極度成功-讀書筆記
作者丹尼爾·科伊爾，暢銷書作家，其著作《蘭斯·阿姆斯特朗的戰爭》榮登《紐約時報》暢銷書榜；紀實作品《硬球》記錄了一群孩子的棒球競技旅程，是好萊塢電影《臨時教練》的劇本原型；暢銷書《一萬小時天才理論》推翻了普通人對天才的一切想象，解釋了天才背後的成功秘訣。曾擔任美國特種部隊、職業運動隊、學校和其他組織的顧問。現擔任美國職業棒球大聯盟克利夫蘭印第安人隊特別顧問、美國娛樂與體育電視台顧問和製片人。
在《極度成功》這本書中，作者揭示了打造高績效、高凝聚力團隊的三個強信號，為打造一支具有超強的創新能力與問題解決能力，能夠不斷突破自我的團隊提供了行動路線圖。
歸屬信號
它是幫助團隊創建安全聯繫的一系列行為，包括空間距離、目光接觸、注意力、肢體語言等。接收這些信號後，我們就會覺得自己很安全。安全感能讓人放鬆警惕，但它的作用常常被低估，人們覺得它不會帶來什麼實際影響。但在作者看來，安全感並不是無足輕重，而是建立團隊強大文化的基礎。如果一個人在團隊中沒有安全感，很難全身心投入。如果一個團隊缺乏安全感，就會接二連三地出問題。
比如，美國有個「民兵」導彈營，這裡的導彈兵負責控制「民兵」Ⅲ型導彈，這是一種非常有殺傷力的武器，單個導彈釋放出來的能量，是二戰時美國投放到日本廣島原子彈的20倍。導彈兵的工作很重要，可有段時間，他們接二連三地出問題。比如，有的人涉嫌非法持有、吸食以及分發可卡因和迷幻藥，還有的人為了應付測試，在手機里藏了作弊系統。我們直覺上會認為，是這些導彈兵個人素質、私德不過關。導彈營的領導者也這樣認為，就採取了很多措施，確保導彈兵每天都能保持最佳狀態，隨時待命。可是，這些舉措沒有產生效果，導彈營還是不斷出現問題。
作者採訪了一些當過導彈兵的人，他發現，他們都是頭腦敏銳、能言善辯的人，離開導彈營後都獲得了成功。作者認為，這說明了導彈營接連出現問題，可能不是導彈兵的個人原因，而是團隊文化破壞了成員的安全感、團隊的凝聚力。
導彈營的導彈兵被分成兩人一組，24小時輪流在導彈地下發射井裡駐守，這裡陰冷狹窄，陪伴他們的只有那些存放了幾十年的導彈，很顯然，他們缺乏社交和情感上的聯繫。在職業生涯方面，導彈兵原本與飛行員一樣重要，還能轉到空軍其他部隊。然而，冷戰結束後，導彈兵的職業未來也改變了，他們在導彈營沒有晉升機會，也沒機會去其他部隊。缺乏社交聯繫、沒有職業未來的導彈兵，還得面對層出不窮的測試，有的測試甚至要求導彈兵背誦一疊12厘米厚、雙面打印的發射密碼，如果在測試中表現得不夠好，就有可能斷送前程。
我們都能感受到，導彈兵所在的環境有多可怕，他們彼此沒有關聯，沒有未來，沒有安全感。而在一個有安全感的團隊，情況正好反過來，人們會感到彼此有關聯、共享未來，自己在這裡很安全。作者發現，高績效團隊的成員都喜歡用「家庭」來形容彼此之間的關係，他們的互動模式也很相似：彼此的距離很近，有大量交流，交流時極少出現插話打斷的情況等等。
既然安全感是團隊文化的基礎，怎樣才能建立安全感呢？我們需要先了解一下歸屬信號如何影響我們，有個實驗能幫助我們理解這個過程。
假設一個下雨天，你在車站等車。一個場景是，一個陌生人朝你走來並且禮貌地說：「我能借用一下您的手機嗎？」另一個場景是，陌生人朝你走來，禮貌地說：「真是的，這雨下得！我能借用一下您的手機嗎？」 如果是你，你更願意把手機借給哪個場景里的陌生人？
哈佛大學商學院的布魯克斯教授發現，在第二個場景，人們願意藉手機的響應率增加了422%。「真是的，這雨下得！」這幾個字其實傳遞了一個信號：這是一個安全連接的場合。收到這個信號後，人們更願意把手機遞過去，與陌生人建立一種連接。
一個歸屬信號就能拉近陌生人之間的距離，這是為什麼？這與我們大腦中的「警戒裝置」杏仁體有關。面對陌生的人和環境，杏仁體就像一隻咆哮的護衛犬，時刻保持警惕，大腦會一直想：「我們在這裡安全嗎？我們與這些人在一起會發生什麼？有任何潛藏的危險嗎？」 直到接收了歸屬信號，這些問題得到回答，杏仁體才會轉換角色，開始幫你構建和維繫社交紐帶，就像一隻精力充沛的導盲犬，追蹤團隊成員的舉動，為你接下來的參與合作做準備。
在作者看來，建立安全感，就是要在關鍵時刻向人們傳遞有針對性的歸屬信號。掌握這項技能需要一些時間，也需要我們在工作生活中不斷學習和練習，怎樣在正確的時間傳遞正確的信號。作者給了一些實用的建議，有一條，「充分利用入門時刻」。對於團隊來說，新成員加入就是一個重要時刻。
比如，你被皮克斯錄取了，不管是動畫導演，還是公司咖啡廳的員工，在入職的第一天，你和其他新員工會被帶到一個放映廳。按照要求，你要坐在第五排，因為那是導演坐的位置。在這個位置上，你會聽到這樣一句話，「無論你以前是做什麼工作的，你現在是一名電影製片人了，我們需要你幫我們把電影拍得更好」。是不是很有感染力？很有歸屬感？皮克斯數據管理部的一位員工說，經歷了這一刻，他覺得自己變成了另一個人。
一個團隊要想創造出安全感，除了重視在關鍵時刻傳遞歸屬信號，最好能夠大量、重複地傳遞歸屬信號。
脆弱信號
當一個團隊建立了安全感，成員之間建立了連接後，怎樣保證團隊合作順暢呢？那就是脆弱信號。有人認為，想要建立成功的團隊文化，得先找到彼此契合的人。但在作者看來，團隊合作默契的源頭並不是契合度，而是尷尬、痛苦的互動，是它們加深了團隊的凝聚力和信任感。請注意，尷尬、痛苦的互動，並不是要你為難隊友，而是要你們分享自己的弱點，也就是向團隊傳遞脆弱信號。為什麼，傳遞脆弱信號能提升團隊的合作性呢？
比如，紐約有一家餐廳格萊美西酒館，這裡的員工被譽為烹飪界的海軍陸戰隊。我們一起試想一個場景，在一個工作日的中午，這家酒館門口大排長龍，今天你將在這裡擔任前廳服務員。為了今天，你已經訓練了6個月，各種細節都了如指掌。這時，餐廳的總經理助理斯考特朝你走來，要跟你說了幾句話。按常理說，他應該是來給你打氣的。然而，斯考特說的話卻讓你感到喪氣，他說，「你今天的工作很可能會不順利」。他這麼說並不是要打壓你的士氣，而是想引導你，斯考特解釋說，「我們怎麼知道你今天過得順利不順利？如果你尋求了10次幫助，那麼我們就知道你這一天是愉快的。如果你試圖一個人大包大攬，那就會是一場災難。」斯考特的用意，其實是希望員工遇到問題時，能夠及時求救，向團隊傳遞脆弱信號。這樣做並不是公開示弱，而是邀請別人來幫助自己。脆弱信號向人傳遞的信息是，「你在這裡有一個位置，我需要你。」
我們覺得只要我們能夠戰勝本能，敢於展示脆弱，就能加深和團隊的合作性。其實，發出脆弱信號的人沒那麼重要，重要的是接收信號的人如何反應。對方選擇展示自己的弱點，還是假裝自己沒有弱點，這兩種反應造成的結果完全不一樣。假如對方也發出脆弱信號，你們之間的親近感和信任度就會增加。作者把這樣的互動稱為脆弱環，脆弱環讓人們聚在一起解決問題，發揮各自的作用。團隊互動中那些微小、重複出現的脆弱時刻，就是建立脆弱環、提升團隊合作性的時機。 作者介紹，一個團隊要想擁有共享脆弱的習慣，需要時間，需要重複練習，需要所有人願意承受痛苦，就像鍛煉肌肉一樣，而鍛煉肌肉最關鍵的就是制訂計劃。那麼海豹突擊隊是怎樣有計劃地共享脆弱的？
海豹突擊隊的士兵們，執行任務時配合得非常好。有次他們與另一支特種部隊遊騎兵共同執行任務。遊騎兵的指揮官不斷用無線電發號施令，海豹突擊隊的指揮官卻一言不發。遊騎兵的指揮官就問，「為什麼你不告訴你的士兵該怎麼做？」海豹突擊隊的指揮官回答說，「我知道我的士兵能夠獨立解決問題」。為什麼海豹突擊隊不需要太多交流能夠配合得很好？這與他們的訓練方式有很大關係。你可能會想，是不是他們的訓練方式非常先進，平時就會大量模擬極端複雜的任務，從而在實戰中達成默契呢？恰恰相反，海豹突擊隊的訓練計劃是一種過時、原始的方法，從20世紀40年代沿用至今。
這種訓練計劃會給隊員帶來巨大痛苦。最痛苦的一項訓練是圓木體能訓練。6個隊員要同時扛着一根大概3米長、兩百多斤的圓木，做90分鐘的體能訓練。體能訓練的動作並不難，只需要隊員們舉起、搬動、滾動圓木，抱着圓木進行仰臥起坐等等，做這些動作也不需要深度思考。但是，要想順利完成這項訓練可不容易。
只要有一個隊員訓練時沒抓牢圓木，整個隊伍都會感受到，這個隊員旁邊的人要是只想着自己，沒有調整力量，圓木就會來回滾動，整個隊伍會陷入互相指責，情緒激憤的狀態。可要是這個隊員旁邊的人想的不是自己，而是整個團隊，迅速幫他分擔重量，那圓木就會很快重新獲得平衡。也就是說，這個簡單粗暴的訓練，其實是在幫助隊員共享脆弱性，建立關聯性。一個隊伍的合作水平如何，看圓木的狀態就能一目了然，如果圓木來回滾動，說明合作性不高，如果圓木看上去平滑而安靜，就說明這個隊伍正在進行溝通。除了訓練，海豹突擊隊還有一個重要工具——行動後回顧，這是一種講真話的會議。這個工具也需要隊員們共享脆弱。
每次訓練過後或是執行完任務，海豹突擊隊的隊員們就會聚在一起，復盤整個過程中的每個決策，討論自己犯了什麼錯。這麼做不是為了表揚誰或者批評誰，而是為了給團隊建立一種共享思維模式，然後，把它應用在未來的任務中。
海豹突擊隊有位前隊員叫庫珀，特別擅長創造偉大的團隊，他經常使用行動後回顧。庫珀說，其實沒有人能夠看到一切或知道一切，但人們可以分享經歷和錯誤，看到自己所做的事如何影響着他人，然後去創造一種群體意識，每個人都能一起工作，發揮團隊的潛力。
目標信號
擁有了安全感和合作性的團隊，是怎麼創造和維持目標的？為了培養員工的目標感，很多團隊都會使用口號，比如，知名設計公司IDEO的口號是「少說多做」，美國一家餐廳的口號是「為客人創造讚美」，皮克斯有個口號是「藝術挑戰技術、技術激發藝術」。在很多人看來，這些口號不過是說給外界聽的漂亮話。然而，作者在走訪中發現，很多成功團隊裡，像口號、團隊勵志故事這樣的目標信號，會大量、重複地出現在人們的交談中。這是為什麼呢？
比如，有一種鳥叫椋鳥，長相很普通，可是當它們聚集成一大群，就形成了自然界最美麗的景象之一。一大群椋鳥在天空中，就像一朵變幻莫測的雲，一瞬間變成沙漏型，一瞬間又變成螺旋形。面對天敵獵鷹時，一大群椋鳥靈活得就像一隻鳥。要是有一隻椋鳥落單了，獵鷹朝它衝過去，其他椋鳥會快速反應飛走，遠離危險。人們剛開始並不理解椋鳥為什麼這麼聰明、這麼有凝聚力，甚至有科學家說，椋鳥可能有「心靈感應」。直到2007年，一些理論物理學家才發現，椋鳥的凝聚力來自它們對一組小信號的持續關注。簡單說，群體中的椋鳥只需要關心自己身邊的6、7個同伴，它們發送和接收的信號只有4種：方向、速度、加速和距離。就是靠着這些小信號，一大群椋鳥才能表現得像一隻鳥。 椋鳥所在的群體環境中，充滿了關鍵的小信號，作者把這種環境叫作高目標環境。他認為，成功團隊都構建出了高目標環境，口號、團隊勵志故事其實都是這個環境裡的關鍵信號，它們大量、重複地出現，把團隊的注意力集中在一起，把人們當下的努力和未來的理想之間創造了一種聯繫，每個人都很明確「這是我們所在的位置、那是我們想要去的位置」。在高目標環境中，一個團隊會像椋鳥群那樣，作為一個整體自發地行動。
怎樣才能建立一個高目標環境？那就 取決於你所在組織的類型是什麼。組織大致有兩類：執行型和創意型。執行型組織每次都要以同樣的方式做一項任務，目標很清晰，而創意型組織需要創建一種沒有存在過的東西，得自己找到正確答案。那麼執行型組織怎麼建立高目標環境的呢？
比如，2004年，歐洲足球錦標賽在葡萄牙舉辦。葡萄牙政府面臨一個嚴峻挑戰，那就是幾千個英國足球流氓。這些人一直都是足球賽事的大麻煩，他們四處尋釁滋事，破壞商店，毆打路人，與警察搏鬥。上一屆歐洲足球錦標賽結束時，有一千多個英國足球流氓因為足球暴力被捕。
有了前車之鑑，葡萄牙政府就花了2100萬美元，購買工具控制騷亂，他們還在部分地區使用了一種新的管制方法。這個新方法是一個名叫斯托特的人帶來的，他是個社會心理學家，專門研究群體暴力事件。斯托特研究後發現，因為足球暴力而被捕的人里，有95%的人之前都沒有不良表現記錄，他就想通過改變警察向球迷傳播的信號，來制止群體暴力。他管制騷亂的方法是停止管制騷亂。
在斯托特的設計下，警察過去使用的防暴設備都不能出現在公眾視野。人們還會在街上看到一些穿着淺藍色背心的聯絡官，他們的特長不是控制騷亂，而是對人表達善意、開開玩笑。這些聯絡官，都是斯托特培訓過的，他鼓勵他們學會談論教練、場上策略以及球隊八卦。
斯托特還改變了當地警察的一種常規做法。英國足球流氓有個習慣，喜歡突然一腳把足球踢飛，球一落到人們頭上或者咖啡館桌子上，就會引發衝突，造成騷亂。面對這種情況，常規做法是警察迅速介入，沒收足球，以免爆發公開的打鬥。但斯托特建議，足球流氓當街踢高球時，警察不要直接拿球，而是要等球到了自己身邊再沒收。這樣就不會讓人覺得警察在過度使用武力，也就不會讓現場陷入「以暴制暴」的情境中，斷絕了局面向更加混亂發展的可能性。
斯托特的新方法很有效，錦標賽結束時，使用了新方法的地區，只有一個英國球迷被捕。而唯一發生暴力事件的地區，則使用了傳統的「頭盔加盾牌」管制方式。斯托特的方法為什麼這麼有效？作者從目標信號的角度分析說，斯托特的一系列舉措，其實都在向球迷傳遞一個共同的信號「我們在這裡是友好相處的。」要想形成高目標環境，就會開啟一個有別於以暴制暴的新故事。那麼創意型組織該怎麼創建高目標環境？
創意型組織面臨的基本挑戰是創新。然而，面對新想法時，大部分組織都會更重視這個想法本身，而不是提出這個想法的人或團隊。在他們看來，如果一個想法平庸，那就直接換人。但在皮克斯聯合創始人艾德·卡特姆看來，重視想法不重視人是錯誤的。
卡特姆對失敗的看法很有趣。在他看來，創意型組織遇到一堆災難性的創意，這不是偶然，而是必然，因為所有創造性項目，都是無法立刻得到正確答案的難題。他覺得創意型組織的目標「不是要產生突破性的精彩時刻，而是要在很多想法里翻騰一遍發現正確的選擇」。怎麼發現正確的選擇？卡特姆的方式是少關注想法，多關注團隊，為創意團隊提供工具和支持，幫助他們持續改進想法。
卡特姆怎麼把一個「平庸」的團隊變成好團隊的呢？2006年，皮克斯被迪士尼收購後，卡特姆除了要繼續領導皮克斯，還要領導迪士尼動畫電影製片廠。迪士尼動畫團隊此前表現得像一支平庸的團隊，連續10年都陷進創意荒原，幾乎所有動畫電影都不成功。在卡特姆的領導下，迪士尼動畫在2010年趕上了皮克斯的水準，陸續製作了一系列大片，比如《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等。這段時間，迪士尼動畫幾乎沒什麼人員變動。
卡特姆他們都做了什麼呢？為迪士尼動畫建立了高創意環境。原本，迪士尼動畫員工分散在辦公樓的各個樓層，卡特姆把所有創意和技術人員都安排在一個中心區域，增進交流和協作。過去，迪士尼動畫開發電影採取從上到下的模式，所有與創意相關的權力都在高管手上，導演們只負責製作。卡特姆帶來了新的創意體系，導演們掌握創意權力，而高管負責為導演和團隊提供支持。
卡特姆管理迪士尼動畫的方式，和他在皮克斯一樣。他會在辦公區轉悠視察，幫助新員工融入新環境，觀察會議氛圍，要是他看見團隊中出現尷尬的沉默，或是人們互相迴避，他就會有些擔心，要是團隊犯了錯，他會為他們辯護。這就是卡特姆建造高創意環境的方式：更關注團隊，而不是創意，允許團隊失敗，為團隊提供支持、燃料和工具。
