橫向領導力-讀書筆記
作者羅傑·費希爾,哈佛大學教授，「哈佛談判項目」主任，同時供職於衝突管理諮詢公司和劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判諮詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。
這是一本為普通員工定製的領導力課程，也是哈佛大學最受歡迎的職場溝通經典。聯合國發展署主導編寫，羅伯特·西奧迪尼、查理· 芒格、史蒂芬·柯維激賞推薦！聯合國發展署委託本書作者詳細闡釋「橫向領導力」原理，為團隊溝通過程中可能遇到的問題提供了大量的管理工具和解決方案，有助於你全面提升橫向領導能力，從而主動把握自己的職場生涯。
與人合作絕對是世界上最難的事情之一，時間往往在摩擦中白白消耗，分到與自身能力不相稱的任務，或是由於某種差異而衝突不斷，長達數小時但結果欠奉的會議可以說是司空見慣。有時我們磨合團隊所花的時間甚至遠遠超出完成實質性工作的周期。大多數人寧可多花一些工夫獨立完成任務，也不願意與他人合作。
作者認為只有「一把手」才能領導，這是職場最大的誤區和陷阱！其實領導力並不需要運用這種上下級的權力，哪怕你和別人是同事，是平級，仍然可以發展你的領導力。這種能夠不依靠行政權威，僅憑你自己的能力就能夠與他人合作完成艱巨任務的能力，就是橫向領導力。
培養個人技能
作者認為之所以工作效率低，與人合作非常困難，是因為我們自身的技能不行。比如在大部分情況下，即使你想幫忙，也不知道如何着手。即使你告訴大家應該配合起來，情況照樣原地踏步；你清醒指出整個團隊已經浪費了大量時間，情況還是依然故我。當你強烈地表達出自己的挫敗感時，你自己也成了問題的一部分。
作者說人們無法使團隊合作得到的改善的原因就是個人技能有限，無法對良好的合作有清晰的認識。因此，要想與人合作首先自身的能力要足夠硬，首先要把自身的工作效率和技能提升上來。
那要如何提升自己的技能呢？首先我們要知道自己需要培養哪些技能。作者告訴我們一個人的工作技能有5個方面，分別是：目標整理術、思考整理術、計劃修正術、激勵管理術、反饋的藝術。
目標整理術
不管你做什麼，你都需要有一個明確的目標。你可能在搭建圍牆，撰寫報告，或者努力改善你與他人的合作方式。如果你的任務是選擇目標，你就更需要目標了。你需要知道為什麼你需要目標。
優秀的目標需要符合四個標準：鼓勵你付出更大的努力；有助於對成功進行衡量；對你付出的努力進行評估；鼓勵你從現在開始努力；保證你的日常工作有助於實現你想要獲得的最終結果。並且要不斷的修改這些目標，確保它們相互協調。
比如，你是一名律師。那麼，你的長期目標可以是五年之內，開一家私人律師事務所，專注於最喜歡的案件：軟件知識產權案件。
其次，中期目標。就是兩年之內，你會與這個領域的三個客戶合作，並且憑藉自己的力量給公司帶來兩個客戶。在業內以擅長知識產權領域的案件聞名，將發表一篇關於軟件版權案件的文章。
最後，近期目標。到這個月的月末，憑藉我在目前案件上的優異表現，管理合伙人將同意讓你來wt口頭辯論。會在業餘時間研究斯坦帶來的新案件，並向他提出一些良好的建議，讓他把新案件交給你來處理。會加入版權商標律師委員會。
思考整理術
能夠高效解決問題的前提，是高效思考分析問題的能力。那怎麼樣能提升這種思考解決問題的能力呢？作者在書中提出了一個非常重要的方法，就是四象限法。所謂四象限法，它是一種系統思考問題的框架，能幫助你對遇到的問題清晰熟悉，找到解決辦法。
我們大多數人遇到問題的時候，常常會從問題的表象直接就跳到解決方案上，根本沒有一個有邏輯的系統思考過程。而當你擁有了一個更加規範的思維框架，能夠進行抽象思考的時候，你就可以依據這些規範提出更加可靠而有效的建議，四象限法就是這樣一個工具。為什麼叫四象限法？那是因為，作者認為你可以把任何一個問題都拆分成四個不同方面，每個方面代表一個象限。
比如，現在在你的頭腦中畫一個十字的坐標，橫軸的上下部分是區分現實和理論，豎軸的左右部分是區分過去和未來，這樣就能在思考問題的時候既考慮現實，也考慮理論；既考慮過去，也考慮未來。
而從實際應用的角度來看，這四個象限的內容就構成了思考問題的四個步驟：
第一步：分析問題是什麼，這是描述過去的現實；
第二步：分析可能的原因是什麼，這是思考過去情況的理論原因；
第三步：分析應該採取的策略是什麼，這是思考未來情況的理論策略；
第四步：具體的步驟是什麼，這是思考未來情況的現實行動。
計劃修正術
思考是沒有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多麼有條理，方向多麼明確，你的思想都不可能達到完美狀態。因此，我們需要在工作中不斷學習，不斷的修正計劃。作者認為，我們要按照準備—行動—總結—準備的順序工作。為了把思考和行動結合起來，並保持二者的平衡，你在工作中可以不斷重複這個簡單的模式。
比如，波音公司的工程師在設計製造首批737飛機時度過了一段艱難的歲月。經過充分總結，他們把這段過程中犯下的錯誤和走過的彎路寫成了一本厚厚的書，幫助後面的人進行參考。後來，所有製造首批767飛機的設計師都研究了這本書，結果他們的工作效率得到了很大的提高，工期也大為縮短。
激勵管理術
想讓你的團隊更好地工作，你自己首先必須更好地工作。當你自己的工作技能得到改善，你就可以更好地幫助他人改善工作技能。你自己的工作積極性越高，你就越有資格幫助他人提高工作積極性。因此，作者建議給每個人提供一份適合他的能力、能夠激發鬥志、值得尊重的工作。
反饋的藝術
我們要學習如何通過提供反饋來幫助別人。當你不是團隊領導，你怎樣鼓勵團隊獲得更好的反饋技能以及有關反饋的假設呢？作者建議，你可以向你的下屬、同事、上司表示感謝。他們可能會理解你的意圖，並效仿你的做法。
你可以詢問老闆、同事或下屬對你的表現有什麼看法。其中，請求你的同級或下屬指導你的做法會對團隊產生更大的影響。如果你想讓你的下屬向他們的下屬尋求反饋意見，最好的辦法就是讓他們知道你也願意向自己的下屬尋求反饋意見。
然後向他們提出一個具體的話題，這樣他們更容易表達自己的意見。如果你說「我的表現怎麼樣？」這是一個很難回答的問題。「但如果這麼說：關於我跟客戶的那次會談，你作為旁觀者，對我有什麼建議嗎？」或者「你知道我怎樣才能更有效地處理定價問題嗎？」這樣的問題回答起來要容易得多。
請求他人向你提供建議僅僅是一個開始。你應該仔細傾聽別人的建議，看一看哪些方法能夠為你所用。當你學到新的方法，應該讓他們知道這件事。對於向你提出建議的人來說，你所能提供的最好的回報就是把其中的一些建議付諸實踐。其次，你需要告訴他們哪種反饋能夠幫助到你。這樣你可以成為一個榜樣人物，當別人覺得這個方法好用的時候，就會效仿你。
明確目標
作者認為，要想有好的團隊協作，大家就必須有共同的目標，勁往一處使。如果團隊當中的每一個人都特別清晰、明確地知道大家想要實現的目標，那整個團隊的效能就是非常高的。那麼，怎樣才能讓團隊當中的每個人都弄明白團隊目標呢？解決這個問題至少要做到兩點。
弄清每一個任務的目的
即使是不重要的任務也應該有明確的目標。每當你接到上級的指示或同事的請示，你都應該弄清它的目的。你應該請他們提供「數據」。比如，你可能要拿一份報紙，因為這是老闆的吩咐。為了更好地完成這個任務，你需要知道它的目的。
如果你直接問老闆「為什麼」，老闆可能會回答說：「因為我讓你拿！」你應該讓她理解你的意圖。比如你可以說：「是的，老闆。為了儘快拿到您所需要的報紙，請告訴我您想用報紙幹什麼？」對於所有工作來說，原因和目的都很重要。類似地，你請別人幫忙時，你也應該提供「數據」。當你發出一個命令或請求，你應該花點時間解釋一下你的目的。
如果能用這樣的方法去和合作的同事一起交流任務的話，大家就能減少很多誤解和歧義，從而提高效率。所以，你下次和大家合作的時候，不要先着急開工，而是召集大家問自己兩個問題：1.我為什麼做這件事情？2.我做的這件事要實現的目的是什麼？
共同制定目標
制定目標時，讓每個人都參與進來，會提高大家的工作熱情。首先把任務分解成不同步驟，先讓大家討論，我們面臨的問題究竟是什麼，達成共識之後再討論這個問題可能的原因是什麼，以及我們能夠採取的策略是什麼，最後才是我們的目標行動計劃是什麼。
有了這樣一個清晰的思考框架，大家就都能夠參與到制定目標的過程中，從而讓每一個人都有參與感。只有在前期用心地花時間和團隊的成員達成共識，在後面執行的環節讓大家高效起來。即便每個人都達成了共同的願景，但每個人的精力、習慣和方法都不一樣，過程中還可能產生很多分歧。因此，我們還必須具備協調團隊成員，調動大家積極性，影響別人行為的能力。
如何影響別人
要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身份把你的信息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」。既然是協商，你提出的建議就必須接受大家的檢查。告訴別人應該做什麼與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對是非對錯的明確判斷。此外，你提出的問題和建議應該非常具體，便於進行清晰且易於操作的實踐，以引起大家的興趣。那具體應該如何做呢？
提出問題
要讓別人和你共同改變工作習慣，最簡便的方法就是提出問題。這種方法在關注問題的同時不明確指定可能引起同事反對的一種解決方案。在這裡需要注意兩點。
a、開放式提問
我們很容易養成通過提問強迫別人接受自己想法的習慣：「我們的確需要明天早上八點見面，你覺得呢？」「目前的情況無法令人接受，對吧？」這些說法雖然用的是疑問句，但其實是希望別人接受你的提議。
不要提出指向某個答案的引導式問題。相反，你應該提出指向某一範圍的開放式問題。比如「你覺得造成問題的原因可能是什麼」就是一個開放式問題。只能用「是」或「不是」回答的閉合式問題會限制人們的參與程度。
b、直接表達
有什麼想法我們要直接表達出來，而不是讓對方猜測。比如，一個丈夫忙了一周之後，周末的時候想要幫家裡做做家務，於是他就問妻子：「地下室還亂嗎？」結果妻子說：「多謝你關心，整整一個禮拜你都忙來忙去不幫忙，現在你還嫌地下室亂，你還好意思說？」不清楚的解釋自己提出問題的原因，本來是好心與對方合作，都可能造成對方的誤解。
如果我們這樣說，可能就不會產生這樣的誤解了。比如，可以這樣說：「媳婦，你辛苦了，我在想今天應該幫你做點什麼家務，你需要我做點什麼嗎？地下室需要我收拾嗎？」這樣是不是就不會產生誤解了，妻子肯定會非常感動，合作效率也會提高。
提出想法
如果你已經有了完美的答案，就不需要提問了。不管你有什麼信息、思想、建議、意見，你都可以拿出來分享。要把你的想法告訴別人與提出你的想法二者區分開。當你把想法告訴別人時，你認為他們應該採納你的想法，而當你提出想法時，他們只需要加以考慮。
「告知」就像發布命令一樣：「這是我們需要做的事。」「提出想法」則是解釋性的：「如果我們想不出更好的辦法，就可以這麼做。」你可以像宴請賓客一樣，把你的想法放到檯面上供同事選擇。不要把你的思想強加給同事。你的目的不是宣傳一種想法，而是尋找最好的想法，它並不一定是你提出來的。
如果同事提出的異議有道理，應該給予鼓勵。你應該讓大家來決定是否以你的想法作為出發點。即使你覺得自己有個好答案，你的目的也不是讓大家採用你的答案，而是調動大家的積極性一起合作，去尋找更好的答案，哪怕這個答案不是你提出來的也沒有關係。
示範
以身作則是影響別人的最好方法。不過作者說，要注意的不是你採取了行動別人就都會跟着做，要讓以身作則的示範效應產生作用也是有技巧的，你得注意兩點。
a、你的示範行動必須被別人看見
一家成功的有線電視公司的總裁一天晚上下班時發現電梯前的地毯磨破了，很容易把人絆倒。他很失望，因為沒有人主動修補地毯。他希望公司里的人看到問題就去解決，而不是把問題推給別人。第二天，他從家裡帶來一些膠帶，晚上把磨破的地毯粘好了。可是過了幾個月後，膠帶又鬆了。過了一個星期，還是沒有人處理這個問題。
總裁覺得很奇怪，他不知道為什麼還是需要由他親自解決這個問題。隨後，他意識到如果人們看不到他的行為，就沒有人效仿他。於是第二天早上8:45，有員工發現總裁跪在地上修補地毯。在員工們的踴躍堅持下，總裁把修補地毯的工作交給了他們。所以，如果你想要影響你的團隊其他成員，那就要把你以身作則的事情讓別人看到。
b、做超乎大家預期的事情
假設你是公司高管，開完會後留下來收拾遺留在會議室的咖啡杯，就會起到很強的表率作用。如果你是這位高管的秘書如果建議部門主管聚在一起就目前的某個項目進行溝通，這種行為也會違反人們對其主動性和職責的預期，大家就會認為，一個秘書都這樣全局考慮問題，我們是不是也應該這麼做呢？倘若這兩個人的行為顛倒過來，那麼就沒有人會注意。因為，大家會認為秘書收拾咖啡杯是分內之事。所以你想要以身作則，就不能僅僅是做分內的事。
