波士頓諮詢工作法：精準預測答案-讀書筆記
前幾天我們介紹了《波士頓諮詢工作法：精準發現問題》，而今天的這本書是精準發現問題的解答。請思考一下：「當我們發現問題以後，是如何解決問題的？我們如何做出決策？這個過程是怎樣思考的？是否擁有的信息越多，就越能做出好決策？書中提到，優秀的諮詢顧問或許沒有高超的信息搜集和分析能力，但總能比別人早一步看出問題所在，迅速提出解決方案，關鍵就在於他們擅長運用假說思考發現和解決問題。
什麼是假說思考？簡單來說，假說思考是指在信息還不充足的階段，率先找出最可能是正確答案的思考方式。那麼我們應該如何獲得這種能力呢？接下來我從兩個部分為大家介紹本書，第一部分：認識假說思考；第二部分：假說思考的實施步驟。
認識假說思考
不管是企業還是職場人，每天都要面對各種問題，比如，「怎麼改善收益？」「怎麼提高研發能力？」「怎麼在競爭當中，克敵制勝？」等等。還有，我們在寫報告，寫論文，寫方案的時候，本質上也都是在解決一個個具體的問題，只不過有的是在實踐層面，有的是理論層面。
職場工作者普遍相信，信息越多，越有助於做出好的、正確無誤的決策。因此，他們需要竭盡所能地搜集信息以判斷事情的本質，而為了解答隨之浮現的問題，必須再次搜集信息，周而復始地進行上述工作。
也就是說，很多人在解決問題的時候，先儘可能多地搜集信息，掌握事物的全貌，然後再去思考解決方案。這種做法被稱為「窮盡式思考」。喜歡採用「窮盡式思考」來解決問題的人，一般認為，信息越多，越有助於做出好的、正確的決策。
窮盡式思考
作者說，他們在跟企業接觸的過程中很少會用到「窮盡式思考」。因為看起來先儘可能多地搜集信息，掌握事物的全貌，然後再去思考解決方案很穩妥，但是操作起來效率比較低，而且準確性也得不到保障。
比如，採用窮盡式思考的企業里，經常見到這麼一種現象：一家公司為扭轉不良業績，決定重新規劃運營策略。因此，必須儘可能大量地搜集證據、信息，排查所有潛在的問題，比如產品開發、申請專利數、生產成本、庫存數量、產品質量、廣告宣傳、組織人員，等等。排查的這個過程是非常耗時的。 例如，在窮盡式思考之下，原先規劃限期三個月或六個月發現問題並提出解決方案的計劃，可能會遇到低效率甚至無法如期完成的問題。再者，因為未到收尾階段，無法掌握事件全貌，將導致企業面臨一個很大的風險。即使發現了問題關鍵所在，想要進一步深入探討，或者搜集補充資料，也沒有時間了，只能倉促定案。如果之前的研究判斷出了問題，也來不及修正了。所以，很多優秀的諮詢顧問，他們在尋找問題答案的時候，會用另外一套方法，叫做「假說思考」。
假說思考
假說思考就是在信息還不充分的時候，先根據初步的調研，給出一個暫時的答案，這個暫時性的答案就叫「假說」；然後，再根據進一步的調查或實驗，來迭代、修正假說，最終得到答案。
比如，日本有一位天才棋手，叫羽生善治。他棋風多樣、對戰技巧多變，勝率非常高。這位棋手就是一個很善於運用假說思考的人。羽生善治下的這種棋，叫將棋，是一種帶日本特色的象棋。在將棋的棋局中，每一步棋有不下80種步法。羽生說，落子之前的重點，不是巨細無遺地檢視所有可能性，而是要先憑過去的經驗和直覺，在剎那間排除絕大部分的步法，只留下兩三種「看似可行」的步法，然後把這3種步法在腦子裡的模擬棋局裡進行檢驗，最後做出決策。
這其實就很像是「假說思考」——先從所有可能性中，篩選出看起來還不錯的答案，然後再進行檢驗和修正。換句話說，就是要「看似可行」就出手，而不是滴水不漏地確認所有可能性之後才做決策。這種思考方式在下棋時很管用，在商務領域也同樣很管用。羽生善治認為下棋首先需要重視決斷力，也就是決策能力。儘管決策必然伴隨着風險，但還是要以「見招拆招」的態度果斷落子。下棋的每一個當下，決策依據的就是假說思考。
作者說，假說思考有助於掌控全局，首先憑藉自己具備的認知去勾勒事情的整體架構，再驗證自己的假說正確與否，一旦發現錯誤立即修正方向，重新架構假說。這樣才能掌握核心，工作才能得心應手。
假說思考的運用
假說思考主要分為建立假說和驗證假說兩個步驟。咱們一個一個來說。
建立假說
波士頓諮詢公司內部曾經進行過問卷調查，問諮詢顧問們，通常是在什麼狀況下想出假說的。排名第一和第二的回答分別是，討論還有訪談。討論就是就是在與人談話的過程中想到的，和同事、客戶開會等都包括在討論的範圍內。所謂訪談，包括企業管理顧問與客戶的訪談，或針對客戶的消費者、協力廠商進行的實地訪談。
比如，在華為，研發經理有一半以上的時間都在公司的一線銷售平台，日常工作有很大一部分是跟客戶訪談、交流。這是源於他們的一條行動原則，叫「一線呼喚炮火」，就是一切為銷售一線提供支援，重視客戶的聲音。
總之，討論、訪談是諮詢顧問們最常用的，建立假說的方法，也是我們在日常工作中，刺激新想法產生的有效方法。無論是討論，還是訪談，我們都能發現，好的想法不是靠我們坐在桌前苦思冥想就能想到的，而是要走出辦公室，多去交流，多去了解實況。
諮詢顧問在做訪談時會用到的一些技巧，首先就是，遇到重要問題一定不要輕易放過，要一層層往下挖。比如，訪談對象談到，「本公司A商品的市場占有率很高，深受市場好評」的時候，不要只是回應：「這樣啊！」還應該繼續追問：「為什麼A商品的市場占有率這麼高？」
受訪者可能會回答：「因為A商品的競爭力強。」那麼你要繼續追問：「你覺得強主要是強在哪裡？」這個時候，訪談就開始深入了。如果受訪者回答出了「A商品的設計採用了獨特的復古風格」或者「A商品比同類商品要多一個功能」，那麼，你才算是做到了刨根問底，找到了「A商品市場占有率高」背後的關鍵點。
驗證假說
在通過討論、訪談或調研等方式建立起假說之後，下一步就是驗證假說。驗證方法有很多，比如：①通過實驗進行驗證；②通過討論進行驗證；③通過分析進行驗證。當然，並非分別使用這些方法，企業管理顧問通常會穿插使用。討論就是你可以和不同視角的人去聊，看看他們有什麼想法。除了同事、客戶以外，還可以跟行業專家聊，跟市場消費者聊，等等。
其次，就是實驗。日本的連鎖便利店7-Eleven，就非常善於運用這種方法。7-Eleven一年的營業收入經常超過1700億日元，營業利潤率也超過35%，在日本零售界是頂級的水平。但如果實地調研7-Eleven便利店，就會發現，無論是商品價格還是商品齊全度，它都跟其他大多連鎖便利店沒什麼兩樣，選址也未必特別好。那麼7-Eleven為什麼還能創造出這樣龐大的利潤呢？作者說，這背後的一個很大的原因，就在於，7-Eleven會反覆地進行「建立假說—驗證假說」這個循環過程。
比如，過去7-Eleven的飲料專區，是本着「商品越齊全，銷量越好」的設想，儘量上架更多的飲料品類。後來，他們想進一步提升飲料區的整體銷量，就建立了一個假說：是不是商品越琳琅滿目，消費者反而會淹沒在信息洪流中，找不到他們真正想買的東西？為了避免這種情況發生，便利店是不是應該先替消費者做一輪商品篩選？
為了驗證這個假說，日本7-Eleven就實驗性地把飲料區的產品種類減少1/3。根據過去的想法，商品種類減少，銷售業績應該會下降。然而，這次的實驗結果竟然真的驗證了假說，業績反而增長了三成。 為什麼呢？原因在於，7-Eleven在精簡商品的時候，減少的是那些平時銷量不好的產品，把空出來的貨架空間，都擺放上暢銷商品。這樣就能讓多數顧客一眼就看到他們想買的商品，也避免了暢銷商品很快被拿光、來不及補貨的情況。
再比如，先假設把三明治跟杯湯類食品放在一起賣，會提升這兩種商品的整體銷量，那麼第二天就把兩樣擺在一起看看效果。如果確實賣得比之前好，就表示假說正確；如果銷量變差，就重新放回原位，或者再想想別的做法，然後再付諸行動，加以驗證。
由於7-Eleven建立了完備的信息系統，所以，頭一天設立了假說，第二天就可以通過營收數據得到結果，如果需要，隔天就可以進行其他實驗、驗證新的假說。一年最多可以進行超過300次實驗。可以說，7-Eleven的日常經營，就是在這樣「建立假說—驗證假說—迭代假說」的不斷循環中一點點改善的。最終，也在利潤數據上有了很好的反饋。
而在諮詢工作中，他們也會先通過討論、訪談或調研等方式建立起假說，然後再通過論證和實驗，來檢驗假說，再根據檢驗的結果，確認或者迭代、調整假說，一點點靠近那個，解決問題的最優路徑。
當然，不同的人，採取同一套方法，效果並不會完全一樣。有的效率高、準確率高，有的就相對弱一些。作者說，這背後的原因在於，他們的「假說思考能力」不同。要培養起強大的假說思考能力，要有不滿足於表象、不斷追問「為什麼」的探索意識，有快速吸收新信息、採納他人觀點的開放性，最重要的，還要有一種不屈不撓的「智識韌性」。
在剛開始嘗試建立假說的時候，犯錯是家常便飯。但如果因此就放棄假說思考，那麼永遠也沒法提升假說思考能力。假說的形成，要靠經驗的積累。所以，只有願意屢敗屢戰的人、不斷積累經驗的人，才能達到，只憑少量信息就能提出高明假說的地步。
