格魯夫給經理人的第一課-讀書筆記
作者安迪·格魯夫，英特爾公司的創始人兼 CEO。在他的帶領下，英特爾公司多次成功轉型，從一家瀕臨倒閉的存儲器公司，發展成為全球大型半導體企業及計算機 CPU 製造商。作為一位擁有多項半導體技術專利的科學家，格魯夫的管理理念帶有深厚的技術色彩。除了活躍在企業管理的第一線，他還擔任了哈佛大學的榮譽教授，長期在斯坦福大學商學院主講策略管理課程。1997年，格魯夫被《時代》雜誌評為「年度風雲人物」。
本書是格魯夫對英特爾公司數十年的管理實戰經驗的總結，也是一位工程技術人才管理經驗的實例教案。通過格魯夫的分享，我們看到了中層管理者作為一個組織的中流砥柱，是如何通過產出導向、團隊意識、績效考核等不同的管理技巧，以有效的投入獲得最大的產出。
產品導出
企業中層管理者要想以最有效的投入，獲得最大的產出，就要注重產出導向。格魯夫認為，無論員工身在哪個部門，他們都有各自不同的產出，而中層管理者的首要職責，就是一切以「產出最大化」為出發點，想方設法提高整個團隊的產能輸出能力。
對於中層管理者來說，他的產出等於他所領導的組織產出的總和。中層管理者從事的每一項管理活動，對整個組織都有或多或少的影響，而影響的大小，取決於中層管理者在這項活動中的槓桿率的大小。
格魯夫認為的槓桿率，其實就是中層管理者在各個具體工作活動中，通過自身管理能力所輸出的產出，與此前投入管理成本的比值。在作者看來，一個管理活動如果有比較高的槓桿率，就表示在同等投入下，這項活動會比槓桿率低的活動有更高產出。具體怎麼做呢？
限制步驟
作者認為，每個管理者都必須要有意識找出整個生產流程的「限制步驟」，它是決定管理活動能否有較高槓桿率的關鍵。
舉個例子：
假設你是一個餐廳的服務生，每天的責任是為客人準備一份早餐，這份早餐包含煮了3分鐘的雞蛋、奶油麵包以及咖啡。當你將早餐送上顧客餐桌時，每樣東西都應該是剛出爐而且熱騰騰的。為了滿足顧客的願望，你要麼將廚房閒置着等待顧客大駕光臨，要麼一直備有這套早餐的存貨，可這兩種做法都不實際。
你可以先看看早餐組合中哪一項準備起來最耗時。答案毫無疑問是煮蛋。因為咖啡已經煮好在壺裡，而烤麵包只要花一分鐘左右，所以我們應該以用時最長的煮蛋為限制步驟。煮蛋其實不僅用時最長，對大部分顧客而言，它也是早餐組合中最重要的一項。
擬訂流程計劃應圍繞着最關鍵的限制步驟。要想提高早餐店員工的產出，就要優先考慮煮蛋的時間，然後再考慮其他各項的產出時間，把它們交錯安排進生產流程里。這裡的煮蛋，其實就是整個生產流程的限制步驟。
專家影響力
用特殊技能或知識影響別人，這些技能可以是專門的知識、技術，也可以是對趨勢、市場狀況有獨到的見解。中層管理者每次傳授知識、技能或者價值觀給下屬，都是高槓桿率活動，尤其當這些下屬再把他們所學到的傳授給其他人的時候，槓桿率就進一步被提高了。如果中層管理者的一些小事情如果沒做好，也會產生負的槓桿率。
比如，要是中層管理者經常有消極情緒或者拖延決策、過度干涉下屬的工作，下屬就會受到負面的影響，整個組織的產出也會減少。
提高管理活動的速度
中層管理者又該怎麼提高自己的槓桿率呢？對於中層管理者而言，有一些活動是非做不可的，在日程中一定要排進去，這就是中層管理者自己的限制步驟。明確了哪些事情一定要在某個時間做之後，再把其他相對而言不那麼重要的活動穿插進去，可以提高工作效率。
比如，把類似的工作集中在一起做，如果手上有一堆報告等着看，或是有一堆業績評估等着審核，最好的解決方法是空出一段時間，心無旁騖地逐一閱讀，那麼花在切換工作場景上的準備時間就能減少很多。
最後一個建議就是建立「存貨」。但這裡提到的「存貨」，和在生產管理中提到的不太一樣。一個經理人必須要有一些「項目」的存貨。不要把此存貨和早餐店裡的生雞蛋混為一談。因為廚房裡的蛋放久了會變臭變壞，而這裡指的項目的存貨，是那些你並不急着完成的項目，比如一些用來提高部門長期生產力的項目。如果沒有這種項目的存貨，這個經理人可能一有空當，就想去干涉下屬的工作。
團隊意識
格魯夫說，一個中層管理者的產出，是他所管理和影響的下屬工作的成效總和。要想讓整個組能保持持續的創造力和戰鬥力，通過開會交流意見、達成共識並且進一步形成團隊意識就顯得必不可少了。開會這事幾乎是惡名昭彰。有一派管理學者認為經理人逃不過開會這一關。
曾有人做過研究，發現經理人將超過50%的時間用在了開會上，並且暗指這是浪費時間。管理大師德魯克也曾說，如果一個經理人將超過25%的時間用在開會上，這個組織就有問題；威廉·懷特在他所著的《組織人》一書中，也將會議描述為經理人必須忍受的、沒有絲毫貢獻的勞力工作。但作者認為，開會是有用的，而且是必須的。會議是從事管理工作必經的媒介，中層管理者不可能避免開會，但他們可以讓開會這件事變得更有效率。為什麼這麼說呢？
因為中層管理者工作中很重要的一個部分是提供信息與技術，並且要把高效、優質的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。怎麼樣才能讓開會這件事變得高效呢？
作者認為，中層管理者應該定期召集他的下屬召開一對一的會議，在英特爾，一對一會議通常是由經理人召集他的下屬召開的，這也是維繫雙方從屬關係最主要的方法。一對一會議主要的目的在於互通信息以及彼此學習。經過對特定事項的討論，上司可以將其技能以及經驗傳授給下屬，並同時建議他切入問題的方式；而下屬也能就工作中碰到的問題向上司進行匯報。
那很多人覺得：「我和下屬（上司）開會不需要特別安排時間，我們在公司里隨時都能見面。」有事就直接說了，不用開一對一會議吧。但作者認為，這是很有必要的。因為會議跟這種隨時隨地的工作匯報是完全不同的情境。
一對一的會議前，下屬會準備一份會議綱要，這會促使他事先仔細考慮一下要提出來討論的議題；會議上，下屬會負責議程的進度和會議的氣氛，這些既能讓下屬對面臨的問題進行一次深入的思考總結，同時也是對下屬各方面綜合素質的一種考核。
作者認為，一對一的會議之所以有巨大的槓桿率，是因為它可以讓上司和下屬在會議上建立起共同的信息基礎，以及相似的處事方式。這樣一來，整個團隊就擁有了共同的意識。那麼，一對一的會議具體怎麼開呢？可以從一些績效數字，比如那些用來作為考核指標的訂單、生產量、項目進度等開始，匯報一下當前的情況，跟之前的情況做個對比，預測下一階段大致的走勢。一對一的會議要涵蓋上一次會議之後發生的任何重要的事情，但更為重要的是下屬要負責提出潛在的問題。
會議多長時間開一次呢？其實，開會的頻率主要取決於下屬對工作的熟悉程度。如果下屬對這個項目已經很熟悉，那麼管理者就可以適當降低開會的頻率。如果他處理的是一個新項目，那麼中層管理者就要提高和下屬開會的頻率，及時溝通最新的進展，對於發現的問題儘快給出建議和指導。
開會的時候，除了正常的工作匯報，中層管理者還要讓下屬對遇到的困難暢所欲言。怎樣才能做到這一點呢？作者的招數是「再多問一個問題」。當中層管理者覺得下屬已經講完他要說的話，應該再問一個問題，通過發問，跟下屬進行進一步的交流，直到彼此都覺得已經「知無不言、言無不盡」。
對於會議中達成的共識、得出的結論，一定要寫下來，而不只是記在腦中。為什麼呢？因為動手記下來這個動作本身就表示一種承諾。如果中層管理者看到下屬把這些結論記錄下來，某種意義上講，他就可以默認未來會看到事情的進度。而對於那些一時半會兒無法達成共識的事情，或者會議討論中涉及的一些重要但不太緊急的事項，還需要把它們列入存檔中，留待下次討論。
績效考核
績效考核作為中層管理者給下屬的工作反饋，常常被用來決定對下屬的獎勵，不管是職務上的升遷、加薪還是分配股份等其他方式。通過績效考核，第一，檢視下屬的技能水準，看看下屬缺乏哪些技能並設法增強；第二，加強激勵力度，好讓已具備適當技能的人創造出更高的績效。所以，作者認為，好的績效考核是管理槓桿率最高的行為。
千萬別以為只有大型企業或組織才需要做績效評估。任何機構都應該將績效評估列為管理實務的一環，不管是一個只有兩個助理的鄉村保險公司辦事處，還是教育機構、政府機構以及非營利性組織，只要你在乎運營績效，績效評估便勢在必行。怎樣評估下屬的績效能算作好的績效考核呢？
長期及短期績效
評估下屬時，必須權衡他的績效是長期的還是短期的。一名工程師可能必須拼命趕一個產品設計的方案來幫公司賺錢，這是短期的績效；如果他能想辦法制定出設計的標準和流程，好讓以後的設計師在接到類似項目時都能有經驗可供參考，從而更有效率，這就是長期的績效。在評估時，中層管理者必須同時考慮這兩個績效，至於哪個更重要，作者有一個萬能判斷法則那就是，看這兩種績效到底最後哪個能幫公司賺更多的錢。
避免落入潛力陷阱
除此之外，你還必須避免落入潛力陷阱。你必須不斷提醒自己，要評估的是績效而非下屬的潛力。所謂潛力指的是那些只有形式而沒有實質的事情。有的下屬給人一種見多識廣、精明能幹的印象，但一看業績，慘不忍睹。對這樣的下屬進行績效考核，不管他的社交能力、個人魅力有多大，最後一定是要用業績說話，因為我們要評估的是下屬實打實的產出，而不是那些表面現象。
個人、部門兩者兼顧
評估一個經理人時，你應該只評估他個人的績效，還是將他所管理的下屬的績效也包含在內？答案是兩者兼顧。因為你最終追求的是整個部門或團體的產出，而經理的責任則在於設法增加附加價值。你必須弄明白他到底附加了哪些價值：他對所管理的下屬做了哪些事？是不是任用了稱職的新人？他把新人或其他下屬訓練得如何？有沒有做其他有助於提高未來產出的事？在評估一個專業經理人的績效時，通常這個過程最為困難。
不過，績效考核雖然很重要，但如果不講究靈活性，恐怕也會出問題。即使下屬沒有達成當初設定的目標，他的績效考核仍然有可能被評為卓越。因為作者認為，目標管理的用意是讓人能夠按照設定的進度做事，但它並不是決定獎懲的標準。如果上司只是用目標管理來決定下屬的功過得失，以至於下屬只專注在制定好的目標，而錯失了其他更好的可能。
在評價一個組織的時候，雖然我們真正追求的是整體的績效，但這個整體績效很明顯是取決於，每一個個體的工作技能以及他們是否賣命打拼。在作者看來，公司的產能是各個小團隊產能的總和。只有團隊中的每一個體都盡其所能，這個團隊才會有最高的績效。所以，中層管理者如果想提高團隊的績效，第一步是訓練提升下屬的知識和技能，第二步是讓自我實現成為每一位下屬工作的動力，因為只有這樣，他們才會自發地去解決工作中的問題，工作動力也才能源源不斷。
所以，要想提高組織中每一個個體的績效，中層管理者需要做的只是站在下屬的立場看待下屬的工作，幫他設定衡量指標，找好對手並制定跑道，下屬很自然地就會在這個跑道上自我驅動，不斷向前。
你在公司里是真有貢獻還是只是個傳聲筒？你如何增加附加價值——這唯有靠你不斷地設法增加你的產能。你是個經理人，而這本書的中心思想便是「公司的產能是經理人個別產能的總和」。理論上，一天24小時你都該竭盡全力追求進步，提高產能。
