無限的遊戲-讀書筆記
作者西蒙·斯涅克，是美國國防部的領導力顧問，同時也是《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》的專欄作家。他還是一位著名的演講家。在企業家圈，名氣非常大。他開創了一種新的演講結構，叫黃金圈結構。現在大多數企業家演講，尤其是產品發布會，用的都是這套結構。
世界上有兩種遊戲，一種是有限遊戲，一種是無限遊戲。無限的遊戲這個說法，出自30多年前的一本書，叫《有限與無限的遊戲》。作者是著名的哲學家詹姆斯·卡斯。有限遊戲指的是，以贏為目的的遊戲。這類遊戲有明確的終點、規則和邊界。而無限遊戲指的是，以延續為目的的遊戲。目標不是贏，而是一直玩下去。商業遊戲就是一場無限的遊戲。
這套有限和無限的理論，啟發了很多人。但它是一種純粹的哲學觀點，提供了一種解釋世界的框架。具體到場景，它並沒有深度嵌入到某個領域裡。這本書就是把有限與無限的一整套理論，遷移到了商業領域。
為什麼商業是無限的遊戲
我們知道有限的遊戲的玩家都是已知的，他們有固定的規則，有一致認同的目標，一旦目標達成，遊戲就結束了。比如，足球。那麼商業為什麼是一場無限的遊戲呢？首先，商業有一個矛盾的現象，就是很多企業，都說自己是這個行業里的第一。
比如，英國航空公司一直說自己是世界上最受歡迎的航空公司。很多公司不服，其中就包括著名的維珍航空公司。維珍還專門因為這件事，把英國航空公司告上了法院。最終，英國航空公司對這件事是這麼解釋的。他們用的指標是客運量。客運量最大，因此最受歡迎。顯然，這個解釋不足以讓人信服。
這其實是商業世界的一個普遍現象。每家公司，都在想法尋找一套，能讓自己成為第一的標準。有限遊戲的基本前提就是，所有的玩家都認可同一套規則。連統一的規則都沒有，就意味着這場遊戲沒有邊界，它怎麼可能是一場有限的遊戲？其次，公司普遍都有一個生命周期。短期看，就算你製作出了市場占有率第一的產品。但假如你不能穿越周期，還是會被市場淘汰。
比如，當年的諾基亞，幾乎每一款手機都是爆款，但它們在智能化這波浪潮中，卻一路下滑。這是典型的，打贏了每一場戰役，卻輸掉了整場戰爭。從這個角度看，一個公司最大的挑戰，不是贏得眼前，而是要保證自己持久的發展下去。
所以，商業其實更像一場無限的遊戲。既然是無限的遊戲，就有無限遊戲的玩法。你追求的不是短期效益，而是一直持續下去。那怎麼保證企業會一直持續下去呢？作者認為，參與無限遊戲，最重要的一點是，你要用無限的心態，來重新定義你的事業。
比如，當年可口可樂的董事長郭思達。他認為，可口可樂不是賣碳酸飲料的，而是，要滿足人們的一切飲用需求。這就是跳出了有限的思維，用無限的方式來定義事業。因為碳酸飲料市場是有限的，隔三差五就有新產品。占領份額會變得越來越難。但是，人們的飲用需求是一直存在的，不管市場怎麼變。從這個角度看，這就是一場無限的遊戲。
換句話說，參與商業這場無限遊戲最重要的基礎之一，就是你要找到一種方式來定義你的事業。在這個定義下，你的事業本身，也得是無限的。
比如，一個做出版的公司，到底是把自己定義成圖書公司，還是知識的傳播者？再比如，一個球隊，它的目標，到底是贏下每一場比賽，還是讓自己成為一個真正偉大的球隊？假如是贏比賽，那麼它的策略就會變成買進大牌球星，一旦球星走了，它的戰績就會迅速坍縮。假如它想把自己打造成一個偉大的球隊，那麼它就會特別注重人才的培養。
那麼我們應該如何重新定義事業呢？作者說必須滿足幾個基本條件。我們分別來看一下。
積極樂觀
崇高的事業是我們所支持和相信的，而不是反對的。領導者想要召集人們共同反對某事非常容易，甚至可以慫恿人們陷入瘋狂。畢竟人在生氣或害怕時，可能會出現很激烈的情緒。相較而言，若要支持某事，就需要被激勵。對某事的支持能夠點燃我們的激情，使我們充滿希望與樂觀。
以服務為導向
可以為他人帶來利益，而不是自己。也就是，不是為了給董事會賺錢，而是為了更多人的收益。企業不應該為了讓股東獲利，而將節省成本的主意打到任何主要受益者的身上，比如逼迫顧客購買不合格的產品，或讓員工失去他們的工作。畢竟歸根結底，股東也只是眾多貢獻者中的一個。只有當一項事業的主要受益者是該組織外的另一方時，該事業才可能是正當的。
有適應力
這個事業必須是能夠經受住技術、政治和文化變遷。
比如，美國的開國元勛們承諾要實現平等，保障美國人民不可被剝奪的人權，這一承諾是經久不衰的。在美國獨立後的200多年裡，儘管這個國家的領導者、人民和文化都有過改變，但這一崇高的事業的重要性與激勵作用仍然一如既往，從未減退。這是一項有着無限生命的崇高的事業。
我們的事業不能被環境左右。並且一定是沒有盡頭的。它永遠在實現的路上，但永遠不可能徹底實現。很多企業的願景是，為用戶提供需求，讓他們從我們產品里獲得幸福感。雖然這些公司把這個願景當成了企業文化首要目標。但是，很多公司未必真的相信。怎麼判斷一個公司是不是真的堅定長期主義呢？我們知道，企業文化的第一條，往往是寫給公司以外的人看的，更像是一種宣傳口號。要看一個企業真正在乎什麼，得看它們企業文化的第二條。它往往才是這個公司實際堅守的信條。
用無限心態帶來的好處
我們知道了如果想要企業可以得到持續的發展，我們必須轉變思維，把有限的遊戲變為無限遊戲。那麼運用無限的遊戲心態可以給企業帶來什麼好處呢？
行動敏捷果斷
第一個好處就是，你的行動，會變得更敏捷果斷。
比如，假設在球場上，如果運動員處處想着，我要贏下這場比賽。那麼他的壓力會很大，在處理每一個細微的動作時，就有可能失誤。但是，假如他想的是，我要發揮出我的最高水平。那麼在每一個具體的動作上，他反而會更放得開，更敏捷。贏下這場比賽，就是有限思維。而發揮出最高水平，這就是無限思維。
在商業經營這個問題上，越是關注長期，在行動上，就越是會專註解決好眼前的具體問題，而不是被一個階段性的目標拖住。換句話說，無限思維有一個前提，那就是，用面對無限遊戲，用面對人生的方式，來做眼前的事。
建立清晰的標準
那如果我們面臨困難，外界的環境發生變化怎麼辦？比如，有了新技術。難道我們還要堅持以往的策略，不為所動嗎？當然不是了。作者說，它不是讓你去迴避變化，而是在變化發生時，給你一個清晰的標準。以這個標準隨時調整。
這個標準就是，在面對選擇時，去想一想，假如把我今天這個選擇放大，在接下來的時間裡，我都按照這個標準行事，那麼，這份事業會變成什麼樣？它還是不是我想要的樣子？我們借用一個案例理解一下什麼意思。
比如，有一個某學校的招生顧問。她說以前有很多學校，是死於業績太高。這是為什麼？她說因為曾經有一個時期，國際學校之間的競爭很激烈。於是大家都想把業績做高。因此在招生時，幾乎交錢就能上，並不太在意學生的成績和素質。結果，這些學校雖然在短期內收益上去了，但因為生源質量問題，把口碑給做死了。也就是，你在追求增量的同時，傷害了存量。往屆的家長會覺得，國際學校應該是一個加分項。但現在，生源質量下降，學校口碑下降，這會成為簡歷上的一個減分項。
因此，很多國際學校現在已經改變了招生策略。他們的標準很簡單，就是假如按照這個標準招生，那麼，持續20年之後，這個學校會變成什麼樣？在這個標準下，他們會卡得嚴一些。不光要看學生的成績，面試學生時還要父母雙方同時到場，通過觀察家人之間的交流狀態，來判斷家庭氛圍怎麼樣。
為了配合這套新標準，現在很多國際學校，已經取消了招生部門的業績考核。也就是，不管你招到多少學生，錢都照發不誤，唯獨標準不能降低。換句話說，當你用無限思維去考量自己的事業，你會自然而然的給自己的行為建立起一套標準。也就是為我們眼前的選擇，在更大的時間長度上，構建一個標準。在構建這個標準的同時，你還會收穫一份，關於這個事業的意義感。
我們的生命是有限的，但生活是無限的。我們是生活這一無限遊戲中的有限玩家。我們來來去去，生生死死，無論有沒有我們，生活都將繼續。這場遊戲中還有其他玩家，有些是我們的對手。我們能享受到勝利的喜悅，也會遭遇失敗的痛苦，但無論輸贏，第二天，我們仍會繼續遊戲。無論賺了多少錢，積攢了多大的權力，升職過多少次，我們都永遠不會得到「生活贏家」的頭銜。在生活的這場無限遊戲中，我們只能做一種選擇。你會選擇什麼？
