柔道戰略-讀書筆記
作者大衛·尤費，哈佛商學院教授。 這是一本商業類書籍，它講述了小企業進入新領域時，如何運用柔道戰略以小博大，戰勝強大對手。
這本書主要講述如何把柔道戰略中的3個關鍵原則運用到商業競爭中，這3個原則分別是：移動原則，用移動的辦法破壞對手的平衡，打亂他的腳步。平衡原則，在攻擊時保持自己的平衡。槓桿原則，利用槓桿借力加強你的力量。
移動原則
什麼叫移動原則？就是通過延遲競爭對手的攻擊來尋求機會。就是想辦法不要跟比你強大的競爭對手正面對抗。移動原則中需要掌握兩個要點，分別是小狗策略和劃定競爭空間。我們分別來說。
小狗策略
什麼是小狗策略呢？就是在對手眼皮下學小狗賣乖，贏得時間壯大自己的實力。特別是當你還很弱小的時候，不要到處在媒體上宣傳自己，引起大公司的關注，讓自己處於被動的境地。你要學會迂迴移動，慢慢繞到自己的目標地點。
比如，美國有一個名叫「全美達」的公司，專門做芯片設計的，競爭對手是英特爾這家大公司。和其他初創公司一開張就拼命做公關、搞宣傳、擴大知名度不同，全美達公司採用秘密運作方式，就連公司的聯繫方式都不對外公開，而且訪問它的網站時人們會發現這樣一行字「您訪問的網頁不存在」。全美達公司拒絕回答任何關於他們發展的問題。人們常說，在鬧市中，你必須要大嗓門別人才能聽得見，太沉默的話，很容易被客戶遺忘。可是有意思的是，全美達越是要試圖保持自己的神秘，就有越多的局外人希望加入進去。
這件事在當時還掀起了不小的輿論風波，越來越多的牛人加入全美達公司，讓保持沉默的全美達公司什麼也沒說就成為了備受關注的初創企業之一。5年之後，這家公司終於主動發聲了，而且達到了不鳴則已，一鳴驚人的目的。這時的他們已經開發出了系列微處理器，這種處理器只需要英特爾芯片能耗的幾分之一，就能運行 windows 應用程序，迅速占領了市場。全美達公司還解釋了他們近5年保持沉默的原因。他們的高管說：「如果全美達過早地暴露在聚光燈下，英特爾就有可能推出一個全美達的競品，導致全美達創業前景一片黯淡，就算不出競品，也會通過公關活動來壓制全美達。」所以，全美達公司堅持低調的策略打亂了對手原先計劃好的策略套路，殺了對手一個措手不及，等對手反應過來準備迎戰時，全美達的產品已經相當成熟，無法被撼動了。
劃定競爭空間
移動原則是先守後攻，利用「小狗策略」讓自己穩住陣腳，然後再想辦法和對手競爭。不過，這裡的競爭可不是直接攻擊對手的核心，而是要先劃定競爭空間，也就是移動原則的另一個要點。你需要選擇一條你的競爭對手會忽略的進攻路線。具體如何操作呢？作者建議重新定義市場標準，改變競爭模式，或者乾脆重新建立一個市場，然後你自己制定規則。簡單說就是，不要在對手熟悉的地盤和他競爭。
比如，王老吉，它並不是飲料中最好喝的，如果根據口味競爭，它的優勢可能並不明顯。但為什麼它的銷量能領先其他飲料？就是因為它換了個賽道競爭。跳出了飲料這個圈子，打了一個「怕上火」的招牌，做有保健功能的飲品。這樣一來，競爭規則就從口味的 PK 移動到了功效的 PK ，成功地將競爭對手引入了一個他不擅長的領域。
平衡原則
什麼是平衡原則？平衡不是站在原地不動，而是要了解對方的進攻思路，自身也要時刻保持進攻的姿態。平衡原則並不是教你讓步，而是以守為攻，先抓住對手，達到一種制衡的狀態，鞏固自己的地位。
書里講了這麼個寓言故事。河邊有一棵很大的橡樹被颶風連根拔起，落進一條小溪。橡樹在水中看到了岸邊的蘆葦，哭着說：「我覺得很奇怪啊，像你們這麼輕柔的身體，怎麼沒有被瘋狂摧折呢？」蘆葦回答說：「很簡單啊，因為你去和狂風抗爭，而我們都是隨風彎曲自己的身體。」
所以，當對手比你強時，退一步保持住平衡才是最明智的選擇。不過，讓步是有目的的，是為了更好地重返戰鬥而不是「躲」，更不是主動投降和放棄。那麼如何通過抓住對手保持平衡呢？
拉攏對手
可以通過合資和股權交易的方式，拉攏對手。讓他放下防備，暗示他我不是來和你競爭的，我是來和你合作的，儘量避免未來的衝突。
比如，世界上最大的電子零售商亞馬遜，在踏入玩具市場的時候，為了快速占領市場，他選擇和當時全球最大的玩具零售商玩具反斗城聯盟，成為了合作夥伴，經營聯合品牌網站，利用各自的優勢進行合作競爭。亞馬遜負責提供專業的電子商務網站開發、市場營銷、履行訂單和客戶服務等業務，而玩具反斗城給亞馬遜提供品牌支持和購買需求。這樣的戰略避免了他們在未來可能發生的衝突，還一起抵抗了其他玩具公司的競爭，一舉兩得。
轉移競爭
還可以跟對手合作，來鞏固你在未來競爭中的地位，同時讓當前或潛在的對手不參與競爭。這種戰術不僅要通過合作避免競爭，還要讓對手保證不參與競爭。
比如，易貝一開始是做網上拍賣起家的，為了避免被當時的大門戶網站排擠，易貝剛上戰場時採用了小狗戰略，試圖避開競爭對手的注意。但隨着公司的發展，和大公司交手是遲早的事。當時給他們造成最大威脅的是美國在線。美國在線是當時最大的互聯網企業，不僅流量最大，客戶關係最深而且最了解社區，一旦美國在線進入網上拍賣市場，那易貝將面臨巨大的威脅。易貝的總裁兼 CEO 惠特曼是一個非常聰明的人，他一直密切關注着美國在線的各種動態，在和美國在線的這次交鋒中，惠特曼認為與其擔驚受怕，害怕對手搶占市場，不如我們先抓住對手，採用合作競爭。於是，1999年3月，易貝和美國在線簽署協議，約定易貝每年支付美國在線1800萬美元，一共支付4年。而作為回報，美國在線同意易貝獨家擁有美國在線所有的拍賣經營權，並聯合發布品牌，在這4年裡，美國在線為聯合品牌的網站做廣告。除此之外，美國在線還同意2年之內不進入拍賣市場。你看，易貝用不僅用合作的方式成功抓住了對手，為自己贏得了戰場，還讓對手保證不再參與競爭。
平衡原則並不是一味讓步，而是以退為進，先降低對手攻擊的可能性，緊接着快速找到對手競爭中的弱點去攻擊他，打亂對手最初的策略。
比如，20世紀80年代，嬰兒尿布市場的競爭中，當時還是初創公司的愛生雅推出了價格比較低的產品，來挑戰當時的尿布市場領導者寶潔。當愛生雅進入美國德克薩斯州市場時，寶潔的反應非常強烈，鋪天蓋地地發優惠券，而且優惠力度非常大。當時，愛生雅的 CEO 彼得斯已經意識到了寶潔的攻擊，這次攻擊也讓他像熱鍋上的螞蟻難受得很。如果愛生雅什麼都不做，公司就進不來，但又沒有能力像寶潔那樣大量印刷發放優惠券。那怎麼辦呢？愛生雅乾脆做廣告說，拿寶潔的優惠券就能來買愛生雅的尿布。結果就是，寶潔的優惠券發得越多，愛生雅的一次性尿布也跟着賣得越多。
槓桿原則
什麼是槓桿原則？槓桿原則就是槓桿借力，把競爭對手的實力變成你的優勢。利用競爭者的資源，打敗競爭者。那麼，在和大公司的競爭中，哪些資源可以作為支點來撬動強大的對手呢？作者介紹了2種可以利用的資源，分別是競爭對手的資產優勢和競爭對手合作夥伴的劣勢。
競爭對手的資產
很多人以為，大公司財力雄厚，不管是有形的資產還是無形的品牌和知識產權，都是大公司的優勢。但往往最突出的優勢也最容易成為負擔。作為一名柔道戰略家，首要任務就是要把對手的資產轉移到槓桿的另一邊，從他們的實力中找出弱點。挑戰競爭對手有價值的資產，把他的資產轉化為戰略負擔，讓對手無法回應你的攻擊。
比如，富達投資集團是美國最大的專業基金公司，20世紀90年代初，富達投資集團掌握着個人退休賬戶市場。當時還有一個公司，叫嘉信理財公司，規模只有富達投資集團的五分之一。他們也想進入個人退休賬戶市場。按理說，如果一個市場幾乎被一個公司壟斷的話，小公司是很難進入的，更別說從大公司手上搶客戶了。但嘉信理財卻找到了這個大公司的弱點，這個弱點不是別的，就是富達集團本身在個人退休賬戶市場的訂單量。為什麼成了弱點呢？因為賬戶數量多了，管理成本也比較高，富達集團每年會收每位客戶22美元的管理費。當然，他們在這塊市場上的投入也相對比較多。
於是，利用這一點，嘉信理財的高管做出了一個大膽的決定：嘉信理財把個人退休賬戶的管理費降為0，也就是說用戶可以享受免費服務，不用交任何管理費。這樣一個政策一出台，就讓他們瞬間獲得了巨大的訂單，通過免費的服務，還給嘉信理財的品牌和產品製造了一個光環。結果就是，一年之內，嘉信理財增加了20億美元的資產。你可能會想，富達投資集團也可以免費啊，怎麼會眼睜睜地看着客戶就這樣流失呢？是啊，富達集團也想免費啊，可問題是，他們已經在這個市場投入了巨額的資金，如果短期內也做免費的服務，那就意味着他們將面臨巨大的損失。雖然，8個月後，富達集團也取消了5000美元以上賬戶的管理費，但那時的嘉信理財已經搶到了一部分市場份額，實現了自己的目標。可以說，他們用最小的痛苦換來了對手最大的痛苦。
利用競爭對手合作夥伴的劣勢
每家公司在市場上都不是孤立存在的，都有合作夥伴。合作夥伴可以會帶來收益，也可能成為阻礙。小公司想要戰勝大公司，可以從對方的合作夥伴入手，看看他們有什麼劣勢，能不能利用這些劣勢。
比如，百事可樂打敗可口可樂。早期美國的軟飲料市場，幾乎是被可口可樂壟斷的，當時可口可樂的價格是5美分，百事可樂決定也賣5美分，但是用大包裝，把容量加到可口可樂的2倍。當時的美國正處於經濟蕭條的時期，所以消費者很快就開始購買百事可樂了。不到三年，百事就開始扭虧為盈。可口可樂直到22年後才開始調整包裝。它為什麼會拖這麼久呢？因為可口可樂公司有將近1000家的裝瓶商，他們在可樂瓶和相關設備上投入了大量資金，很難一下子滿足可口可樂換包裝的需求。結果，讓百事可樂快速站穩了腳跟。
槓桿原則的精髓就是借力打力，找到支點，利用最小的力撼動強大的對手。這個支點可以是對手本身的資產優勢，也可以是對手合作夥伴的劣勢。找到支點後，迅速攻擊對手，讓他無法及時還擊。
