時間，這些都是新興公司最強大的競爭力。
衝刺周期經常被稱為「時間限制」。其時間跨度是固定的，必須具有一致性，你不能把一個周期設為一周，下一個周期卻設為三周。必須設置固定的節奏，每個人都知道自己能在一個固定期限內完成多少工作。對於每個衝刺周期而言，還有一個重要元素，即一旦一個團隊決定要完成某些任務，那麼這些任務就鎖定了，團隊之外的任何人都不能再給他們增加任務。
每日例會
每日例會有幾點注意事項：每天的會議召開時間都是固定的，保持團隊工作節奏。開會的時間不能超過15分鐘。每日立會要求全部成員都要參加，缺一不可，保證每個人都知道項目的進度。所有人在開會的時候都要站着，積極交流，傾聽他人的看法，這有助於縮短會議時間。每日立會每天最終落實到3個問題上：你昨天為團隊衝刺做了哪些？你今天要為團隊衝刺做什麼？執行起來有什麼障礙？
如果有障礙全團隊一起解決，保證項目持續向下走。如果沒有障礙，全力完成今天的任務，讓每一天都有目標有交代。最後拿一塊大白板，在板上寫清整個團隊的待辦、在辦和完成事項。讓團隊信息透明化，每個成員都知道自己和其他人的任務。信息共享，減少溝通負擔為團隊帶來的阻礙。
工作時間
大家都知道現在很多企業的工作時間都是996，大家都拼命的加班加點的衝刺，交付產品。但作者認為，這是錯誤的。敏捷管理方法成功的一個重要因素就是讓員工每周的工作時間不能超過40個小時。為什麼呢？麥肯錫公司大家都知道，以前採用的是7天工作制，後來他們的高層發現大量的優秀人才因為無法忍受壓力選擇了離職，這給公司造成了很大的損失。於是他們就雇來了一個業界很有名的諮詢顧問馬克斯韋爾來解決這個問題。
馬克斯韋爾來到麥肯錫之後，深入研究了一下工作效率和工作時間的關係。他發現工作時間為5天的員工，完成的工作量要比工作7天的人要多。他根據不同員工的工作時間和效率畫出了一個曲線圖。縱軸代表着工作效率，橫軸代表着每周工時。效率最高時，每周工時略少於40小時。獲得這種數據之後，馬克斯韋爾開始讓員工早點下班。其他公司看見了麥肯錫的改變，也開始嘗試讓員工只上五天班。嘗試之後，大部分公司的工作效率都比以前高了。從此，上五休二就變成了應用廣泛的工作時間制度。
因此，作者認為加班加點地工作不是一個敬業的標誌，而是失敗的標誌。減少員工的工作時間可以讓他們過上平衡的生活。生活平衡，員工的壓力就小，工作的時候心情好，自然效率高，產出更高。工作的時間長，人就會焦慮，有壓力，做事情就會比較容易犯錯。人因為犯錯而浪費的時間遠大於他加班付出的時間。我們做決策的能力是有限的。我們的精力消耗的越多，休息時間越短，做出的決策就會越糟糕。這種現象被稱作「自我損耗」。
長時間的工作會導致自我控制能力、自我約束能力、思考能力以及預見能力等都會趨於減弱。Scrum方法要求參與者摒棄那種只衡量工時的思維，因為工時只代表着一種成本。相反，我們應該更多地關注產出。
高效的做事方法
現在我們就說說如何讓團隊成員高效做事。
一次只能做一件事
經常有一些吹噓自己一心多用的能力，比如某人一次能做3個項目，某人能邊開車邊打電話，某人大聲抱怨每天應付多少事情，以此炫耀自己能力多麼強。公司也很喜歡可以同時應付多個項目的高級管理人。大家都把一心多用當成了有能力的表現，但是人真的能做到一心多用麼？20世紀90年代，一位名叫哈羅德·帕施勒的科學家做了一個實驗來研究多任務切換，叫「雙重任務衝突」。
讓一組受試者做一件相當簡單的事情，即燈光一亮，就按下按鈕。然後，他讓另一組受試者根據亮燈的顏色不同，去按下不同的按鈕。結果發現，一旦增加別的任務，不管新增的任務多麼簡單，需要的時間都會加倍。
這表明人類大腦信息處理的能力是存在瓶頸的。人每次只能思考一件事情。當你在不同任務間切換的時候，你一定會花費一些腦力去結束上一個任務。再從記憶里把你要執行的新任務拉出來進行切換。每次轉換任務，這個過程都要花費一定時間。那些說自己多任務切換能力強的人，只是切換花費的時間短而已，但一樣要浪費一些切換時間的。
我們來看一下「多任務同時進行」對一個團隊造成了多大的浪費。拉爾德·溫伯格寫了一本《高質量軟件項目管理》的書，這本書是計算機軟件開發領域的經典之作。在書中，作者對任務轉換造成的損失做了表格分析。當你做一個項目時，該項目獲得的時間比例為100%，時間損失為0。當你同時開展兩個項目時，每個項目獲得的時間比例為40%，時間損失為20%。當你同時開展5個項目時，每個項目獲得的時間比例僅僅是5%，任務轉換造成的時間損失是75%。人的大腦是有局限的，同時執行多任務會給大腦增加很多痛苦。同時開展5個項目，你有整整75%的時間是被浪費掉的。
其次，同時執行多任務除了浪費時間之外，還是缺乏自制力的表現。
比如，正在寫文章，忽然想起有一個重要的電話沒有打。打完電話回來認真寫稿子的時候，又想起有一個重要的文件今天要交。
我們總會忽然冒出一些重要的想法，是因為我們沒有集中全部注意力在寫文章這件事上。是因為喜歡多任務切換的人自制力相對較弱，沒有辦法長時間集中注意力。最後，同時執行多任務還會使人變得麻木愚蠢。
倫敦大學在2005年專門做了一項研究。他們找來了4位男性和4位女性，分別在安靜的環境和易於分心的環境測試他們的智商。在測試過程中，主要測量他們的皮膚導電水平、心律以及血壓。有趣的是，在容易分心的環境中，他們的平均智商得分下降了超過10個百分點。更加有趣的是，男性智商比女性智商下降得更快。這是因為大部分的男性專注力比女性高，所以當他們被放在一個分心的環境中，產生的影響會更加明顯。
一次性把事情做好
在日本，像豐田、本田、日產這樣的公司平均花費16.8個小時製造一輛豪華汽車。雷克薩斯的整個生產時間大約為17個小時或多一些。當時，在日本，每100輛汽車中平均有34輛瑕疵品，這還算不錯。然而，在歐洲，卻是另一番情景。一些公司，比如奔馳、奧迪和寶馬花費57個小時做一輛車，每100輛車中有78.7輛瑕疵品。為什麼在歐洲要用這麼長時間？為什麼有那麼多瑕疵品？在豐田車間，當生產線上出現問題時，每一個員工都有能力停止整個生產線。大家聚集在停止的生產線周圍，不是對停止生產線的傢伙大喊大叫，而是找出問題並糾正問題。在發現問題的當時就直接解決。一旦糾正，所有人都會記住這次瑕疵的原因，保證這個錯誤不會發生在其他車輛上。
在歐洲，豪華製造商的工作方式完全不一樣。他們總是先保證所有的零件都能正確的組裝在一起，發動機可以使用，車子可以成型。組裝好了之後，再由幾十個高級專家一起糾正所有問題。如果車輛少還還好。關鍵是廠里每年要生產上百萬輛，這會大大增加糾正成本。歐洲工廠為了解決問題付出的成本要遠高於日本工廠一次就做出無瑕疵的汽車。那為什麼差別會這麼大呢？因為我們的大腦是有局限性的，一次只能做一件事。
你在做一個項目的時候，大腦會專注在這件事上。這時你的大腦就會存在一個和這個項目相關的特別複雜的結構。清楚的知道這個項目的每一個細節。如果當時遇到問題，馬上解決，會很容易想到解決辦法。如果過幾個星期去修改，情況就完全不一樣了。幾個星期之後，大腦在面對這個項目的時候和面對新項目一樣。要重新建立架構，重新回憶當時的細節，重新思考要考慮哪些因素去解決這個問題。美國加利福尼亞有一個公司專門研究過兩種解決辦法的時間差異。結果表明：事後修復需要付出的時間和成本是立即修改的24倍。
